導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇企業(yè)績效管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

績效管理是人力資源管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。

企業(yè)績效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人)的績效成果能力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，其核心是企業(yè)績效。在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程中，它通過一組科學(xué)的工具和方法輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，在執(zhí)行過程中進(jìn)行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)合理地優(yōu)化與調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)績效管理包括業(yè)務(wù)單元經(jīng)營績效管理和員工績效管理，通過目標(biāo)管理和績效考核實(shí)現(xiàn)對組織戰(zhàn)略管理工作的落實(shí)進(jìn)行過程監(jiān)控和前期工作測評(píng)。其中，績效考核是核心，而目標(biāo)管理則注重將組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定量的準(zhǔn)備描述，盡量少用定性的軟指標(biāo)。

本文先分析了我國企業(yè)績效管理中存在的問題，接著指出問題的對策以及如何建立適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。

1企業(yè)績效管理概述

就員工績效而言，目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為?！翱冃墙Y(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績的記錄?！翱冃切袨椤钡挠^點(diǎn)認(rèn)為績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。還有人提出了績效的二維模型，認(rèn)為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面。其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。筆者認(rèn)為，應(yīng)采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，因?yàn)樾袨槭墙Y(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素。

如何有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)地提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標(biāo)，西方國家對績效管理進(jìn)行過很多研究。特別是20世紀(jì)80年代后期和90年代對績效管理涵義的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)。主要有三種觀點(diǎn):一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，即將績效理解為組織績效，通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工不是重要的考慮對象；二是績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，即將績效理解為員工的績效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心進(jìn)行績效管理；三是績效管理是管理組織和員工績效的系統(tǒng)，即認(rèn)為績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起提高組織的績效。

本文認(rèn)為，績效管理是管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^識(shí)別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效水平的信息，從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的前提下本來就是一個(gè)不可分割的有機(jī)體，因此，績效管理系統(tǒng)只有在針對組織進(jìn)行定位的前提下才能夠?qū)M織成員的個(gè)人的行為進(jìn)行定位。為了實(shí)現(xiàn)更好的績效管理，公司高層必須能夠準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，從而在績效管理系統(tǒng)中向員工準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，以保證績效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

績效管理作為決策支持系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其總目標(biāo)是做好決策支持，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。具體說來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中體現(xiàn)為一系列的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過各系統(tǒng)構(gòu)建的綜合運(yùn)作過程將這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交流和溝通，成為每個(gè)部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導(dǎo)的作用。也

2我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點(diǎn)己經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識(shí)，因此，許多企業(yè)都在實(shí)施或者準(zhǔn)備實(shí)施績效管理，然而在已經(jīng)實(shí)施了績效管理的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想的效果，因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進(jìn)績效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再實(shí)施績效管理。

2.1對績效管理的認(rèn)識(shí)不到位

從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績效結(jié)合起來”是績效管理的主要目的；28.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理的目的是“確定每個(gè)員工的績效目標(biāo)”；19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一；從績效管理制度的制訂來看，85.2%的被調(diào)查企業(yè)的人力資源部參與了績效管理制度的制定，82.7%的被調(diào)查企業(yè)的高層管理者參與績效管理制度的制定，59.30%被調(diào)查企業(yè)的中層管理者參與績效管理制度的制訂，16.50%被調(diào)查企業(yè)的一般員工參與了績效管理制度的制訂，從績效管理制度所起到的主要作用來看，5.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，20.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”；在績效管理/考核對“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”所起的作用方面，23.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，14.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”；很多企業(yè)認(rèn)為績效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”和“推動(dòng)員工工作業(yè)績的提升”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。

2.2績效管理理念存在偏差

科學(xué)的實(shí)施績效管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作中一項(xiàng)重要的手段和工具，成為企業(yè)充分利用資源,培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，我國大部分企業(yè)實(shí)施績效管理還處于剛剛起步階段，實(shí)踐中存在著各種各樣的問題，嚴(yán)重妨礙和削弱了績效管理發(fā)揮出應(yīng)有的作用。很多企業(yè)人力資源管理部門經(jīng)理談到績效管理都大吐苦水:企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，做的卻是無用功，員工害怕，經(jīng)理反感，績效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績效管理缺乏全面科學(xué)準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)，是導(dǎo)致我國企業(yè)績效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1對績效管理目的的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確

我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效?？冃Ч芾砝碚撜J(rèn)為，績效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個(gè)人績效，進(jìn)而提升企業(yè)績效的方式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)整只是績效管理的一個(gè)激勵(lì)措施，其目的是為了推進(jìn)績效管理，強(qiáng)化績效管理的實(shí)施效果。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會(huì)直接影}}向到績效管理的實(shí)施效果。

2.2.2績效管理與績效考核概念混淆

我國很多企業(yè)認(rèn)為，績效管理就是績效考核，考核和打分是績效管理的根本目的，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導(dǎo)致績效管理沒有按照完整的程序運(yùn)行。績效管理理論認(rèn)為，績效考核只是績效管理的一個(gè)重要組成部分，完整的績效管理流程是:績效計(jì)劃-績效實(shí)施-績效考核-績效反饋與面談-績效考核結(jié)果應(yīng)用，循環(huán)往復(fù)螺旋式上升?？冃Ч芾碇凶顬橹匾膬?nèi)容是:引導(dǎo)管理者通過輔導(dǎo)和幫助下屬提高個(gè)人績效來達(dá)到提升組織績效的目的。一個(gè)規(guī)范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結(jié)束的時(shí)候才填填表做個(gè)評(píng)價(jià)就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績效管理周期的總體工作目標(biāo)以及各個(gè)階段的具體工作目標(biāo)。同時(shí)，管理者在工作過程中還要時(shí)刻關(guān)注、記錄以及評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，隨時(shí)準(zhǔn)備為員工提供完成目標(biāo)績效的各種幫助和指導(dǎo)，而不是直到員工出現(xiàn)不良問題時(shí)反過來來指責(zé)批評(píng)員工。

2.3績效管理實(shí)施機(jī)制尚未形成

2.3.1績效管理的動(dòng)力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢

績效管理的核心目的是確保公司及各級(jí)管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)努力工作，變企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)壓力為各級(jí)管理者以及普通員工都分別承擔(dān)相應(yīng)的壓力，從而達(dá)到通過績效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業(yè)變成一個(gè)有機(jī)整體的目的。換一句話，績效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，即圍繞企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)在一段時(shí)期(通常是一年)當(dāng)中的經(jīng)營發(fā)展日標(biāo)自上而下地進(jìn)行分解，從而使企業(yè)從總經(jīng)理到部門經(jīng)理再到普通員工，共同分擔(dān)實(shí)現(xiàn)公司績效的責(zé)任，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的貢獻(xiàn)。因此，為了保證績效管理的有效實(shí)施，從績效壓力的產(chǎn)生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔(dān)，必須有一個(gè)完整的鏈條，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都將導(dǎo)致為績效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業(yè)中這些環(huán)節(jié)都存在一定的問題。主要表現(xiàn)在:員工參與制訂績效管理計(jì)劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績效管理程度偏低，導(dǎo)致績效管理動(dòng)力不足、傳導(dǎo)不暢?？冃Ч芾硎且匀w員工的參與為基礎(chǔ)的，績效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認(rèn)同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況，取決于實(shí)際執(zhí)行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績效管理的認(rèn)識(shí)越透徹越深刻，績效管理的動(dòng)力就越強(qiáng)勁，傳導(dǎo)就越暢通，績效管理的作用就發(fā)揮得越充分。

2.3.2績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足

完整的績效管理系統(tǒng)包括：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談和績效結(jié)果應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)，而且在系統(tǒng)運(yùn)行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業(yè)目前在這方面的差距還很大，很多企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)較為忽視制定切實(shí)可行的績效計(jì)劃；在績效考核環(huán)節(jié)中，不重視在績效考核前先訂立績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，在工作過程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，在績效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計(jì)劃。同時(shí)，還有很多管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)凋能力，領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，對員工管理不力。尤其是一些由專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的崗位轉(zhuǎn)到管理崗位上的人員，只注重抓業(yè)務(wù)和工作，而不善于與員工進(jìn)行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機(jī)會(huì)。很多理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，如果管理者在績效計(jì)劃制訂以及工作實(shí)施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會(huì)越小。否則會(huì)適得其反。我國企業(yè)在實(shí)施績效管理中，存在著這種前期缺乏績效計(jì)劃和績效標(biāo)準(zhǔn)，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導(dǎo)致企業(yè)及其員工對績效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業(yè)一方面要完整準(zhǔn)確地理解績效管理的全過程，另一方面還要注意加強(qiáng)對各級(jí)管理者進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)與開發(fā)。

2.4績效考核與評(píng)價(jià)不夠科學(xué)

2.4.1績效考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)

對于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一種是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，

與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種情況主要出現(xiàn)在對非業(yè)務(wù)

