導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銷售人員績效考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

1、及時、公正地對銷售人員過去一段時間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作績效的改進(jìn)作好準(zhǔn)備。

2、主銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進(jìn)銷售系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務(wù)的完成。

3、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)、具有高度凝聚力和團(tuán)隊精神的銷售人才隊伍，并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。

二、考核方案制定原則

1、公平性原則，其目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據(jù)具體的情況制定考核辦法。

2、合理性原則。該原則要求公司根據(jù)各個地區(qū)、各個產(chǎn)品的不同情況制定相應(yīng)的考核方案。

3、具有挑戰(zhàn)性?？己四繕?biāo)定得太低沒有意義，定得太高則員工難以達(dá)成，企業(yè)也難以據(jù)此作出有效的考核，并會因此影響員工的積極性。

三、考核周期

1、月度考核，對當(dāng)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，考核實施時間為下月的1日～5日，遇節(jié)假日順延。

2、年度考核，考核期限為當(dāng)年1月～12月，考核實施時間為下一年度的1月5日～15日。

篇2

【關(guān)鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設(shè)計

現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。A公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時期,科學(xué)的績效考核體系,對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進(jìn)行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標(biāo)的實現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設(shè)計是一項重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1設(shè)計前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀

1.1公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經(jīng)驗與引導(dǎo),在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進(jìn)行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識儲備,但還是需要進(jìn)行專業(yè)的知識培訓(xùn),尤其是實踐經(jīng)驗。調(diào)查還進(jìn)一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認(rèn)同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進(jìn)一步積累。

1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會。公司對銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對其他的指標(biāo)不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標(biāo)?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標(biāo)。銷售人員對所轄賣場費用產(chǎn)生不負(fù)擔(dān)任何責(zé)任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業(yè)績指標(biāo)考核,也導(dǎo)致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎(chǔ)工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團(tuán)隊凝聚力的建立,導(dǎo)致某些市場問題突顯時,銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標(biāo),低價傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導(dǎo)致銷售不到標(biāo)而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴(yán)重受挫。

1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結(jié)合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2南通A公司銷售人員績效考核體系設(shè)計

2.1設(shè)計原則:

針對A公司出現(xiàn)的問題,在設(shè)計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量?？己私Y(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進(jìn)入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望,從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突?？己藰?biāo)準(zhǔn)清晰地被規(guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標(biāo)以期更客觀評價銷售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實施。績效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的成本。

2.2設(shè)計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設(shè)計工作:

通常在設(shè)計績效指標(biāo)時,我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性(年度)目標(biāo),然后使用目標(biāo)管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動,提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo),將公司層面的績效指標(biāo)分解到部門,逐級分解到崗位,確保關(guān)鍵績效指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持。

2.3指標(biāo)體系

(1)業(yè)績指標(biāo)體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關(guān)系及價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進(jìn)步等四個維度。通過BSC的設(shè)計能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價值驅(qū)動因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標(biāo)和公司業(yè)務(wù)工作的重點指標(biāo),關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價值驅(qū)動因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇主要從短期重點工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標(biāo)庫進(jìn)行篩選,以確定績效指標(biāo)庫中的績效指標(biāo)是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標(biāo),經(jīng)過對指標(biāo)的篩選測試、量化評估,在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時,以戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的相關(guān)性來衡量和篩選指標(biāo),使選出的指標(biāo)符合自身企業(yè)的特點,并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度計劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標(biāo)庫內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷售人員的績效指標(biāo),

(2)素質(zhì)指標(biāo)體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識、心理素質(zhì)、責(zé)任意識、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀(jì)率等等,同樣采取打分的形式。

(3)能力指標(biāo)體系:根據(jù)銷售業(yè)務(wù)人員基本能力,我們設(shè)計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標(biāo)體系:對于上述三方面的指標(biāo),我們結(jié)合進(jìn)一步的訪談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。

篇3

現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。a公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時期,科學(xué)的績效考核體系,對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進(jìn)行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標(biāo)的實現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設(shè)計是一項重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1 設(shè)計前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀

1.1 公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看,a公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經(jīng)驗與引導(dǎo),在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進(jìn)行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識儲備,但還是需要進(jìn)行專業(yè)的知識培訓(xùn),尤其是實踐經(jīng)驗。調(diào)查還進(jìn)一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認(rèn)同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進(jìn)一步積累。

1.2 公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會。公司對銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對其他的指標(biāo)不夠重視。a公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標(biāo)?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標(biāo)。銷售人員對所轄賣場費用產(chǎn)生不負(fù)擔(dān)任何責(zé)任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業(yè)績指標(biāo)考核,也導(dǎo)致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎(chǔ)工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團(tuán)隊凝聚力的建立,導(dǎo)致某些市場問題突顯時,銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標(biāo),低價傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響,但是南通a公司對銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導(dǎo)致銷售不到標(biāo)而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴(yán)重受挫。

1.3 銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結(jié)合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2 南通a公司銷售人員績效考核體系設(shè)計

2.1 設(shè)計原則:

針對a公司出現(xiàn)的問題,在設(shè)計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量。考核結(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進(jìn)入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望,從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突。考核標(biāo)準(zhǔn)清晰地被規(guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標(biāo)以期更客觀評價銷售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性?？冃Э己朔桨溉〉门c該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實施。績效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的成本。

2.2 設(shè)計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設(shè)計工作:

通常在設(shè)計績效指標(biāo)時,我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性(年度)目標(biāo),然后使用目標(biāo)管理法(mbo)、平衡記分卡(bsc)等工具分解出企業(yè)要采取的行動,提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo),將公司層面的績效指標(biāo)分解到部門,逐級分解到崗位,確保關(guān)鍵績效指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持。

2.3 指標(biāo)體系

(1)業(yè)績指標(biāo)體系——基于bsc的kpi體系:

平衡記分卡(bsc)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關(guān)系及價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進(jìn)步等四個維度。通過 bsc的設(shè)計能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價值驅(qū)動因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標(biāo)和公司業(yè)務(wù)工作的重點指標(biāo),關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價值驅(qū)動因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇主要從短期重點工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標(biāo)庫進(jìn)行篩選,以確定績效指標(biāo)庫中的績效指標(biāo)是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標(biāo),經(jīng)過對指標(biāo)的篩選測試、量化評估,在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時,以戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的相關(guān)性來衡量和篩選指標(biāo),使選出的指標(biāo)符合自身企業(yè)的特點,并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度計劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)的篩選方法,對 a公司績效指標(biāo)庫內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷售人員的績效指標(biāo),具體見表2。

(2)素質(zhì)指標(biāo)體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識、心理素質(zhì)、責(zé)任意識、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀(jì)率等等,同樣采取打分的形式。(表3)

(3)能力指標(biāo)體系:根據(jù)銷售業(yè)務(wù)人員基本能力,我們設(shè)計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標(biāo)體系:對于上述三方面的指標(biāo),我們結(jié)合進(jìn)一步的訪談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。表5