類人員的績效考核中；另一種則是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而實(shí)際戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉，這種情況在對業(yè)務(wù)類人員的考核中尤其突出。實(shí)際上，在設(shè)置績效考核指標(biāo)方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量通過深入細(xì)致的工作分析將績效考核指標(biāo)具體化、個(gè)性化，貼近員工的崗位職責(zé)；要由粗慢慢做細(xì)，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因?yàn)榭冃Ц纳剖且粋€(gè)漸進(jìn)的過程，如果不切實(shí)際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好；要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全而衡量確定績效指標(biāo)的取舍，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細(xì)化。因?yàn)?，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標(biāo)是非常重要的。同時(shí)銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，不應(yīng)該只單純地設(shè)置量化指標(biāo)，還要確定一些過程指標(biāo)和管理指標(biāo)。

2.4.2績效考核周期過短

有些企業(yè)績效考核頻率過高，間隔時(shí)間過短。很多企業(yè)對于行政事務(wù)類、職能管理類、技術(shù)研發(fā)類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當(dāng)?shù)?。其結(jié)果有兩個(gè)：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，長此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度，起不到考核的作用；二是有很多崗位的工作績效完成周期是比較長的，如果統(tǒng)一要求各個(gè)崗位工作人員的績效考核周期都一致，則會(huì)導(dǎo)致其績效考核無法進(jìn)行。因此，在確定績效考核周期時(shí)，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長時(shí)間刁能見到效果，比如對于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進(jìn)行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個(gè)季度刁能考核一次，而對于銷售人員和部門經(jīng)理，則可根據(jù)其職能按年度進(jìn)行考核。從國外公司的經(jīng)驗(yàn)來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結(jié)合的做法。由于我國企業(yè)剛剛開始實(shí)行績效考核，考核的間隔時(shí)間可以適當(dāng)短一些，但是也不能過于頻繁。

2.4.3績效考核主體不明確

許多企業(yè)在開展績效考核時(shí)搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評(píng)價(jià)上算得上科學(xué)和客觀公正，并且認(rèn)為，這就是國外通行的所謂360度績效考核。然而，仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)之所以采取這種大家相互打分評(píng)價(jià)的做法的真實(shí)原因，一方而是對績效考核的原理理解不清楚，另外還有一個(gè)更重要的方面，就是沒有人愿意明確承擔(dān)對員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的責(zé)任，因此而采取了這種大規(guī)模群體評(píng)價(jià)的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評(píng)價(jià)。然而，在規(guī)范的績效管理系統(tǒng)中，360度績效考核只是在對員工的績效進(jìn)行具體評(píng)價(jià)之前的個(gè)體信息搜集過程，并且其主要目的不僅是通過這種方式來評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，然后將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤，而是對員工提出改善工作的意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能。對員工的工作績效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，最終還是要由其管理者來承擔(dān)，只是，管理者在評(píng)價(jià)員工績效時(shí)，要充分考慮企業(yè)內(nèi)部的客戶(同事以及有合作關(guān)系的部門等)和外部客戶對員工的評(píng)價(jià)和反饋的意見。總之，在績效管理尤其是績效考核過程中，管理者是一個(gè)非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動(dòng)力來對所管理員工的工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)時(shí)，一個(gè)企業(yè)的績效管理才能真正落到實(shí)處，才能真正演化為一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

2.4.4績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)未能有機(jī)地融合起來

績效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，在實(shí)施中要注意考慮績效管理系統(tǒng)與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘用系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎(jiǎng)懲系統(tǒng)之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來看特，加強(qiáng)各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進(jìn)，刁能使企業(yè)的績效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、開發(fā)和提升員工能力以及增強(qiáng)對員工激勵(lì)的重要作用。一部分企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用。

3.我國企業(yè)績效管理的對策

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何學(xué)習(xí)借鑒世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，如何將績效管理理論與我國企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，是我們應(yīng)該研究探討的重要課題。

3.1提升企業(yè)績效管理理念

績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。因此應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強(qiáng)調(diào)績效管理的績效提升功能。高層管理者應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項(xiàng)日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)刊，甚至是抵制的心態(tài)來否定績效管理。人力資源管理部門在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)一候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績效管理的實(shí)施過程，更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級(jí)管理者與員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎(jiǎng)金和晉升職位這個(gè)層次上。

企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計(jì)劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地結(jié)成團(tuán)結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項(xiàng)決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎(jiǎng)勵(lì)什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實(shí)施績效管理，適應(yīng)日益急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

3.2企業(yè)完整績效管理的過程

企業(yè)相關(guān)管理人員應(yīng)該準(zhǔn)確把握績效管理全過程。一個(gè)完整的績效管理過程包括五個(gè)組成部分：制定績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。這五個(gè)組成部分缺一不可，缺了哪一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實(shí)施起來都會(huì)出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實(shí)踐中，最容易出現(xiàn)的問題是:過分看重績效考核這個(gè)環(huán)節(jié)，而忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績效管理很多人就會(huì)想起績效考核，而績效考核很容易與浪費(fèi)時(shí)間、流于形式等不良的評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。這種對績效管理的片面認(rèn)識(shí)，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會(huì)造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來。

3.3企業(yè)績效管理的模式

我國企業(yè)績效管理模式的探討根據(jù)我國目前的情況，借鑒國外經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論，適合我國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式探討如下：引入全局績效管理思想，形成企業(yè)全員績效管理模式。對企業(yè)的業(yè)績實(shí)行目標(biāo)管理，考查對象、考察重點(diǎn)是個(gè)體還是團(tuán)體，要根據(jù)任務(wù)目標(biāo)性質(zhì)和貫徹的深度來決定。如果任務(wù)的分解落實(shí)到個(gè)人，則應(yīng)以個(gè)體為主要管理對象，但現(xiàn)實(shí)生活中隨著人類分工的細(xì)化，個(gè)體明確任務(wù)和目標(biāo)的工作會(huì)越來越少，若完成任務(wù)要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，則團(tuán)隊(duì)工作越來越重要，在開發(fā)個(gè)體能力的同時(shí)提倡團(tuán)隊(duì)精神是非常必要的。在我國幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中形成的集體主義和利他性價(jià)值觀，加上現(xiàn)代用人制度的作用,團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)體業(yè)績和組織管理更應(yīng)該受到足夠重視，以團(tuán)體為重心的全局績效管理應(yīng)該是我國績效管理發(fā)展的一個(gè)方向,注重團(tuán)體的綜合組織和員工業(yè)績的績效管理模式應(yīng)成為我國企業(yè)績效管理的基本模式。

建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績效管理模式。企業(yè)績效管理是一種系統(tǒng)，也是一個(gè)持續(xù)交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機(jī)構(gòu)的協(xié)議來保證完成，協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統(tǒng)中來。對組織的測評(píng),不能沿用過去衡量部門的幾個(gè)簡單財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、毛利、營業(yè)費(fèi)用等,制定組織評(píng)價(jià)體系時(shí)應(yīng)考慮到測評(píng)的目的是幫助組織提高業(yè)績，而不是對組織的控制。組織在設(shè)計(jì)自己的評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)體系，讓組織自已創(chuàng)造出評(píng)價(jià)的指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定是績效管理中極重要的環(huán)節(jié)，它集中反映了組織的宗旨、遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略。

我國的績效管理模式不能只注重團(tuán)體,忽略個(gè)體的力量，對組織成員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并非是一成不變的，因而在監(jiān)控時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，設(shè)定成員行為的坐標(biāo)，希望能激發(fā)其成員更強(qiáng)的績效動(dòng)機(jī)，制定時(shí)需要成員的參與，并且指標(biāo)通過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)廣為人知,能量化的則必須量化，以使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)合理。

3.4企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實(shí)施步驟

績效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來看待，采用項(xiàng)目管理的方式來推動(dòng)它的實(shí)施，使企業(yè)各級(jí)管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。

(l)研究立項(xiàng)

研究立項(xiàng)主要從兩個(gè)大的方面進(jìn)行考慮：一是出具完整、易于理解的項(xiàng)目計(jì)劃書；二是將項(xiàng)目計(jì)劃書遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項(xiàng)目的可行性上達(dá)成一致。人力資源管理部門經(jīng)理要通過持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認(rèn)識(shí)到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與管理，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)過程需要花費(fèi)較長的時(shí)間，人力資源管理部門經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作。有了總經(jīng)理的支持，績效管理就成功了一大半。

(2)組建績效管理團(tuán)隊(duì)

各部門經(jīng)理是績效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)。在績效管理的實(shí)施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實(shí)施。所以，人力資源管理部門經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷績效概念的同時(shí)，也要向各部門經(jīng)理進(jìn)行宣傳。在總經(jīng)理向意立項(xiàng)后，組建績效管理團(tuán)隊(duì)要吸納他們加入。成立團(tuán)隊(duì)之后，依據(jù)績效管理的流程和理念確定每個(gè)人的角色，賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責(zé)，確定其工作目標(biāo)。

(3)培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)

管理團(tuán)隊(duì)的意識(shí)、觀念和能力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個(gè)極為重要的項(xiàng)目。人力資源管理部門經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采取舉辦團(tuán)隊(duì)研討會(huì)，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個(gè)部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方法和技巧，以保證其推動(dòng)績效管理的力度。我國企業(yè)的績效管理體系之所以會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個(gè)主要的原因就是：各級(jí)人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時(shí)也不能忽視對普通員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作做得越好，績效管理就越能順利實(shí)施。

(4)確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。管理團(tuán)隊(duì)要立足長遠(yuǎn)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)。

(5)設(shè)計(jì)績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計(jì)績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進(jìn)行。同時(shí)一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進(jìn)行績效考核。

(6)項(xiàng)目的檢查評(píng)價(jià)

在項(xiàng)目開始實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采用質(zhì)量管理的方法進(jìn)行檢查評(píng)定，不斷地總結(jié)和提高，使績效管理系統(tǒng)得到修整和完善。

結(jié)論

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何提高組織績效，激勵(lì)員工是經(jīng)理人和管理者的頭等大事，因此，企業(yè)必須引進(jìn)全新的績效管理思想，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

本文對我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現(xiàn)在思想認(rèn)識(shí)和具體實(shí)施上，僅僅只是把績效考核當(dāng)作績效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機(jī)制，沒有把績效管理上升到企業(yè)自我提升和個(gè)人價(jià)值自我提升的手段的認(rèn)識(shí)上來。通過對這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構(gòu)建適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。

應(yīng)當(dāng)指出，績效管理不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，是一個(gè)不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程。績效管理在實(shí)施過程中應(yīng)該不斷應(yīng)用員工和管理人員的反饋信息，完善績效管理的具體操作手段，這樣才是一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)，才是真正有利于提升企業(yè)管理水平的管理手段。

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篇2

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-8646（2016）09-0146-02

1制藥企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及其發(fā)展問題

1.1績效管理制度的不完善

我國制藥企業(yè)管理人員整體素質(zhì)偏低，這就造成了制藥企業(yè)管理不正規(guī)、人員管理意識(shí)低下、管理人員能力不強(qiáng)，很少有企業(yè)愿意花費(fèi)大量的資金和時(shí)間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業(yè)將其他企業(yè)的績效管理制度完全復(fù)制過來而不考慮自身情況，也有企業(yè)是因?yàn)橹懈邔庸芾砣藛T不支持，這也引發(fā)了績效考核問題。這就造成了執(zhí)行人員工作的盲目性，最終由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，增加了績效考核隨意性。

1.2績效管理主觀性強(qiáng)，實(shí)質(zhì)流于形式

雖然部分企業(yè)想方設(shè)法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業(yè)人員數(shù)量和素質(zhì)等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執(zhí)行。員工認(rèn)為企業(yè)績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關(guān)系，認(rèn)為只要不扣工資就可以。而企業(yè)中層管理人員又將績效管理作為工作任務(wù)，完全當(dāng)成工作內(nèi)容填制表格就草草了事，考核數(shù)據(jù)難以反映企業(yè)實(shí)際情況。可以說，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關(guān)。這樣得出的績效考核結(jié)果根本不能作為評(píng)判員工優(yōu)秀與否的依據(jù)，也完全違背了企業(yè)開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優(yōu)秀員工工作積極性和主動(dòng)性，于企業(yè)長期發(fā)展十分不利。

1.3績效管理認(rèn)知不足

我國部分制藥企業(yè)管理層尚未認(rèn)識(shí)到績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓(xùn)，其他部門員工對績效管理缺乏有效的認(rèn)識(shí)和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領(lǐng)導(dǎo)者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴(yán)重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質(zhì)低下、管理層錯(cuò)誤認(rèn)知致使績效管理由實(shí)質(zhì)流于形式，他們不知道如何開展科學(xué)合理的績效考核，更談不上績效考核結(jié)果評(píng)價(jià)。

1.4考核結(jié)果反饋不及時(shí)、不完善

完善的績效管理包括績效計(jì)劃制定、實(shí)施、結(jié)果反饋及應(yīng)用等幾大方面，而在企業(yè)實(shí)際工作中，受企業(yè)管理水平和經(jīng)營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業(yè)至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結(jié)果反饋工作，很多企業(yè)都未認(rèn)識(shí)到其重要性。只有讓員工看到考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，才能及時(shí)的加以更正。管理者擔(dān)心員工對考核結(jié)果不滿，而刻意回避績效考核結(jié)果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結(jié)果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業(yè)在績效管理制度設(shè)計(jì)上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準(zhǔn)確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。

2改善制藥企業(yè)績效管理問題的相應(yīng)措施

2.1從企業(yè)自身情況出發(fā)，完善績效管理制度

我國大部分制藥企業(yè)起步晚，中層管理人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，管理水平也不高。根據(jù)這一情況，制藥企業(yè)要不斷加強(qiáng)管理人員知識(shí)培訓(xùn)，豐富管理工作經(jīng)驗(yàn)，提高管理水平。同時(shí)，人力資源管理部門工作人員還應(yīng)積極掌握專業(yè)理論知識(shí)，提升自身素養(yǎng)，推動(dòng)企業(yè)人力資源工作的順利開展。根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，制定合理的崗位說明書，建立規(guī)范、合理的績效管理體系。制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮各部門崗位作用，激發(fā)員工積極性和主動(dòng)性，加強(qiáng)企業(yè)績效管理體系建設(shè)。

2.2客觀評(píng)價(jià)考核過程，制定合理的考核指標(biāo)

針對績效考核中的主觀性強(qiáng)這一問題，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)從考核指標(biāo)制定方面入手，嚴(yán)格遵循績效考核制度開展工作。對于不同崗位，制定考核指標(biāo)時(shí)要充分考慮到工作性質(zhì)和內(nèi)容差異，采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，設(shè)計(jì)出相適應(yīng)的崗位考核指標(biāo)。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標(biāo)還應(yīng)將員工品德、工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼?zhèn)洹?，?jiān)決不用無德無才之人，真正發(fā)揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標(biāo)要對員工的優(yōu)秀、良好、及格或不及格有一個(gè)明確的規(guī)定。

2.3加強(qiáng)績效管理知識(shí)宣傳，提高員工的認(rèn)識(shí)

績效管理是當(dāng)前企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段和重要工具，它與每個(gè)部門、每個(gè)員工都息息相關(guān)，因此，整個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業(yè)績效管理制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷加大員工宣傳和培訓(xùn)力度，讓企業(yè)中的每個(gè)人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業(yè)管理人員應(yīng)努力學(xué)習(xí)績效管理知識(shí)，充分了解績效管理對企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用，并通過績效管理工作的開展，對企業(yè)、部門及員工工作效率的促進(jìn)作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業(yè)工作問題，快速達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，將績效管理工作落到實(shí)處，有效利用企業(yè)資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應(yīng)通過培訓(xùn)等方式，讓員工正確認(rèn)識(shí)績效管理，確?？冃в?jì)劃的順利執(zhí)行，發(fā)揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。

2.4加強(qiáng)考核結(jié)果反饋，重視反饋環(huán)節(jié)

無論是績效考核還是知識(shí)培訓(xùn)，都是為了績效結(jié)果反饋?zhàn)鲣亯|，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業(yè)績效管理制度在設(shè)計(jì)時(shí)要進(jìn)行考核周期設(shè)置，并在一個(gè)周期結(jié)束后向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工及時(shí)了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強(qiáng)員工的成就感和認(rèn)可度。人力資源管理部門還應(yīng)做好績效管理相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、整理，提高數(shù)據(jù)信息的利用率和使用價(jià)值，幫助員工掌握工作中的癥結(jié)，及時(shí)將結(jié)果反饋給企業(yè)管理層，建立有效的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，提升企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，提高制藥企業(yè)管理水平?？冃Ч芾砉ぷ鞑皇且怀幌?、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協(xié)力、積極配合，只有建立了有效的上下級(jí)溝通，才能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

3結(jié)語

如今是一個(gè)人才競爭的時(shí)期，只有將個(gè)人價(jià)值最大化，才能夠使企業(yè)取得有利的發(fā)展優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，而績效管理就是要充分發(fā)掘每名員工的能力，使企業(yè)人員能夠齊心協(xié)力、實(shí)現(xiàn)群策群力。因此，制藥企業(yè)必須要落實(shí)績效管理工作，維持企業(yè)長期發(fā)展動(dòng)力，加快自身管理工作建設(shè)，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

［1］湯興，段文軒.企業(yè)社會(huì)責(zé)任及羚銳制藥的實(shí)踐［N］.經(jīng)理日報(bào)，2011.