篇4

一、企業(yè)所處的發(fā)展階段

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個企業(yè)處于發(fā)展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程，在整個營銷團(tuán)隊的支持配合下，進(jìn)行客戶的開發(fā)與維護(hù)工作，銷售人員個體對銷售實現(xiàn)的重要性逐漸降低。

1、對于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

在設(shè)計銷售績效方案時，應(yīng)突出個人業(yè)績對企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵個人創(chuàng)造更多的業(yè)績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式?？冃Э己说挠嬎戕k法，應(yīng)盡量的簡單直接，弱化利潤、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊等指標(biāo)，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入?；竟べY也不宜設(shè)的過底，至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問題。

2、對于相對成熟的企業(yè)

在設(shè)計銷售績效方案時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營銷能力，來達(dá)到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標(biāo)綜合評分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)、利潤額指標(biāo)等；過程性指標(biāo)，如客戶開發(fā)數(shù)量、市場占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎金，是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎勵：如新產(chǎn)品特別獎勵，新區(qū)開拓獎、團(tuán)隊利潤超額獎勵等。

二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式

不同的行業(yè)銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對行業(yè)客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產(chǎn)品等），針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險公司等）。

1、針對行業(yè)客戶的解決方案營銷

解決方案營銷，具有項目周期長、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項目管理復(fù)雜等特點，在設(shè)計銷售績效方案時，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項目周期長的特點，同時吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計績效考核方案時，除了以銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項目的過程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員加強(qiáng)項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標(biāo)，銷售人員的努力不同，同一個項目會產(chǎn)生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標(biāo)，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應(yīng)予以特別重視。

2、針對快速消費品的渠道銷售

快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業(yè)績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競爭差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績效獎金的不平衡。績效考核指標(biāo)以銷售額為主，再輔以終端開發(fā)與維護(hù)、生動化達(dá)標(biāo)率等過程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營銷目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵措施，如針對新產(chǎn)品渠道開發(fā)而制定的特別激勵制度。

3、針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式

銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業(yè)績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷售底線、目標(biāo)超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。

三、銷售人員所處的層級

不同層級的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側(cè)重點也應(yīng)有所不同。

1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

2、對于中層銷售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊建設(shè)、市場開發(fā)等過程性指標(biāo)考核。

3、對于基層銷售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷售策略具體執(zhí)行和實施。績效考核應(yīng)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，力求簡單明了，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標(biāo)。

四、其它要注意事項

在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績效方案設(shè)計得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設(shè)計的初衷。

2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

很多中小企業(yè)，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調(diào)整績效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認(rèn)識分析企業(yè)的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。

當(dāng)然，對績效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內(nèi)調(diào)整績效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過補(bǔ)充規(guī)定的形式對其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標(biāo)、實施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調(diào)整時，也應(yīng)考慮到原績效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執(zhí)行、跨年度績效獎金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

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企業(yè)考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，一般是銷售量。目標(biāo)銷售量的制定是否正確、合理 ？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長率？比如按照人均消費來定目標(biāo)銷量，那么人口統(tǒng)計數(shù)是否準(zhǔn)確？該區(qū)域人口是否大量外出？是否有大量外來流動人口？

第二個問題，是按簡單的目標(biāo)銷量考核，還是制定綜合考評標(biāo)準(zhǔn)？

第三個問題，最后考核是按事先標(biāo)準(zhǔn)，還是按事后標(biāo)準(zhǔn)？

其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況制定盡可能科學(xué)、準(zhǔn)確、公平、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

筆者先后在二家中、大型醫(yī)藥企業(yè)做過多年的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們一直在試圖通過不斷的調(diào)整尋找一種科學(xué)、合理又能調(diào)動業(yè)務(wù)員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創(chuàng)新、善于變革的領(lǐng)導(dǎo)，在一個時期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個月就要變一次考核方案，發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售任務(wù)的完成情況與不同時期采用不同的績效考核方法有著直接的關(guān)系。根據(jù)多年的經(jīng)驗總結(jié)出一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。這種方法對食品、日化、家電行業(yè)也適用。

“3∶7” 績效考核法：既綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評估事30％。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等。

績效考核的結(jié)果一般是通過獎金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。雖然通過了30％的綜合考評，又通過兩個30％的事后評估調(diào)整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現(xiàn)了多勞多得。盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設(shè)一些如：增長獎、開拓獎、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎、市場秩序獎等單項獎。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)性和連動性

考核標(biāo)準(zhǔn)一旦定下來就不能改變，這是一個誤區(qū)，科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動態(tài)的。下面簡單介紹一下PDCA計劃循環(huán)法在績效考核中的運用。PDCA是英語的縮寫，Plan計劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理。計劃是事先制定的銷售目標(biāo)；銷售目標(biāo)計劃的執(zhí)行是銷售人員的核心工作；管理者要對計劃的實施執(zhí)行及時檢查（實時監(jiān)控）；在計劃實施中發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正、調(diào)整。根據(jù)具體情況（特定的市場、時勢和人員），將調(diào)整后更加科學(xué)、準(zhǔn)確、合時宜的計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，作為新一輪的計劃。在循環(huán)中不斷提高。它們相互聯(lián)系，首尾銜接，不斷循環(huán)，將企業(yè)的銷售計劃和績效考核有機(jī)地聯(lián)系起來，相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。下面是PDCA循環(huán)示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。

銷售目標(biāo)計劃和績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動態(tài)的，而不是一成不變的。一個好的績效考核思想和方案應(yīng)該是銷售目標(biāo)計劃、銷售全程管理工作中的一個有機(jī)的組成部分?？冃Э己耸卿N售全程管理工作中從始至終的能量供給劑?？冃Э己藨?yīng)該是系統(tǒng)的，而不是孤立的。從方案制定到實施執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督控制、處理調(diào)整，它參預(yù)了銷售管理工作的全過程?？茖W(xué)的績效考核有助于企業(yè)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、績效的考核和評估

績效的考核和評估，一般來說是硬性的指標(biāo)，只看結(jié)果不管過程 ?？茖W(xué)的績效考核應(yīng)該是重視過程控制，只有好的過程才能產(chǎn)生好結(jié)果，因為結(jié)果往往是不易改變的，而過程是否正確、得當(dāng)，則可以既時改進(jìn)。筆者的體會是“程序評得失，成敗論英雄”。根據(jù)“3∶7”考核原理，在30％的綜合考核中，應(yīng)該建立階段性的實施報告，便于領(lǐng)導(dǎo)及時監(jiān)控、指導(dǎo)。比如：一個促銷方案、一個階段的工作計劃、總結(jié)、一個時期的政策執(zhí)行情況、對區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整等，思路是否正確方法是否得當(dāng)，上一級主管或以及時給予指導(dǎo)、糾偏。盡管市場是千變?nèi)f幻的，但也有其規(guī)律性，已形成規(guī)范的若按程序操作就會減小失誤，所以過程實施、程序執(zhí)行是否到位，應(yīng)該作為績效考核的一個主要內(nèi)容之一。還有，30％的事后評估調(diào)整也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，應(yīng)給予合理的調(diào)整。