篇3

簡言之，績效管理是通過戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制定績效計(jì)劃、進(jìn)行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)、最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。

在很多企業(yè)的管理中，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項(xiàng)工具，對他們來說是可有可無；在管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負(fù)擔(dān)或者說是包袱。其實(shí)，績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

首先，高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來考慮如何借助績效管理提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，各級(jí)管理人員與員工應(yīng)改變對績效管理的認(rèn)識(shí)，績效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。各級(jí)管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理。

篇4

二、基于目標(biāo)管理的績效管理模式在煤礦企業(yè)中的運(yùn)用

(一)模式的建立

目標(biāo)管理以制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心，重視全員參與和自我控制，其管理過程為：制定目標(biāo)分解目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)結(jié)果考評(píng)和反饋，其與績效管理的各環(huán)節(jié)內(nèi)容相契合，且二者均以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，將二者結(jié)合起來，構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)的績效考評(píng)制度和工作目標(biāo)體系，有利于理清煤礦企業(yè)各方面關(guān)系，協(xié)調(diào)各方面矛盾，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個(gè)人目標(biāo)充分結(jié)合，能夠最大限度調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)積極性，提高煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。煤礦企業(yè)的生產(chǎn)管理是一個(gè)周而復(fù)始的過程，基于目標(biāo)管理的績效管理實(shí)際上為煤礦企業(yè)提供了一個(gè)不斷改進(jìn)、循環(huán)上升的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，該模式以煤礦企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)作為整體績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)定各部門特定目標(biāo)并以此作為各部門的績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對各目標(biāo)各進(jìn)行逐一分解，擬定各級(jí)管理目標(biāo)并作為員工績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，再吸收員工提出的意見對擬定目標(biāo)進(jìn)行修訂，監(jiān)控各目標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)獲取反饋信息，并對員工進(jìn)行考核，形成一個(gè)溝通、控制的管理流程。

(二)模式的應(yīng)用

績效管理的實(shí)行是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于目標(biāo)管理的績效管理模式一定要重視對煤礦企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的把控，并將各執(zhí)行部門的績效目標(biāo)作為重點(diǎn)關(guān)注對象，通過績效評(píng)價(jià)模式、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)、績效評(píng)價(jià)層次的轉(zhuǎn)變，最終將煤礦企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)合二為一。在實(shí)際運(yùn)用中，首先要結(jié)合本礦實(shí)際，綜合考慮原煤產(chǎn)量、目標(biāo)成本、安全生產(chǎn)、人員工資等因素，對整體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和量化，構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)體系，以此來準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際績效和企業(yè)的整體績效水平；然后對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)督和考核，從規(guī)范績效考核程序入手，建立其層層考核、層層把關(guān)的績效管理制度，及時(shí)糾正偏差，對具體工作進(jìn)行指導(dǎo)，并形成下級(jí)向上級(jí)反饋意見的申訴機(jī)制，使溝通反饋貫穿于整個(gè)績效管理體系中；最后是對績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用，績效結(jié)果的反饋和評(píng)估，可使管理人員參與到績效評(píng)價(jià)當(dāng)中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理過程中出現(xiàn)的問題并做出改進(jìn)，不斷提高自身的管理水平。

篇5

績效管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1、可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展促進(jìn)其形成—個(gè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；2、充分發(fā)掘人力資本的潛能，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感，使他們工作更加投入；3、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績效；4、通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系，給員工提供表達(dá)自己工作愿望和期望的機(jī)會(huì)?？傊?，績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達(dá)到改善組織績效的目的。

二、民營企業(yè)績效管理存在的問題

績效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，但如何科學(xué)地實(shí)施績效管理，不同類型的企業(yè)遇到的問題各不相同。在民營企業(yè)實(shí)施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績效管理，具體包括績效計(jì)劃、管理績效、績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績效四個(gè)環(huán)節(jié)。在績效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。故績效計(jì)劃、管理績效環(huán)節(jié)的工作是相對重要的。但是，民營企業(yè)管理者現(xiàn)有素質(zhì)難以承擔(dān)績效管理的重任，同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績效管理所要求的任務(wù)。具體而言，民營企業(yè)在實(shí)施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對績效管理實(shí)施目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達(dá)到客觀評(píng)價(jià)工作業(yè)績、保證公司各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一定的基礎(chǔ)工作，如規(guī)范的管理制度、科學(xué)的決策機(jī)制等，單單靠績效管理是無法達(dá)到這些目的的。績效管理要結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要而設(shè)定，不能超越企業(yè)實(shí)際所處的階段而盲目追求不切合實(shí)際的目標(biāo)。

（二）高層管理者素質(zhì)不高，影響了績效管理計(jì)劃的制定。一些早期的民營企業(yè)家文化基礎(chǔ)普遍較差。企業(yè)擴(kuò)展后，其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗(yàn)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。同時(shí)，中層管理素質(zhì)不高，影響了績效管理計(jì)劃的執(zhí)行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過程。在民營企業(yè)中，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，員工的來源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績效狀態(tài)中。

（三）績效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。部分民營企業(yè)把績效考核當(dāng)成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進(jìn)行充分的溝通，過多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范，是否實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，忽略了未來的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現(xiàn)為靜態(tài)的，而不是根據(jù)新形式需要而動(dòng)態(tài)發(fā)展，當(dāng)然其考核結(jié)果也不足以與員工晉升、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等掛鉤，也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機(jī)制和人員行為的激勵(lì)機(jī)制，最終導(dǎo)致績效管理工作的失敗。

（四）績效管理隨意性強(qiáng)。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評(píng)估系統(tǒng)，無論是對評(píng)估結(jié)果不滿或是對評(píng)估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來。

（五）業(yè)績和激勵(lì)驅(qū)動(dòng)乏力。由于民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范，且沒有正常的評(píng)價(jià)機(jī)制，使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，沒有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了，業(yè)績自然就退至二線了。在激勵(lì)杠桿上，大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵(lì)杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵(lì)，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統(tǒng)一。

（六）認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實(shí)施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u(píng)制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評(píng)估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評(píng)結(jié)果缺乏信度和效度。

（七）考核指標(biāo)不合理。民營企業(yè)設(shè)立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，加上企業(yè)制定目標(biāo)時(shí)也往往想當(dāng)然拍腦袋的比較多，目標(biāo)本身沒有得到執(zhí)行者的認(rèn)同，造成了許多考核指標(biāo)的設(shè)定不合理?？己酥笜?biāo)設(shè)定的一個(gè)基礎(chǔ)是良好的目標(biāo)管理。

（八）缺少正面企業(yè)文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負(fù)面的，一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負(fù)面企業(yè)文化的影響。比如，現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿了類似定了白定、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結(jié)果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。出現(xiàn)這種情況主要是因?yàn)榭己苏卟辉笇⒖己私Y(jié)果反饋給被考核者，擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態(tài)度?？己苏弑旧頉]有反饋意識(shí)，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

三、民營企業(yè)績效管理對策

由于我國民營企業(yè)的特殊成長經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績效管理的辦法來進(jìn)行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對于已經(jīng)完成原始積累，且初具規(guī)模的民營企業(yè)來說，要實(shí)施績效管理，必須從多方面創(chuàng)造條件，不斷完善。

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)只有建立科學(xué)規(guī)范的管理制度和治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，實(shí)現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變，才能在我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。

（二）建立接納與運(yùn)用績效管理的組織文化。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強(qiáng)調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個(gè)員工績效評(píng)估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì)，方能確保個(gè)別工作績效的加總可達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)績效金字塔概念，組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略組織績效體系員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設(shè)計(jì)和方法，至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業(yè)在平時(shí)的管理工作中應(yīng)把績效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng)，做好各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)工作；將績效管理工作與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來；實(shí)施有效的績效管理必須與建設(shè)高績效的企業(yè)文化相結(jié)合。做好上述工作，有助于企業(yè)員工績效和企業(yè)整體績效的提高。

（四）應(yīng)明確制定績效計(jì)劃目標(biāo)?？冃繕?biāo)的制定是整個(gè)績效管理工作的重要基礎(chǔ)，同時(shí)也是績效管理循環(huán)的開始。在這個(gè)階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工在一起，就員工一個(gè)考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)，以及需要上級(jí)的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，找到正確的工作路線。首先，企業(yè)的最高管理層要確定整個(gè)企業(yè)的績效目標(biāo)，然后傳達(dá)和分解給下一級(jí)的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為對企業(yè)員工的個(gè)人績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，績效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此，績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個(gè)簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進(jìn)行考核的全部內(nèi)容。

篇6

對于企業(yè)而言，職能部門不參與經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)效益的贏取，因此，很難直觀考察其表現(xiàn)，因此，職能部門的績效管理沒有得到相應(yīng)的重視，往往被嚴(yán)重忽視，甚至處于空白狀態(tài)，形式化嚴(yán)重，針對性不強(qiáng)，很難實(shí)現(xiàn)對職能部門員工工作積極性的激發(fā)，不利于工作模式和方法的改進(jìn)，管理水平不高，甚至引發(fā)人員的嚴(yán)重流動(dòng)，無法為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。在短期內(nèi)考察，職能部門的績效管理水平對企業(yè)發(fā)展影響不突出，但是，立足長遠(yuǎn)，容易誘發(fā)企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面的薄弱問題，造成管理領(lǐng)域問題根深蒂固，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)，造成企業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸。為此，要全面進(jìn)行企業(yè)職能部門績效管理策略的探討，切實(shí)提升員工職業(yè)技能水平，強(qiáng)化管理素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提高，使得企業(yè)能夠更好地應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的各種不利因素，提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

一、對企業(yè)職能部門績效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進(jìn)行有效均衡

對于企業(yè)的職能部門而言，其包含諸多類型的事務(wù)，尤其是要面對大量的協(xié)調(diào)溝通工作，因此，很難實(shí)現(xiàn)對考核指標(biāo)的合理量化，主要使用的是定性指標(biāo)，存在嚴(yán)重的主觀性，隨意性突出，很難形成強(qiáng)有力的說服力。職能部門要發(fā)揮對業(yè)務(wù)部門的支持作用，提供更好的服務(wù)，做好監(jiān)督，因此，對員工的溝通能力要求較高，需要得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實(shí)現(xiàn)對職能部門員工工作業(yè)績的客觀反映。在具體考核中，很難花費(fèi)大量時(shí)間和精力對職能部門的工作進(jìn)行過程跟蹤和全面記錄，通常都是結(jié)合平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行判斷，致使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工表現(xiàn)存在誤差，與此同時(shí)，一旦對考核結(jié)果提出異議，很難提供更加有力的證據(jù)來消除員工的質(zhì)疑。

(二)職能部門工作繁瑣性使得績效計(jì)劃很難制定

對于績效管理而言，關(guān)鍵的一項(xiàng)就是制定績效計(jì)劃，需要考核者與被考核者形成共識(shí)，設(shè)計(jì)績效目標(biāo)。但是，職能部門通常聽命于上級(jí)部門，很多任務(wù)具有臨時(shí)性，影響因素較多，事先制定的績效目標(biāo)和時(shí)間控制都需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，尤其是面對大量的點(diǎn)狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績效考核工作面對較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)收集難度較大

對于職能部門的員工考核數(shù)據(jù)而已，與業(yè)務(wù)部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領(lǐng)導(dǎo)，抑或是直接領(lǐng)導(dǎo)，其它部門很難了解真實(shí)情況。但是，出于人情世故，很多領(lǐng)導(dǎo)都將評(píng)價(jià)提高，加之所在部門的認(rèn)同，評(píng)價(jià)虛高現(xiàn)象比較突出，客觀性不強(qiáng)，造成對業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團(tuán)隊(duì)合作模式，很難進(jìn)行職責(zé)的有效劃分對于職能部門而言，存在大量臨時(shí)性的團(tuán)體合作方式，尤其是面對一些突發(fā)和臨時(shí)性的工作，通常是一人承擔(dān)責(zé)任，多人進(jìn)行配合，需要投入部門較多的人員。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)對問題的有效解決，很多職能部門主要應(yīng)用A、B角色的方式，強(qiáng)度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績效考核所面臨的職責(zé)明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統(tǒng)介紹當(dāng)前主要績效考核的方式

(一)對直接上級(jí)評(píng)定方式的分析

對于員工在工作中的表現(xiàn)，最有發(fā)言權(quán)的是其直接上級(jí)，其具有豐富的評(píng)價(jià)根據(jù)，彰顯全面性與充分性，發(fā)揮對員工反饋考核結(jié)果的評(píng)定，在反饋結(jié)果的同時(shí)，為這種評(píng)價(jià)尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業(yè)采用，尤其是一些中小型企業(yè)。但是，這種方式使得上級(jí)的壓力較大，即便具有充足的證據(jù)，為了維護(hù)量化的同事關(guān)系，也對員工的表現(xiàn)給予較高的評(píng)價(jià)，所有員工都獲得了相應(yīng)的高評(píng)價(jià)，在正態(tài)分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態(tài)。

(二)對360度考核模式的介紹

這種考核方式實(shí)現(xiàn)了對直接上級(jí)考核方式的改變，將其應(yīng)用范疇進(jìn)行擴(kuò)展，涉及到與員工相關(guān)的各個(gè)人群，同時(shí)，評(píng)價(jià)的內(nèi)容也發(fā)生變化，在能力、素質(zhì)基礎(chǔ)上，增加了協(xié)作、工作風(fēng)格等項(xiàng)目，對員工進(jìn)行了更加全面和深入的評(píng)估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場和角度，甚至出現(xiàn)相矛盾的情況，因此，不可避免地產(chǎn)生矛盾性的評(píng)價(jià)。這種360度考核對工業(yè)的評(píng)價(jià)具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法，其管理的本質(zhì)源于目標(biāo)管理，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，制定與其相統(tǒng)一的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體行為，形成極具競爭力、能夠長期獲取效益的機(jī)制。在KPI的應(yīng)用下，企業(yè)的最高目標(biāo)與部門目標(biāo)高度一致，實(shí)現(xiàn)彼此之間的聯(lián)動(dòng)效果，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于工作業(yè)績的考核十分有效，與企業(yè)的目標(biāo)意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標(biāo)設(shè)計(jì)上存在較大的難度，實(shí)際操作中會(huì)遇到難評(píng)估和難衡量的問題。

三、如果提升職能部門績效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質(zhì)

績效考核相結(jié)合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質(zhì)模式，深入分析影響績效的各種因素，尤其關(guān)注對部門發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過程與結(jié)果進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，這對于職能部門的績效考核具有重大意義。

(二)強(qiáng)化績效管理的執(zhí)行力

對于企業(yè)績效管理，需要強(qiáng)有力的支持，與高層管理者的推動(dòng)關(guān)系密切，否則，任何模式都無法順利推行，尤其是對于績效不明顯的職能部門。為此，企業(yè)高層要給予職能部門的績效管理以高度重視。另外，相關(guān)職能部門的管理者也是績效管理的重要組成，對績效管理的執(zhí)行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時(shí)，職能部門的員工要正確認(rèn)識(shí)考核，在根本上推動(dòng)績效考核的合理進(jìn)行。

(三)明確職責(zé)，理順協(xié)作

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中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章編號(hào)：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司決定從2010年引入績效管理，在總經(jīng)理的支持下，公司人力資源部組織制定公司績效管理體系及工作方案。在這期間，人力資源部負(fù)責(zé)人與管理層做了多次的正式溝通，對中高層管理人員進(jìn)行了多次培訓(xùn)，整理了幾萬字的績效管理指標(biāo)手冊（適用于不同的員工），組織編寫了最新的職位說明書?？偨?jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會(huì)議上強(qiáng)調(diào)績效管理的重要性。而且，很多中層管理者也在會(huì)議上表態(tài)，認(rèn)為公司執(zhí)行的績效管理辦法比以往的管理辦法更優(yōu)，為提高公司管理水平，值得推行。但管理者們會(huì)上和會(huì)下的表現(xiàn)區(qū)別太大，主要表現(xiàn)為：

表現(xiàn)一：“你們說怎么做，我們就怎么做?！?/p>

績效管理實(shí)施后不久，某部門的負(fù)責(zé)人直接到人力資源部，把人力資源部編寫的《企業(yè)績效管理實(shí)施辦法》、《績效考評(píng)與獎(jiǎng)懲實(shí)施細(xì)則》、《企業(yè)員工行為考核辦法》等等全部拿出來，態(tài)度很誠懇地說：“你們說怎么做，我們就怎么做，只要告訴我們操作細(xì)節(jié)就行了?！睂?shí)際上，這個(gè)制度在發(fā)給各位負(fù)責(zé)人（包括班（站）級(jí)）的同時(shí)，已經(jīng)專門組織了多次培訓(xùn)，現(xiàn)在再提出這種簡單的問題，實(shí)際上是有的部門在敷衍，錯(cuò)誤地認(rèn)為“人力資源部要我們做什么，我們就做什么，做完了就算完成任務(wù)了，就算是做了績效管理?！?/p>

表現(xiàn)二：“精細(xì)化管理，我們的工作真的很多！”

在績效管理體系中，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，P即按照績效計(jì)劃，設(shè)定績效目標(biāo)；D即績效實(shí)施和輔導(dǎo)；C即績效考核與反饋；A即績效面談，考核結(jié)果，應(yīng)用這樣的流程進(jìn)行部門及員工的績效管理。在這個(gè)循環(huán)流程里，第一步是進(jìn)行績效計(jì)劃，設(shè)定績效目標(biāo)，由于采用一年為一個(gè)績效考核期，每月進(jìn)行考核扣減，每月分解全年指標(biāo)，規(guī)定一季度制定完成班組及員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫（KPI）?？墒侵钡?月下旬，仍有一些部門以工作忙為借口，沒有制定考核指標(biāo)。從管理要求來看，近些年，公司管理要求提高了，相關(guān)部門的工作量確實(shí)增加了，但卻沒有人從繁忙的事務(wù)性工作中抽身出來分析大家工作忙的原因，只按領(lǐng)導(dǎo)要求辦事。大家常說“計(jì)劃沒有變化快”，這就是“精細(xì)化管理，我們的工作真的很多！”的表現(xiàn)。

表現(xiàn)三：“迫于壓力，應(yīng)付了事?！?/p>

很多部門趕在規(guī)定的截止時(shí)間之前完成了績效計(jì)劃，但有的部門所制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)質(zhì)量差，把能完成、好完成的工作全寫上，不容易完成、容易被考核的全沒有，這樣的操作，根本沒有起到績效溝通的作用！這就是“迫于壓力，應(yīng)付了事”。的表現(xiàn)。