“3∶7”績效考核法的實施，與其它方法一樣關(guān)鍵在于中層干部的意識和素質(zhì)，還需要有一批基層督察人員（專職或兼職），要做好整個銷售目標(biāo)實施過程中的監(jiān)控、調(diào)整和準(zhǔn)確、客觀的記錄?！?∶7”績效考核法不一定適合每一個企業(yè)，僅供參考、討論。其核心的內(nèi)容在于：互動性和合理性。

績效考核是否得當(dāng)、合理、公平、公正，會直接影響銷售人員的積極性。

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1.1計算機(jī)英語詞匯方面的特點

1．1．1普通詞匯專業(yè)化

在計算機(jī)專業(yè)英語中，常用的英語詞匯被賦予了特定的專業(yè)含義。如：bus總線(英語為“公共汽車”)，driver駕駛員(英語為“驅(qū)動程序”)，boot啟動計算機(jī)(英語為“猛踢”)，display顯示器(英語為“陳列，展示”)，mouse鼠標(biāo)(英語為“老鼠”)等等。

1．1．2合成詞較多

合成詞是指兩個或更多的詞構(gòu)成一個表示完整意義的新詞。在計算機(jī)英語中這樣的合成詞很多。例如：low-level(低級的)，keyboard(鍵盤)。read-only(只讀的)，viewport(視圖端口)，courseware(課件)等等。

1．1．3創(chuàng)造新詞匯

有些單詞是我們過去學(xué)習(xí)普通英語中沒有見過或翻譯過的詞語，這就需要根據(jù)原詞的含義，按科技新詞語的詞義譯出。如：bit(binarydigit)比特，pixel(picturedement)圖素，opcode(operatingcode)操作碼。

1．1．4大量借用相鄰學(xué)科中的詞匯

計算機(jī)從電子及無線電技術(shù)、自動化學(xué)科等借用了大量的詞匯，如：information(信息)，input(輸入)，control(控制)，communication(通訊)，process(處理)等等。

1．1．5廣泛使用縮略語

許多計算機(jī)術(shù)語都使用英文縮寫或簡寫，這又分兩種情況，一種是縮寫構(gòu)成的首字母詞，如：LAN(localareanetwork局域網(wǎng)),DOS(discoperatingsystem磁盤操作系統(tǒng))，F(xiàn)AT(fileallocationtable文件分配表)，RAM(randomaccessmemory隨機(jī)存儲器)等，都屬于首字母詞。另外一種是縮寫，如：CPU(centralprocessingunit中央處理器)，HDD(harddiscdrive硬盤驅(qū)動器)，OS(operatingsystem操作系統(tǒng))，ALU(arithmeticlogicunit算數(shù)邏輯單元)等等。

1.2計算機(jī)英語句式的特點

計算機(jī)專業(yè)英語的句式、語法結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜。由于計算機(jī)英語的文章大多是以科技信息為主的文體，敘述準(zhǔn)確，推理嚴(yán)謹(jǐn)，內(nèi)容客觀，表達(dá)的科學(xué)內(nèi)容、科學(xué)原理、科學(xué)概念等所使用的句子結(jié)構(gòu)完整、邏輯清晰，并且含有大量的專業(yè)術(shù)語，所以在計算機(jī)英語的文章中就出現(xiàn)較多的復(fù)雜句，一句話里包含三四個分句并非少見；為了表述的客觀性，突出重要性，使用的語態(tài)常為被動語態(tài)，所以只有掌握句子的句式和語法結(jié)構(gòu)才能較好地對文章進(jìn)行學(xué)習(xí)，從而能更好地服務(wù)專業(yè)課程?？偟膩碚f，計算機(jī)英語句式上有如下三個特點，一是長句多，二是被動語句多，三是祈使語句多。例如：Inordertoeffectivelyuseelectroniccommerce，usersofsuchsystemsrequirevarioustypesofwide-rangingfunctionalitiesthatincludetheabilitytosearchforandaccessrelevantinformationefficiently，makemonetarytransactionsforpurchasingandsellingproductsandservices，andsecurebusinesstransactionsagainstintentionalandunintentionalcorruptionandtheftofdata．(為了有效地使用電子商務(wù)，這種系統(tǒng)的用戶需要范圍廣泛的各種類型的功能．包括如下能力：高效地搜索和訪問相關(guān)信息。進(jìn)行買賣產(chǎn)品與服務(wù)的款項處理。以及保護(hù)商業(yè)交易免受有意或無意的數(shù)據(jù)毀壞與偷竊的危害。)此長句里出現(xiàn)了祈使句、定語從句和并列結(jié)構(gòu)。例如：Althoughmicroprocessorsarestilltechnicallyconsideredtobehardware,potionsoftheirfunctionarealsoassociatedwithcomputersoftware,sincemicroprocessorshavebothhardwareandsoftwareaspects,theyarethereforeoftenreferredtoasfirmware.(盡管微處理器在技術(shù)上仍被認(rèn)為是硬件，其部分功能也與計算機(jī)軟件有關(guān)系。既然微處理器同時具有硬件與軟件方面的特征，它們因此經(jīng)常被稱作固件。)此句里用了兩個被動式，反映了文體的客觀性。

2計算機(jī)英語的教學(xué)

2.1計算機(jī)英語的詞匯教學(xué)

通過課文學(xué)習(xí)，掌握專業(yè)詞匯和專業(yè)術(shù)語是專業(yè)英語教學(xué)的目的之一。教材編入了大量的專業(yè)詞匯及專業(yè)術(shù)語，這些詞匯和術(shù)語往往難以記住，容易遺忘。為了便于同學(xué)們的記憶，在教學(xué)中可以著重介紹了一些記憶單詞的方法：

2．1．1構(gòu)詞法

根據(jù)構(gòu)詞法記憶。如：assemble裝配、匯編———assembler匯編程序———assemblylanguage匯編語言。

2．1．2對照實物法

注意結(jié)合計算機(jī)專業(yè)知識，充分利用教學(xué)資源進(jìn)行實物教學(xué)。如：mainboard．soundcard，keyboard，mouse，floppydrive等等。

2．1．3推導(dǎo)(轉(zhuǎn)義)法

許多專業(yè)詞匯的詞義都由基本詞義轉(zhuǎn)化而來，可根據(jù)該詞的基本詞義推導(dǎo)記憶。如：memory記憶———存儲器、bus公共汽車———總線、pulse脈搏———脈沖、shield躲蔽處———屏蔽、sweep打掃———掃描、power力量———電源。

2.2計算機(jī)英語復(fù)雜句式的教學(xué)

復(fù)雜句的教學(xué)重點是對句式成分的判斷和對主句、從句的判斷，對句式成分的錯誤判斷，往往是導(dǎo)致學(xué)生錯誤理解長句或者不能理解長句的主要原因。無論多么復(fù)雜的句子，都是由基本成分組成的。對于成分復(fù)雜的句子，應(yīng)理順原文的句法結(jié)構(gòu)，找出整個句子的中心內(nèi)容及其各種意思，然后分析幾層意思之間的相互邏輯關(guān)系，再按照漢語的特點和表達(dá)方式，正確地理解原文的意思。例如：ByprovidingnativeDOMPrototypesforelements,circularreferences,suchasthosesometimescreatedbetweenInternetExplorerComponentObjectModel(C0M)infrastructureandthescriptingengine,canbemanageddirectlybytheJScriptenginetoalleviatehard—to—detectmemoryleaks．此句雖屬長句范疇，但其成分非常清晰：句中“ByprovidingnativeDOMprototypesforelements”為方式狀語，“circularreferences”是句子的主語，“suchasthosesometimescreatedbetweenInternetExplorerComponentObjectModel(COM)infrastructureandthescriptingengine”在句中做插入語，“canbemanaged”在句中做謂語，“toalleviatehard—to—detectmemoryleaks”作目的狀語。譯文：通過提供元素的本機(jī)DOM原型，JScript擎可以直接對循環(huán)引用，例如，有時在互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器組件對象模型(COM)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與腳本引擎之間創(chuàng)建的那些引用)進(jìn)行管理，來減少難以檢測到的內(nèi)存泄漏。此句在分析過程中，采用了功能理論指導(dǎo)下的：事件切分和邏輯推理的方法，整個句子的主干是個被動句，翻譯時采用了將英文被動譯為的主動句的方式，符合漢語的表達(dá)習(xí)慣，體現(xiàn)了句子的邏輯關(guān)系，將句子的目的狀語提煉出來，作為整個句子的結(jié)尾，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的目的性，以達(dá)到筆者的表達(dá)效果。對于長的復(fù)合句，應(yīng)先找出主句，然后確定各從句的性質(zhì)及其作用。判斷某一主謂結(jié)構(gòu)是否為主句的關(guān)鍵方法是：這個軟件行業(yè)的市場上產(chǎn)品內(nèi)容豐富，用戶選擇多樣化，特別是對于替代性強(qiáng)、品牌多IT產(chǎn)品，用戶可以選擇使用這種IT產(chǎn)品，也可以選擇使用另一種IT產(chǎn)品，為了讓自己所銷售的IT產(chǎn)品獲得更大的市場，這就需要軟件行業(yè)的銷售人員能夠建立廣泛的人際關(guān)系，有開拓市場，把握市場的能力。

2．3離職對企業(yè)干擾更大

由于軟件企業(yè)屬于產(chǎn)品專業(yè)性強(qiáng)、人才流動性強(qiáng)、競爭異常激烈、產(chǎn)品銷售過程中需要高含量的技術(shù)支持的行業(yè)，銷售人員的進(jìn)入壁壘相對其他企業(yè)的銷售人員更高，企業(yè)要花費一定的時間和精力對銷售人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。因此，銷售人員的頻繁流動會給企業(yè)銷售工作帶來更大的干擾。

2．4工作過程難于監(jiān)督，工作成果難以衡量

軟件企業(yè)內(nèi)的銷售人員工作主要是依靠大腦進(jìn)行的思維活動，勞動過程往往是無形的，一些工作沒有明確的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，工作過程難于監(jiān)督，其工作成果也往往是以某種思想或創(chuàng)意、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，且不具有可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)或難以直接測量。許多銷售業(yè)績的完成并非一人所能為，而是需要團(tuán)隊成員的共同協(xié)作，勞動成果往往是團(tuán)隊集體智慧的結(jié)晶。這就為客觀、合理的評價銷售人員的個人工作價值并給予相應(yīng)的報酬帶來了困難。

3軟件行業(yè)銷售人員績效考核存在問題

目前軟件企業(yè)銷售人員績效考核中主要有如下問題：

3.1銷售人員績效考核只是人力資源部的事情

企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是銷售人員的績效考核是人力資源部的事情，績效考核是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效考核的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們的績效考核得不到有效實施的一個非常重要的原因。雖然人力資源部對銷售人員績效考核的有效實施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效考核實施中主要扮演流程與程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于是否推行、用多大力度推行則與人力資源部無關(guān)，這是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高管理層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是都很難取得預(yù)期的效果。所以那些認(rèn)為銷售人員績效考核僅是人力資源部事情的考核者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的鼓舞者和支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

3．2總想一步到位，過于追求完美

追求完美是我們許多領(lǐng)導(dǎo)者的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在銷售人員績效考核的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效考核方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。這種認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也不愿看到的。其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效考核絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的考核方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

3．3認(rèn)為銷售人員績效考核是經(jīng)理的事，與一般員工無關(guān)

這種認(rèn)識沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，認(rèn)為只要領(lǐng)導(dǎo)者知道績效考核就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道銷售人員績效考核是怎么回事，這也是績效考核得不到推行的一個重要原因。所以，必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓銷售人員明白績效考核對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效考核之前，必須就績效考核的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和銷售人員進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。

3．4只有績效評估沒有績效反饋

反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。由于領(lǐng)導(dǎo)者和銷售人員對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之領(lǐng)導(dǎo)者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。

篇7

我們認(rèn)為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認(rèn)為至少如下幾個方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā)市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認(rèn)為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補(bǔ)助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵占主導(dǎo)原則

在銷售公司銷售人員的績效考核中，應(yīng)以激勵占主導(dǎo)，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標(biāo)的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷售人員比較樂于接受。

銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻(xiàn)大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則

在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關(guān)的“市場占有率”等硬性指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關(guān)系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)在績效考核中，因為這些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。

所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，才能真正達(dá)到使績效考核與薪資分配體系保障目標(biāo)達(dá)成的作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。

綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說一下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補(bǔ)（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標(biāo)管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現(xiàn)。

硬性目標(biāo)考核與軟性目標(biāo)考核的分?jǐn)?shù)比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每一項軟性目標(biāo)考核均為最佳積分，則計資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷售人員目標(biāo)管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不一定剛好完成，軟性指標(biāo)也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)，∑In為軟性考核指數(shù)的合計數(shù)。

那么調(diào)整系數(shù)α怎樣來確定呢？

我們用某時間段（如一個月）內(nèi)的實際銷售量或銷售額與其對應(yīng)時間段內(nèi)的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)α。

這樣，上述可以演變成如下公式計算。

＝A＋[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計數(shù)]×50

例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)如下：

P=A+B+C

=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋C]×50

實際計算過程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵指標(biāo)B，既銷量變化。

四、考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則

這套考核體系中考核目標(biāo)定下來以后，在一定時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。

但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因為在銷售業(yè)務(wù)中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持續(xù)性，相對穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。

五、本套銷售業(yè)務(wù)人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：

這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費行業(yè)。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，也可以作為對“辦事處”、“大區(qū)”的考核參考，在績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費等

目標(biāo)管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數(shù)。

目標(biāo)管理部分C部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為：

篇8

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態(tài)

編

號

執(zhí)行部門

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內(nèi)容

考核

項目

考核指標(biāo)

權(quán)重

評價標(biāo)準(zhǔn)

完成指標(biāo)

工作業(yè)績

定量指標(biāo)

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭能達(dá)到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時間內(nèi)達(dá)到回款

新客戶開發(fā)

15%

在維護(hù)老客戶的基礎(chǔ)上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標(biāo)