二、績效管理執(zhí)行難的原因分析

在執(zhí)行績效管理過程中出現(xiàn)一些難題，與公司管理層支持力度和重視程度有關(guān)，與基層執(zhí)行能力有關(guān)，也與績效管理為廣泛認(rèn)知和接受的程度相關(guān)。特別是公司上下對績效管理的認(rèn)識(shí)不到位、認(rèn)可度不夠高，有直接關(guān)系：

1、把績效管理看成是考核員工的一種手段，把績效管理等同于績效考核，只對績效考核表的設(shè)計(jì)與結(jié)果提要求，通過績效考核的手段完成績效管理。

2、企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏績效管理意識(shí)，認(rèn)為績效計(jì)劃、績效溝通、績效反饋、績效輔導(dǎo)等工作是負(fù)擔(dān)，對提高企業(yè)管理水平和盈利水平關(guān)系不大；認(rèn)為部門負(fù)責(zé)人的工作很多很忙，沒有必要讓他們直接參與績效管理的相關(guān)工作，他們只要按人力資源部的考核要求，年底把績效考核表填好就相當(dāng)于進(jìn)行了績效管理。

要想使績效管理真正成為幫助企業(yè)提高績效、提升管理水平的工具，公司、各個(gè)部門、班組的重視程度與認(rèn)可程度將起到重要的作用。

三、加強(qiáng)績效管理的幾點(diǎn)思考

（一）提高對實(shí)施績效管理的認(rèn)識(shí)

實(shí)施績效管理是建立責(zé)任壓力意識(shí)和機(jī)制的需要?？冃Ч芾韺?shí)行“以目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)”，通過將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有計(jì)劃地逐級(jí)分解到每一級(jí)組織，直至每一名員工，從而形成責(zé)任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統(tǒng)的企業(yè)，才可能成為一個(gè)符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的企業(yè)。

實(shí)施績效管理是建立新型用人與分配機(jī)制的需要。隨著公司績效管理體系的建立，在用人機(jī)制和分配機(jī)制上也將建立起一套科學(xué)、完善的評(píng)價(jià)機(jī)制，為企業(yè)負(fù)責(zé)人提供公平、公正的決策依據(jù)。

實(shí)施績效管理是公司加強(qiáng)精細(xì)化管理的需要。精細(xì)化管理的本質(zhì)是把提高管理效能作為基本目標(biāo)，用具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，建立全方位、全過程的標(biāo)準(zhǔn)體系、考評(píng)體系和激勵(lì)體系，使管理上的每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)都可以做到精確化、數(shù)據(jù)化，最終使整個(gè)管理過程達(dá)到可控、在控。而績效管理本身就是一個(gè)對各級(jí)團(tuán)隊(duì)和員工實(shí)現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要手段和主要工具，也具備相應(yīng)的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)體系，其目的是促使企業(yè)和員工效率、效能的提高。

實(shí)施績效管理是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的需要。實(shí)施績效管理的過程中，通過績效目標(biāo)的引導(dǎo)，使員工的個(gè)人目標(biāo)、公司各級(jí)機(jī)構(gòu)的組織目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到一致。績效管理能夠促進(jìn)員工不斷提高素質(zhì)和能力，適應(yīng)崗位工作的需要，通過公司與員工效率和效能的共同提升，促使員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，公司的目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了；公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，員工對公司的期望也就會(huì)實(shí)現(xiàn)。這是促使公司每位員工都積極、主動(dòng)、自覺參與的一個(gè)良性循環(huán)過程，是公司與員工實(shí)現(xiàn)“雙贏”的一個(gè)過程，也是實(shí)現(xiàn)公司與員工效率與效能提高，共同發(fā)展的一個(gè)過程。

（二）加大宣傳、貫徹和培訓(xùn)的力度，創(chuàng)造良好的績效氛圍

主要采用培訓(xùn)和交流的方式，進(jìn)一步提升人力資源績效管理部門負(fù)責(zé)人和績效管理專責(zé)及其他部門負(fù)責(zé)人及專職績效管理人員的業(yè)務(wù)能力，同時(shí)也要加強(qiáng)對員工績效管理知識(shí)的培訓(xùn)，特別是包括班組長在內(nèi)的各級(jí)考核者的培訓(xùn)，要讓大家都熟悉本單位績效管理辦法，掌握相關(guān)方法和技巧，正確對待績效考核，為營造重視績效管理的企業(yè)文化奠定良好基礎(chǔ)。加大宣傳、貫徹的力度，多一分宣傳、貫徹，就會(huì)少一分障礙，績效管理的效果就會(huì)提升一步。

（三）完善指標(biāo)庫，將指標(biāo)層層分解，落實(shí)到班組和員工

績效考核指標(biāo)是績效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，各部門在運(yùn)行期間一定要結(jié)合本部門和員工的實(shí)際情況，不斷修訂和完善指標(biāo)體系，細(xì)化班組考核辦法，讓指標(biāo)庫和實(shí)施辦法能真正地為績效管理服務(wù)。

（四）提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性

要管理好一個(gè)企業(yè)，規(guī)章制度和管理標(biāo)準(zhǔn)必不可少。加強(qiáng)績效管理，一定要提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，在嚴(yán)格執(zhí)行管理制度的同時(shí)，也要講求工作方法。（責(zé)任編輯：方涵）

參考文獻(xiàn)：

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［3］ 林新奇.績效管理手冊[M].中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,2006.

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1.概述

企業(yè)激勵(lì)問題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)的前沿和熱門課題：激勵(lì)設(shè)計(jì)理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速、成果顯著，現(xiàn)代管理科學(xué)在企業(yè)管理激勵(lì)方面的研究日益豐富，組織設(shè)計(jì)理論、行為理論等都是在管理激勵(lì)目標(biāo)下發(fā)展起來的分支學(xué)科。自20世紀(jì)50年代以來，隨著馬斯洛、弗魯姆、麥克萊蘭、洛克、等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵(lì)理論日益豐富。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如何構(gòu)建企業(yè)的績效管理框架，才能促進(jìn)企業(yè)健康、和諧發(fā)展，顯得尤為重要。

2.績效管理存在問題

2.1考評(píng)指標(biāo)方面存在的問題。一是績效指標(biāo)不統(tǒng)一，甚至互相矛盾，缺乏整體的協(xié)調(diào)性；二是指標(biāo)設(shè)置不夠精練，表現(xiàn)為指標(biāo)過多過繁，缺少重點(diǎn)，導(dǎo)致KPI成了PI，無法形成有效考評(píng)；三是實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的難度不統(tǒng)一，使被考核對象站在了不同的起跑線上，產(chǎn)生了竟?fàn)幍牟还叫?，也就大大地打擊了大家完成目?biāo)的積極性。

2.2權(quán)重分配方面存在的問題。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，企業(yè)進(jìn)行日?？荚u(píng)時(shí)，管理部門的考核作用在考評(píng)中被同化，每個(gè)管理部門的考評(píng)權(quán)重分配不科學(xué)，無法體現(xiàn)管理部門的實(shí)際管理職能。

2.3考評(píng)方法方面存在的問題。一是考評(píng)周期不合理。有些指標(biāo)不適合按月考評(píng)，比如費(fèi)用指標(biāo)；二是考評(píng)結(jié)果無法真正體現(xiàn)被考核對象在管理方面的進(jìn)步。

2.4績效考評(píng)工作的信息溝通不暢

考評(píng)指標(biāo)的確定、考評(píng)方法的執(zhí)行、考評(píng)結(jié)果的形成，都是由實(shí)施者來完成的，從而造成考評(píng)工作的信息溝通不暢，容易造成被考核者對考評(píng)結(jié)果不服氣和不理解，久而久之形成不滿情緒。

2.5側(cè)重個(gè)人考核。實(shí)際績效管理工作中，很多企業(yè)的績效管理偏重于對個(gè)人的管理，而忽視對部門、對團(tuán)隊(duì)甚至是對企業(yè)的整體考核，將個(gè)人與團(tuán)體的績效管理割裂開來，互相不產(chǎn)生關(guān)系。

3.績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)

目標(biāo)管理是最受歡迎、應(yīng)用最廣泛的系統(tǒng)管理模式之一，自50年代提出以來，無論是理論還是實(shí)踐都有了很大發(fā)展，以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員和下屬共同參與制定一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人（包括上級(jí)和下級(jí)）必須達(dá)成的各項(xiàng)工作目標(biāo)，明確相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，每個(gè)人都朝著這些目標(biāo)，自覺工作，自我控制，并定期進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)，實(shí)行反饋，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法。目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)有：①以整個(gè)組織的成果和成功為中心，即體現(xiàn)整體最優(yōu)的原則。由于組織內(nèi)存在不同的管理層次，人們的見識(shí)水平也不同，這些也妨礙著組織成員自動(dòng)地為總目標(biāo)奮斗。解決的辦法就是以每個(gè)部門每個(gè)崗位對組織最終成果的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)他們的工作，從企業(yè)總目標(biāo)的需要出發(fā)，制定各部門、各崗位的目標(biāo)。②層層、處處、人人、事事有目標(biāo)，即體現(xiàn)相關(guān)性和層次性原則。對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、年度目標(biāo)和部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行層層設(shè)定計(jì)劃。③制定過程中體現(xiàn)綜合性原則，即每個(gè)管理人員都要參與制定三個(gè)不同層次的目標(biāo)，見圖1。④強(qiáng)調(diào)自我控制和自我實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)先設(shè)定目標(biāo)，適當(dāng)授權(quán)和及時(shí)的信息反饋，推動(dòng)各級(jí)管理人員及員工實(shí)行自我控制。