市場信息收集

5%

在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，

報告的的內(nèi)容要詳盡真實

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售制度

團(tuán)隊協(xié)作

5%

不能因個人原因而影響整個團(tuán)隊工作。個體之間積極的合作，協(xié)同作用，團(tuán)隊成員共同努力使團(tuán)隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業(yè)知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識及業(yè)務(wù)知識，并對其他相關(guān)知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達(dá)到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷售部人員要求有強(qiáng)烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時回復(fù)客戶疑問

四、業(yè)績考核方法

1．業(yè)績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業(yè)績考核結(jié)果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業(yè)績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當(dāng)月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進(jìn)行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的重要依據(jù)。

4．如對當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請在考核結(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期

篇9

該公司作為電信集團(tuán)黃頁信息有限公司的全資子公司，統(tǒng)一經(jīng)營地區(qū)的黃頁廣告招商、編印、出版和發(fā)行。經(jīng)過多年發(fā)展，目前公司已擁有員工130多人，下設(shè)五個分公司。其產(chǎn)品也由原先單一的黃頁紙質(zhì)產(chǎn)品向網(wǎng)絡(luò)、LED顯示屏、114號碼百事通等綜合傳媒業(yè)務(wù)過渡。

一、績效考核管理現(xiàn)狀

銷售人員在企業(yè)的經(jīng)營活動中起著至關(guān)重要的作用。如何有效地管理與提升銷售人員的工作績效，是企業(yè)實現(xiàn)銷售目標(biāo)、獲取經(jīng)營利潤的關(guān)鍵。通過建立科學(xué)、合理、有效的績效管理體系，可以為銷售人員明確工作方向和目標(biāo)，幫助他們克服銷售中的困難與障礙，提高他們的工作積極性，促使他們完成銷售目標(biāo)、提升工作績效。

然而，目前很多企業(yè)對于銷售人員缺少完善、統(tǒng)一、規(guī)范的績效考核體系，與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對企業(yè)的管理制度不滿意，特別是績效管理制度，原因是企業(yè)很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現(xiàn)，使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會。企業(yè)對銷售人員主要是考核銷售結(jié)果，而對其他的指標(biāo)不夠重視。電信黃頁蘇州分公司在銷售人員的績效考核管理當(dāng)中同樣存在這樣的問題。

1.指標(biāo)設(shè)計不符合績效多維性特征

一般來說，員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等三個方面的基本特征，而公司在設(shè)定考核指標(biāo)時，運用單純的銷售指標(biāo)，缺乏品質(zhì)特征型及行為過程型的績效考評體系，使得銷售員急功近利，忽視市場運作的基礎(chǔ)工作，對銷售工作的長遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。銷售員為完成銷售指標(biāo)，低價銷售、模糊銷售，致使客戶投訴率、流失率居高不下。

2.關(guān)鍵績效考核指標(biāo)缺失

（1）成本（利潤）指標(biāo)缺失。企業(yè)的發(fā)展在于追求利潤，沒有利潤其他問題都無從談起，因此銷售員的獲利能力將作為績效評估的重要依據(jù)。銷售人員在兩個方面影響著贏利：一是商品的銷售價格，較高的價位能獲取更高的利潤；二是銷售費用，同樣的銷售額、毛利，銷售費用越低獲利越高。

目前，公司銷售人員為完成銷售指標(biāo)，不斷將就客戶的降價需求，而忽視產(chǎn)品自身的價值提升，致使產(chǎn)品單一銷售，價格一降再降。

為維護(hù)客戶關(guān)系，公司交往中有著正常的禮品往來。然而作為銷售成本的一部分，目前公司禮品的管理處于無序狀態(tài)，銷售員為簽單成功刻意向?qū)Ψ降慕?jīng)辦人員贈送高規(guī)格的禮品，致使公司銷售成本上升。

（2）到賬率、客戶投訴率考核未上升到應(yīng)有的高度。目前黃頁公司按照底薪加提成的方式給銷售員發(fā)放薪酬，提成按照每月到賬金額的7%當(dāng)月結(jié)算，其余部分則依據(jù)銷售員年底的增長率統(tǒng)一結(jié)算。對于未到賬部分除扣發(fā)銷售員傭金外未有任何的懲處措施，而黃頁廣告費采取的是電話費托收的方式收取，部分低端客戶的廣告金額由于數(shù)值小，客戶可能未必留意，這也為業(yè)務(wù)員模糊銷售留下了空間。

二、績效考核方案設(shè)計

1.設(shè)計原則

（1）明確目標(biāo)。通過績效考評能夠把銷售員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把通過工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來，即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量?？己私Y(jié)果可以體現(xiàn)業(yè)務(wù)員的實際工作績效水平。在進(jìn)入考核期間，績效考核體系能讓業(yè)務(wù)員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望，從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為，以使兩者更為協(xié)調(diào)，而非沖突。

（2）標(biāo)準(zhǔn)合理。所謂標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)是指員工績效考評進(jìn)行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進(jìn)行全面系統(tǒng)的考評，單有考評的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評評價的具體項目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實現(xiàn)“量化”，只有使績效考評指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評的標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考評的質(zhì)量。

（3）定性與定量相結(jié)合。對銷售人員的績效指標(biāo)，應(yīng)該從兩個方面來考慮，對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。為此，公司銷售人員的績效指標(biāo)應(yīng)由兩部分組成，一是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵績效指標(biāo)；二是衡量行為、表現(xiàn)與素質(zhì)的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。這樣就使得績效指標(biāo)形成了一套完整的體系，更全面地對銷售人員作出評價。

2.利用客戶關(guān)系圖設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱為KPI，它是檢測并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法。在企業(yè)中，無論是某一部門還是某個崗位的工作產(chǎn)出都會涉及一個或多個服務(wù)的對象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類。客戶關(guān)系圖就是通過圖示的方式顯示某一團(tuán)隊或員工對組織內(nèi)部和外部的工作產(chǎn)出。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

（1）定性指標(biāo)。定性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)銷售員的工作態(tài)度、銷售技巧、客戶關(guān)系的維護(hù)等，雖然這些指標(biāo)并不直接體現(xiàn)為銷售結(jié)果，但對銷售結(jié)果確有著重要影響。我們不能想象一個不懂得溝通的銷售員如何介紹自己的產(chǎn)品并最終達(dá)成交易。以上這些指標(biāo)都將成為銷售員平時考核的重要內(nèi)容，并作為銷售員培訓(xùn)與開發(fā)的直接依據(jù)。

（2）銷售指標(biāo)。銷售是黃頁公司的生命，作為銷售型公司必將把銷售放到應(yīng)有的高度，增長率、滲透率、新客戶開發(fā)率、新產(chǎn)品開發(fā)率都是考核的重要內(nèi)容。隨著傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體的衰落，在公司轉(zhuǎn)型升級的壓力面前，公司將把新產(chǎn)品的開發(fā)作為銷售員考核的重點。

（3）回款率?！坝唵瘟看蟮目蛻舨灰欢ㄊ谴罂蛻?，有償付能力的客戶才是真正的大客戶”因此必須使銷售人員意識到：“一筆銷售在收到貨款之前，對公司來說僅僅意味著成本?！?/p>

（4）客戶服務(wù)?！坝脩糁辽稀⒂眯姆?wù)”是中國電信的口號，也是電信黃頁的口號，只有將客戶放在中心地位才有企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，對于客戶投訴公司將嚴(yán)格考核。

（5）銷售費用。既要善于創(chuàng)造價值，又要懂得節(jié)約，只有將重要資源用到最核心的客戶身上才能創(chuàng)造出最大價值。

三、績效改進(jìn)

績效考核不是加減運算，也不是簡簡單單作為員工發(fā)放獎金福利的依據(jù)，更不是老板告訴員工誰是老板的機(jī)會，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。只有將傳導(dǎo)公司發(fā)展戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)內(nèi)化為員工的行動動力，才是績效管理的根本目的所在，因此，績效考核的目的在于績效改進(jìn)。而在這一過程中又離不開公司與員工的溝通與協(xié)調(diào)：公司需要員工達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，員工又需要公司提供什么支持。只有圍繞績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)公司與員工的溝通，績效考核才能不斷地激發(fā)出員工前進(jìn)的動力。此外，績效考核指標(biāo)體系并不是一成不變的，它需要根據(jù)市場環(huán)境的改變而改變，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)員工的發(fā)展，績效管理才能夠成為提高企業(yè)核心競爭力的重要管理手段。

四、總結(jié)

本文從某電信黃頁公司績效考核管理的現(xiàn)狀出發(fā)，指出其存在的不足，并依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)績效管理理論，運用客戶關(guān)系圖提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，從定性與定量的角度，對關(guān)鍵績效指標(biāo)加以分析，并提出績效考核的根本目的在于績效改進(jìn)，從而為企業(yè)的發(fā)展與核心競爭力的提升出謀劃策。

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篇10

1.底薪x元／月(全勤情況下發(fā)放)。

2.業(yè)務(wù)提成按實際銷售回款額提2％，新開發(fā)的客戶前6個月內(nèi)提4％，業(yè)務(wù)提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。

月銷售額不得低于標(biāo)準(zhǔn)銷售額，低于標(biāo)準(zhǔn)的50％無提成，底薪減半，低于標(biāo)準(zhǔn)但高于標(biāo)準(zhǔn)的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標(biāo)準(zhǔn)銷售額的比例發(fā)放。具體地區(qū)及標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)特類地區(qū)(京、滬、粵、江、浙、閩、魯)月銷售回款額不得低于20萬元。低于10萬元無提成，底薪減半，10萬～20萬元，提成及底薪按銷售回款額占20萬元的比例發(fā)放。

(2)重點地區(qū)(遼、豫、津)月銷售回款額不得低于1 5萬元。低于6萬元無提成，底薪減半，6萬～1 5萬元，提成及底薪按銷售回款額占15萬元的比例發(fā)放。

(3)次重點地區(qū)(鄂、冀、黑)月銷售回款額不得低于10萬元，低于5萬元無提成，底薪減半，5萬～10萬元，提成及底薪按銷售回款額占10萬元的比例發(fā)放。

(4)一般地區(qū)(川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等)月銷售回款額不得低于7萬元，低于3.5萬元無提成，底薪減半，3.5萬～7萬元，提成及底薪按銷售回款額占7萬元的比例發(fā)放。

出差食宿及市內(nèi)交通補(bǔ)貼50元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費200元／月。

年終如本地區(qū)完成年度目標(biāo)，扣發(fā)部分予以補(bǔ)發(fā)。

大區(qū)經(jīng)理及大區(qū)總監(jiān)薪資及績效考核標(biāo)準(zhǔn)

1.月薪x元／月(全勤情況下發(fā)放)。

2.業(yè)務(wù)提成按實際銷售回款額提O.5％，新開發(fā)的客戶前6個月內(nèi)提1％，高檔型號提1.5％。業(yè)務(wù)提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核后發(fā)。

3．出差食宿及市內(nèi)交通補(bǔ)貼100元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費400元／月。

4.月銷售回款額人均不得低于標(biāo)準(zhǔn)，人均低于標(biāo)準(zhǔn)的50％無提成，底薪減半，人均低于標(biāo)準(zhǔn)但高于標(biāo)準(zhǔn)的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標(biāo)準(zhǔn)銷售額的比例發(fā)放。

其他規(guī)定

1.特價及促銷品按70％計算提成，公司派往直接成交的客戶按老客戶計算提成，享受特殊政策的客戶從享受之日起，提成按75％計算。

2.為其他業(yè)務(wù)區(qū)介紹客戶，必須經(jīng)部門經(jīng)理認(rèn)可并經(jīng)公司書面批準(zhǔn)，報財務(wù)部門備案?？瑟剟羁蛻羰状位乜铑~的2％給提供信息者。

3.無論因何種原因，工作不到半年而離職的業(yè)務(wù)人員，不參加年終綜合考核。

公司保留對本辦法的最終解釋權(quán)。

案例研討

四大隱患亟需注意

包敦安 肖 楠

該方案易導(dǎo)致以下四大后果。

指標(biāo)操縱行為

一、指標(biāo)操縱行為產(chǎn)生原因

該公司無論對大區(qū)經(jīng)理還是對區(qū)域經(jīng)理的考核指標(biāo)均是單一的銷售回款額，這種做法會產(chǎn)生典型的指標(biāo)操縱行為，其表現(xiàn)主要有三種形式當(dāng)本月的銷售任務(wù)距離得到相應(yīng)的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷售速度填補(bǔ)不了，但是通過諸如對經(jīng)銷商放額外的政策、欺騙經(jīng)銷商下個月產(chǎn)品要漲價等手段迫使經(jīng)銷商本月回款提貨，當(dāng)本月的銷售任務(wù)的完成率已經(jīng)很高，繼續(xù)實現(xiàn)銷售回款額對提成沒有幫助的時候(大部分公司設(shè)立上限以使當(dāng)銷售人員達(dá)到上限后提成比例不再上升)，銷售人員會通過諸如下個月回款的政策比本月高、下月產(chǎn)品要降價等措施以使經(jīng)銷商在下個月回款，當(dāng)本月的任務(wù)完成比較低，無論如何努力也拿不到提成的時候，銷售人員就會采取諸如上述的方法阻止經(jīng)銷商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個月份。

操縱指標(biāo)的危害是巨大的，當(dāng)銷售人員采取放政策的手段實現(xiàn)回款時(銷售人員一般都控制著為了刺激客戶回款的暗政策)，由于政策的彈性是零，會造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個點的政策實現(xiàn)200萬元回款或銷售額，下個月，即使按照正常的銷售速度而實現(xiàn)的200萬元，客戶也會向你索要這兩個點的政策。如果想實現(xiàn)更多的回款或者銷售額，則需要向客戶提供更多的政策，以此導(dǎo)致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當(dāng)超出范圍時，銷售人員為了完成任務(wù)，而不得不放“空政策”，從而導(dǎo)致政策兌現(xiàn)不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機(jī)，而且利潤不斷下降，同時，指標(biāo)操縱還使企業(yè)的生產(chǎn)活動的連續(xù)性遭到破壞，按照正常的銷售速度，企業(yè)生產(chǎn)是連續(xù)性的，忽高忽低地完成銷售任務(wù)卻使得生產(chǎn)也是斷斷續(xù)續(xù)的，從而帶來生產(chǎn)成本的提高，另一方面，這種操縱指標(biāo)的行為使銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經(jīng)銷商形成了“回款月度最后一天論”的結(jié)論。