在這里應(yīng)當(dāng)應(yīng)用到關(guān)鍵指標(biāo)，也就是我們經(jīng)常說起的KPI(key process indication),KPI指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的體系、可以實(shí)施定量考核，而且必須是定量考核與定性考核相結(jié)合的，這樣才可能建立一個(gè)完整的KPI指標(biāo)體系，核心是要建立一套與企業(yè)發(fā)展相關(guān)，有提示、警告和監(jiān)控作用的指標(biāo)體系。通過KPI指標(biāo)，可以把實(shí)際生產(chǎn)中產(chǎn)生的指標(biāo)值與設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和分析，從而發(fā)現(xiàn)問題、分析原因，找出解決問題的方法和途徑，使得企業(yè)在未來可以實(shí)現(xiàn)更好的生產(chǎn)及發(fā)展。要求企業(yè)，應(yīng)以企業(yè)總體目標(biāo)為中心，建立統(tǒng)一的考評(píng)指標(biāo)體系，層層分解，確定各業(yè)務(wù)組織的考評(píng)指標(biāo)，從而確保與企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，力求考評(píng)指標(biāo)精練、重點(diǎn)突出，便于量化考評(píng)。采用對偶加權(quán)法，引入“貢獻(xiàn)系數(shù)”概念，建立新的考評(píng)模型，引導(dǎo)企業(yè)管理進(jìn)步。

3.1績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

3.1.1科學(xué)性原則。設(shè)計(jì)績效考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)，要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使考評(píng)指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住考評(píng)對象的實(shí)質(zhì)，并具有針對性。

3.1.2系統(tǒng)性原則。對考評(píng)對象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行衡量，這些指標(biāo)是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。同時(shí)，同層次指標(biāo)之間應(yīng)盡可能的界限分明，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性。

3.1.3通用可比性原則。通用可比性指的是考評(píng)指標(biāo)體系和各項(xiàng)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延要保持穩(wěn)定，用以計(jì)算各指標(biāo)相對值的各個(gè)參照值或標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)當(dāng)是不變的。不同對象之間的比較，則找出共同點(diǎn)，按共同點(diǎn)設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)體系，再根據(jù)具體情況，采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合評(píng)價(jià)各對象的狀況再加以比較。

3.1.4實(shí)用性原則。實(shí)用性原則指的是實(shí)用性、可行性和可操作性。即內(nèi)容要客觀明確，要簡化、方法要簡便，信息及數(shù)據(jù)易于采集且準(zhǔn)確可靠，整體操作要規(guī)范核的尺度應(yīng)盡可能細(xì)化。

3.1.5目標(biāo)一致性原則。這一原則是在選擇績效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循的最重要的原則。這種一致性不僅包括內(nèi)容上的一致性，同時(shí)還包括了完整性的含義。評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠完整的反映評(píng)價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的各個(gè)方面。

3.1.6定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則。

3.2績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)方法

主要采用對偶加權(quán)法，測定各部門在考評(píng)體系中的權(quán)重分配。

P=(∑fr-0.5N)/Nn

式中： P為某部門的頻率

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一、流程梳理和規(guī)范是第一步

績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個(gè)考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評(píng)價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)、部門及個(gè)人的績效考核，達(dá)到整體績效水平提高的目的。

因?yàn)楦黜?xiàng)考核指標(biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程?？冃Э己耸紫纫竺鞔_考核對象、對考核對象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只有在這個(gè)前提下，績效考核才有可能在企業(yè)實(shí)施下去，才會(huì)對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。

目前對于中國的很多金融企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對具體的操作和實(shí)施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實(shí)際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才能將考核指標(biāo)落實(shí)到具體的部門和責(zé)任人。

所以績效考核實(shí)施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要?jiǎng)澐智宄饕鞒毯铜h(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利，才可以讓相應(yīng)的部門和人員承擔(dān)對應(yīng)的考核指標(biāo)。

顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績效水平。那么對金融企業(yè)在考核制度實(shí)施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對于這類企業(yè)，績效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)施考核本身，因?yàn)榭冃Ч芾淼淖罡吣繕?biāo)不在于考核而在于績效水平的提升。

二、導(dǎo)入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實(shí)施的初級(jí)階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個(gè)方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工和團(tuán)隊(duì)的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項(xiàng)業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個(gè)管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施程序相比，就是在項(xiàng)目實(shí)施的初級(jí)階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時(shí)間和機(jī)會(huì)去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級(jí)使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實(shí)現(xiàn)整體績效水平的提升。

第一步、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時(shí)選取重點(diǎn)指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)；同時(shí)明晰各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。

本階段的工作重點(diǎn)在于通過績效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標(biāo)體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實(shí)際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵(lì)牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上完善各項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財(cái)務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實(shí)際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。

第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個(gè)人績效考核體系。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個(gè)人考核指標(biāo)，其實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評(píng)價(jià)為主，因?yàn)楹芏嗷鶎拥氖聞?wù)性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補(bǔ)充。

這里只是針對企業(yè)的實(shí)際情況，來分析實(shí)施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)。事實(shí)上，績效考核實(shí)施的階段劃分、各階段的側(cè)重點(diǎn)是可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的，只要是遵循一個(gè)原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。

三、明確績效管理的基礎(chǔ)

績效管理也是具有自己基礎(chǔ)的，而且績效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。所謂職務(wù)分析是指對每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查分析，獲得科學(xué)、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個(gè)基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是績效管理的基礎(chǔ)和立足點(diǎn)，離開職務(wù)說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力?？蛻舴?wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責(zé)、職位要求、教育培訓(xùn)和上下級(jí)關(guān)系進(jìn)行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶服務(wù)代表、呼出客戶服務(wù)代表、電話營銷代表，也應(yīng)包括坐席組長、值班經(jīng)理、運(yùn)營主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、知識(shí)庫管理、工單流轉(zhuǎn)、報(bào)表分析等運(yùn)營管理人員，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開發(fā)、市場營銷、系統(tǒng)維護(hù)等負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務(wù)說明體系。

四、銀行客服中心績效管理體系的構(gòu)成

銀行客戶服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶關(guān)懷型客戶服務(wù)中心。相對于數(shù)量來講，更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設(shè)計(jì)上，銀行客服中心更注重對質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點(diǎn)，銀行客服中心的績效考核系統(tǒng)分為對客戶服務(wù)代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標(biāo)制的方法來考量。

客戶服務(wù)代表的績效考核內(nèi)容?？蛻舴?wù)代表的績效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標(biāo)、培訓(xùn)、工單質(zhì)量、工作紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達(dá)到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點(diǎn)的績效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點(diǎn)，比對客服代表是否觸及上述考核點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識(shí)、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個(gè)方面對客戶服務(wù)代表進(jìn)行考核。管理人員可根據(jù)長期的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為，哪些是不符合服務(wù)要求的，哪些是客戶服務(wù)中心大力提倡的，并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標(biāo)方面，選擇適合自身的KPI指標(biāo)，例如話務(wù)量、值機(jī)率、平均通話時(shí)長、平均應(yīng)答時(shí)長等。后援管理人員的績效考核內(nèi)容。在職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上，建立后援管理人員的績效考核內(nèi)容。這主要是采取目標(biāo)考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團(tuán)隊(duì)考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標(biāo)與每一個(gè)運(yùn)營管理崗位結(jié)合起來，代表小組長還要與自己負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)成績結(jié)合起來，以此全面提升客戶服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責(zé)，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務(wù)行為量化，不能量化的明確各時(shí)段的工作目標(biāo)，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進(jìn)行考量。

五、實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)輔導(dǎo)、考核與反饋

當(dāng)績效目標(biāo)確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)?？己酥芷诮Y(jié)束，直線管理者應(yīng)對下屬員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將績效結(jié)果直接反饋員工，針對未達(dá)標(biāo)的再次進(jìn)行輔導(dǎo)。目前，已有一些經(jīng)驗(yàn)豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務(wù)中心平臺(tái)中專門針對績效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。