二、解決方法

由單一的考核指標(biāo)改變成考核指標(biāo)體系，考核指標(biāo)體系除了包括以回款銷售額為代表的財務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)該包括下列過程指標(biāo)造勢產(chǎn)品考核指標(biāo)、訂單準(zhǔn)確率指標(biāo)、經(jīng)營直銷員考核指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)達(dá)標(biāo)考核指標(biāo)、市場份額考核指標(biāo)以及區(qū)域均衡考核指標(biāo)。弱化財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，增加過程指標(biāo)的權(quán)重，使得銷售人員將主要精力放在基礎(chǔ)工作方面，從而使得指標(biāo)操縱的成本過高，使指標(biāo)操縱變成一件不值得做的事情。

執(zhí)行力低下

執(zhí)行力不高的原因在于考核的時間間隔方面。該公司按照月銷售回款的完成情況作為對銷售人員考核的標(biāo)準(zhǔn)，此種做法將導(dǎo)致本來應(yīng)該實現(xiàn)的銷售回款卻實現(xiàn)不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養(yǎng)起來的。在對銷售人員按照月度進(jìn)行考核的時候，在月度的第一天，銷售人員會感覺今天離月底還有30天，時間還長著，到了第二天，感覺同樣如此；直至最后幾天才開始緊張起來。離開平時基礎(chǔ)工作的積累，是不可能有完美的結(jié)果的。

因此，我們建議在對銷售人員建立了一套嚴(yán)格的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，將每項月度指標(biāo)分解至周、分解到每天甚至分解至每個小時(國外已經(jīng)有公司將對員工的考核細(xì)化至小時，但前提是企業(yè)的信息化水平較高)。目前我們很有必要將考核指標(biāo)細(xì)化至天，按照每天的完成情況作為計酬的標(biāo)準(zhǔn)。舉例說明假如一個銷售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計酬80元。月底將每日的應(yīng)得薪酬加總即為其月度應(yīng)得工資。同時，我們也設(shè)置上限，當(dāng)達(dá)到該上限時，完成再高也沒有作用。通過這種操作方法，就使得銷售人員靠月底沖量是無濟(jì)于事的，因此，其會將主要精力放在每天的基礎(chǔ)工作方面。

不利于留住人才

從薪酬體系方面進(jìn)行分析，該公司實行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計提相應(yīng)的提成，同時，將提成的一部分放在年底發(fā)放，以對銷售人員起到制約作用，此種做法容易使銷售人員產(chǎn)生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設(shè)計在對銷售人員起到約束作用的同時，更應(yīng)該起到對員工的長期激勵和激勵優(yōu)秀員工留駐企業(yè)的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設(shè)計如下

第一，將年終提成動態(tài)化，即年終提成的比例要根據(jù)連續(xù)幾年的完成情況而定。假如，現(xiàn)在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發(fā)放，而下一年發(fā)放時，根據(jù)這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據(jù)實際完成的比例情況將原定的15％下調(diào)至10％。通過這種做法，使得銷售人員都關(guān)注公司的長期發(fā)展，不會做出短期對自己有利而長期對公司有害的事情。 第二，對于連續(xù)幾年表現(xiàn)比較優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理實行股票激勵制度。關(guān)于此方面討論較多，在此就不做具體分析。

易產(chǎn)生虛假費用

剛性的費用報銷制度往往使得業(yè)務(wù)人員將業(yè)務(wù)費作為自己的一項重要的收入來源，通過加強(qiáng)財務(wù)部門的力量對發(fā)票的真假進(jìn)行鑒別是一件勞民傷財?shù)氖虑?。我們可以設(shè)計一套方案使業(yè)務(wù)費也起到相應(yīng)的激勵作用：將業(yè)務(wù)費的報銷直接跟月度指標(biāo)的完成率進(jìn)行掛鉤，任務(wù)完成率高，所應(yīng)得到的業(yè)務(wù)費就高，而完成率低，所應(yīng)報銷的業(yè)務(wù)費相應(yīng)也要低。

關(guān)鍵是指標(biāo)的導(dǎo)向性

朱勇剛

首先我們要澄清的是績效考核的出發(fā)點，即考核的指導(dǎo)思想?！稗k法”中顯示，“業(yè)務(wù)人員提成的70％當(dāng)月發(fā)，30％年底考核以后再發(fā)”。不客氣地說，這種一年一度的考核辦法，其績效觀還停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代。它只在年底對被考核者的年度工作情況進(jìn)行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎金或者補(bǔ)發(fā)既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒有對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行事前的正確引導(dǎo)，也很難實現(xiàn)事中的有效激勵和錯誤規(guī)避，甚至也直接導(dǎo)致事后考評的形式主義。因此，從整體的指導(dǎo)思想來看，該辦法沒有真正起到績效杠桿應(yīng)有的管理工具的作用。

由于“辦法”秉承了傳統(tǒng)的績效觀，若長此以往，則易導(dǎo)致下列后果一是業(yè)務(wù)人員“廝守”著一如既往的績效導(dǎo)向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復(fù)一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時提升，業(yè)務(wù)效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過于單一，邊際效果必呈遞減態(tài)勢，三是勞資雙方容易形成裸的金錢交易 關(guān)系，業(yè)務(wù)人員對公司喪失忠誠度和歸屬感，極易造成業(yè)務(wù)人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現(xiàn)象。

對業(yè)務(wù)人員的績效考核應(yīng)該達(dá)到兩種目的：一是激勵和促進(jìn)績效發(fā)展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷售經(jīng)理或銷售主管來負(fù)責(zé)達(dá)成，二是為人事決策提供依據(jù)，比如招聘培訓(xùn)、薪酬獎金、晉升轉(zhuǎn)崗、結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)人員職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門來付諸實現(xiàn)。這里，我建議該公司的銷售部門不妨參考下面的流程來建立績效考核體系：年度銷售目標(biāo)按階段和區(qū)域進(jìn)行分解――根據(jù)子目標(biāo)制定相應(yīng)銷售計劃，由各期計劃確定考核指標(biāo)，記錄績效并實施定期考核，反饋考核結(jié)果和績效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標(biāo)。這是一個完整的績效循環(huán)，績效周期視銷售實際情況而定，可長可短。

其次，考核指標(biāo)太多。由該公司《綜合考評標(biāo)準(zhǔn)表》可以看出，決定業(yè)務(wù)人員績效考核結(jié)果的指標(biāo)一共達(dá)到了8項之多！當(dāng)然，從多個側(cè)面促使業(yè)務(wù)人員順利完成銷售目標(biāo)，這種出發(fā)點也是對的，但決不要忽視對“度”的把握！考核的時候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著。因為業(yè)務(wù)人員的注意力是有限的，對各績效指標(biāo)的關(guān)注程度必是此消彼長、此起彼伏的關(guān)系。