篇10

(一)績效管理優(yōu)化的背景

績效管理是一種重要的管理方法,在實(shí)施之后,起到了激發(fā)員工活力、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的作用。在嚴(yán)重的市場形勢逼迫之下,我國企業(yè)也逐步采用了績效管理方法,并初見成效。但是,績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法,與企業(yè)人力資源管理的其他方面互相影響,如果其他方面沒有改善,績效管理很難產(chǎn)生效果。從目前來看,我國企業(yè)績效管理中還存在著諸多的問題,比如,對員工提供激勵(lì)時(shí)定下一些過高的目標(biāo),或者是在激勵(lì)時(shí)沒有對癥下藥,不是效價(jià)(員工所希望得到的)不夠,就是期望值(員工經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性)不高,難以充分地對員工進(jìn)行激勵(lì)。

(二)企業(yè)優(yōu)化績效管理的意義

優(yōu)化績效管理對于激發(fā)員工活力、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展都具有重要的意義。從員工的角度來看,以期望理論為指導(dǎo),那么,企業(yè)確立的獎(jiǎng)勵(lì)就是與員工的需要相關(guān)的,即效價(jià)比較高,這樣,員工工作的動(dòng)力比較強(qiáng)。員工個(gè)人的績效就得到了改善,有助于個(gè)人職業(yè)生涯的開展,員工受到激勵(lì)。從企業(yè)的角度來看,優(yōu)化績效管理有助于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭,而企業(yè)能否勝出,主要取決于企業(yè)所擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量。而這又取決于企業(yè)是否擁有能夠吸引和留住人才的環(huán)境,績效管理恰恰在這個(gè)方面能夠發(fā)揮作用。

二、績效管理激勵(lì)作用的基本方面

(一)績效與員工薪酬掛鉤,激勵(lì)員工,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展

績效是決定薪酬的重要因素之一,將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來確定員工的薪酬會(huì)對員工產(chǎn)生很大的影響。如果在一個(gè)企業(yè)中沒有實(shí)施績效管理,員工干多干少、干好干壞都一個(gè)樣,那么,員工的士氣會(huì)很低,他們甚至?xí)a(chǎn)生不公平的感覺,進(jìn)而影響工作的開展。反之,實(shí)施績效管理,將個(gè)人薪酬與個(gè)人績效掛鉤,則員工會(huì)受到激勵(lì),因?yàn)閭€(gè)人績效會(huì)通過薪酬反映出來。這樣,在員工個(gè)人薪酬提升和個(gè)人績效改善之間形成一個(gè)良性循環(huán),推動(dòng)企業(yè)不斷地發(fā)展。

(二)績效與員工培訓(xùn)掛鉤,提升員工個(gè)體能力與業(yè)績

員工培訓(xùn)是為了改善員工的工作情況,解決員工工作中存在的問題,進(jìn)而達(dá)到員工個(gè)人績效提升和整個(gè)企業(yè)績效提升的目的。那么,對員工進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)呢？這一問題的解決程度直接影響著培訓(xùn)的效果,也決定著培訓(xùn)的成敗。實(shí)施績效管理,對員工工作進(jìn)行評(píng)價(jià),能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題,這些問題正是員工需要改進(jìn)的地方。有可能員工本人并沒有發(fā)現(xiàn)問題所在,那么,企業(yè)如果能夠在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上,對員工開展相關(guān)方面的培訓(xùn),則必然能夠提升員工的個(gè)人績效,幫助員工取得更好的業(yè)績。

(三)績效與員工職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤,實(shí)現(xiàn)階段性發(fā)展

績效考核結(jié)果還可以用于員工職業(yè)生涯發(fā)展,將二者結(jié)合起來,有助于達(dá)到企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的動(dòng)態(tài)平衡,創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境。[3]員工職業(yè)生涯規(guī)劃本身就是激勵(lì)員工的一個(gè)重要管理方法,旨在幫助員工不斷取得事業(yè)發(fā)展上的進(jìn)步。實(shí)施績效管理,能夠?qū)T工的工作表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷。當(dāng)員工達(dá)到一定的目標(biāo)之后,員工可以盡快進(jìn)入下一個(gè)階段的發(fā)展。而且,績效管理本身也可以助推員工不斷提升個(gè)人績效,幫助員工盡快實(shí)現(xiàn)階段性的目標(biāo)。(四)績效與員工職位晉升掛鉤,共創(chuàng)企業(yè)員工的雙贏局面晉升是一種激勵(lì)方式,是對工作表現(xiàn)良好的員工的一種職位上的獎(jiǎng)勵(lì),當(dāng)然一般職位上的獎(jiǎng)勵(lì)也伴隨著薪酬的提升。晉升如果科學(xué)、合理、公開、透平,則可以對其他員工形成一種正激勵(lì),不僅晉升者受益,其他人也會(huì)受益。如果晉升不公開、不透明,則會(huì)嚴(yán)重影響員工士氣。將績效管理和員工晉升掛鉤,根據(jù)員工個(gè)人績效來決定晉升與否,則提供了一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)。這樣,員工就會(huì)有一種穩(wěn)定的心理預(yù)期,即工作表現(xiàn)好和個(gè)人晉升之間的聯(lián)系。這也會(huì)在企業(yè)內(nèi)部營造一種公平競爭的氛圍,每個(gè)人都要獲得職業(yè)發(fā)展成就感,那么,通過努力工作可以實(shí)現(xiàn),并且是實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)之間的雙贏。

三、優(yōu)化企業(yè)績效管理以充分發(fā)揮激勵(lì)作用的路徑

(一)培養(yǎng)績效管理人才提升績效管理水平

要優(yōu)化企業(yè)績效管理以充分發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用,還要培養(yǎng)績效管理人才,提升績效管理水平。績效管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的管理方法,需要以一定的專業(yè)人才作為支撐。比如,績效管理需要設(shè)計(jì)科學(xué)的考核指標(biāo)體系,然后按照這一指標(biāo)體系來對員工進(jìn)行考核。受到內(nèi)外部環(huán)境的影響,需要不斷地調(diào)整考核指標(biāo),構(gòu)建多層級(jí)指標(biāo)體系,完善評(píng)價(jià)機(jī)制,并隨著指標(biāo)變化動(dòng)態(tài)調(diào)整單項(xiàng)指標(biāo)的考核權(quán)重。[4]這是一項(xiàng)復(fù)雜而專業(yè)的工作,企業(yè)要將那些懂績效管理專業(yè)知識(shí)的人安排到該工作崗位上來。同時(shí),企業(yè)還要加大對現(xiàn)有的績效管理工作人員的培訓(xùn)力度,使其掌握本領(lǐng)域的最新動(dòng)態(tài),能夠?qū)⒆钚碌睦砟詈头椒ㄟ\(yùn)用到本企業(yè)中來。

(二)深入發(fā)現(xiàn)員工需要,提升效價(jià)

按照期望理論,激勵(lì)發(fā)揮作用的基本過程為:員工個(gè)人努力導(dǎo)致績效提升,個(gè)人績效提升后企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)又必須是員工所需要的。這樣的過程才是一個(gè)員工個(gè)人和企業(yè)雙贏的過程,為此,要深入發(fā)現(xiàn)員工需要,提升效價(jià)。員工有哪些需要,比如在培訓(xùn)方面,員工需要哪些培訓(xùn);在薪酬方面,企業(yè)能否提供對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力的薪酬;在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)之間的取舍等?？傊?要通過細(xì)致的人力資源管理工作摸清楚員工的需要,然后,再對癥下藥,增強(qiáng)企業(yè)所提供獎(jiǎng)勵(lì)對員工的吸引力,從而增強(qiáng)激勵(lì)力。

(三)創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境,增強(qiáng)期望值

同樣,按照期望理論,不僅企業(yè)提供的獎(jiǎng)勵(lì)是員工所需要的,而且與這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)相伴隨的企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)也必須是員工經(jīng)過努力能夠完成的,即期望值本身是比較高的。這就要求企業(yè)內(nèi)部要有良好的工作氛圍和工作條件,比如明確的績效考核體系、清晰的職位說明書、高效的員工培訓(xùn)、良性的競爭氛圍等。這是一個(gè)系統(tǒng)的工程,需要企業(yè)管理方方面面的變革,以與績效管理的變革產(chǎn)生連鎖反應(yīng),共同起到激勵(lì)作用。

(四)采用科學(xué)的績效管理方法充分應(yīng)用績效管理結(jié)果

要優(yōu)化企業(yè)績效管理以充分發(fā)揮績效管理的激勵(lì)作用,還要采用科學(xué)的績效管理方法?？冃Ч芾矸椒ê芏?比如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、關(guān)鍵事件法、排序法、360度考評(píng)法等方法。每種方法都有自己的優(yōu)缺點(diǎn),也都有自己的適用范圍。要了解每種方法的特點(diǎn),并結(jié)合著本企業(yè)的實(shí)際情況,來選擇最適合本企業(yè)的方法。此外,還要充分地應(yīng)用績效管理結(jié)果。績效管理的結(jié)果實(shí)際上是形成了一個(gè)考核結(jié)果,即對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行了評(píng)價(jià),或者是表現(xiàn)為績效的排序,或者是表現(xiàn)為一定的分?jǐn)?shù)?？冃Ч芾砘ㄙM(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力,在得到考核結(jié)果之后,不能將其束之高閣。