因此，該公司要特別注意的是對于團(tuán)隊內(nèi)共同的關(guān)鍵考核指標(biāo)(屬導(dǎo)向性指標(biāo)，旨在引導(dǎo)和促進(jìn)銷售任務(wù)的達(dá)成)，以四項為宜，五項為限，若考核項目過多，被考核者將感到無所適從，考核就失去了導(dǎo)向的作用．同時，可以設(shè)立個人考核指標(biāo)(屬區(qū)

別性指標(biāo)，目的是針對性地彌補(bǔ)各被考核者工作技能上的短板)，該指標(biāo)以一項為宜。另外，每次考核的結(jié)果，一定要及時地和被考核者的當(dāng)期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導(dǎo)和激勵團(tuán)隊成員，步調(diào)一致地朝著銷售團(tuán)隊各階段目標(biāo)邁進(jìn)，而該方案中一年兌現(xiàn)一次的做法，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)激不起業(yè)務(wù)人員持續(xù)高昂的斗志。

再次，考核體系的實際操作性不強(qiáng)。要保證操作性和可行性，有三點不可忽略：

一是堅定的考核方向，即我們到底要考核的是業(yè)務(wù)人員的態(tài)度、能力，還是績效表現(xiàn)？該方案在這個問題上游移不定，一會兒考核終端維護(hù)(績效表現(xiàn))，一會兒考核出勤率(態(tài)度)，一會兒又考核綜合素質(zhì)(能力)，這無法將團(tuán)隊內(nèi)部價值觀有效地統(tǒng)一和整合到一起，不能形成以績效表現(xiàn)為導(dǎo)向的核心價值觀。在這種體系支配下，業(yè)務(wù)人員必將迎合失去方向的考核體系，以實現(xiàn)其績效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷售目標(biāo)無法實現(xiàn)，自然是公司自己釀就的苦果了。

二是指標(biāo)的量化。眾所周知，沒有很好量化的軟性指標(biāo)不但形同虛設(shè)，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機(jī)會?！毒C合考核標(biāo)準(zhǔn)表》里“客戶服務(wù)”和“綜合素質(zhì)測評”這兩項指標(biāo)就屬此類?？己诵枰氖枪娇陀^，堅決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來得實在。我的建議是把“客戶服務(wù)”的績效標(biāo)準(zhǔn)分解成有可見性的幾個方面，通過事先的雙向溝通與被考核者確定下來，對于績效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個例行的判斷而已，把“出勤管理”納入?yún)^(qū)域經(jīng)理行政管理的內(nèi)容，按照紀(jì)律對違規(guī)行為進(jìn)行約束?！本C合素質(zhì)”一項，要么放棄，要么根據(jù)不同業(yè)務(wù)人員的不同素質(zhì)表現(xiàn)，分時期分別列入相應(yīng)的個人考核指標(biāo)中，作為短板來加以彌補(bǔ)。

三是關(guān)于考評人?！毒C合考核標(biāo)準(zhǔn)表》中，共有四項指標(biāo)的考評人都有兩個或三個，這樣的安排有欠妥當(dāng)。試想，給被考評人安排工作內(nèi)容的是誰？平常最了解被考評人工作情況的是誰，對被考評人進(jìn)行授權(quán)、指導(dǎo)和聽取匯報最多的又是誰？當(dāng)然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評人，自然是責(zé)無旁貸，也是當(dāng)仁不讓的。至于其他相關(guān)部門或相關(guān)崗位的人員，應(yīng)該組成考評小組，其任務(wù)是收集和處理考評信息，而絕不可有“客串”考評人的“非分”之想！

當(dāng)然，還有其他一些問題，比如基層業(yè)務(wù)人員和銷售管理人員的考評指標(biāo)不同，考評表應(yīng)區(qū)分開來，還有“資源占用率”的前兩個指標(biāo)只會導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。

建立可持續(xù)的企業(yè)激勵體系

高 強(qiáng)

本案例對薪酬的劃分、對考核指標(biāo)的設(shè)計相對比較全面，具有較強(qiáng)的可操作性，對人員具有較強(qiáng)的導(dǎo)向作用。但從另一方面來說，本套薪酬考核方法又存在一些問題考核與薪酬脫節(jié)、考核安排比較混亂，激勵不均衡等。企業(yè)導(dǎo)向的偏差，會導(dǎo)致人員發(fā)展的偏差。估計本方案的問題會在實施過程中逐步暴露出來，從而影響企業(yè)今后發(fā)展。

考核與薪酬的脫節(jié)

本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節(jié)。人員薪酬在月底發(fā)放，以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)的綜合考核沒有在人員的月度薪酬中體現(xiàn)，案例中出現(xiàn)的字眼是綜合考核在年底實行。如果事實就是這樣的話，就非常容易出現(xiàn)兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵弱化。如果月度考核只有銷售額，業(yè)績出英雄，人員容易為了實現(xiàn)銷售額而采取低價銷售、過量壓貨等影響企業(yè)長期發(fā)展的行為。雖然企業(yè)采用了資源占有率等指標(biāo)進(jìn)行防范，但是對人員的當(dāng)期行為沒有約束性，人員容易產(chǎn)生撈一把就走的心態(tài)，造成的問題也會隱藏很長時間，屆時會讓企業(yè)非常被動。同時，激勵要求做到及時性，過長的考核周期對人員的激勵導(dǎo)向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時體現(xiàn)，不能在薪酬中反映出來，人員就會忽視綜合表現(xiàn)，短期行為更嚴(yán)重，尤其是在這個人才頻繁流動的時代，管理高流動性的業(yè)務(wù)人員，等到一年半載以后才看這個人的綜合表現(xiàn)，到時還不知這人會跑到什么地方去了。

考核安排上存在混亂

從考核指標(biāo)上我們可以看到，本方案的考核指標(biāo)比較全面，從業(yè)績、客戶、綜合表現(xiàn)方面都有所體現(xiàn)。但問題是指標(biāo)安排比較混亂，容易讓人無所適從。具體來看，有些考核指標(biāo)明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護(hù)、報表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶服務(wù)、綜合素質(zhì)測評等，兩者交織在一起，權(quán)重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標(biāo)，就需要企業(yè)對每個單項指標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)平均，匯總成一個總的年度分?jǐn)?shù)，而案例中沒有體現(xiàn)這些。同時，年度考核方式也需要企業(yè)具有良好的管理基礎(chǔ)和管理臺賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個月的分?jǐn)?shù)來作為全年的評價指標(biāo)，出現(xiàn)以偏概全的問題。

激勵指標(biāo)的不均衡性

現(xiàn)有業(yè)務(wù)與未來的不均衡：從企業(yè)的發(fā)展角度來看，企業(yè)不僅要注重現(xiàn)有業(yè)務(wù)的開拓，更要重視未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本案例規(guī)定了新產(chǎn)品的提成比例，這從一方面激勵人員開發(fā)新業(yè)務(wù)，但這個決定權(quán)取決于業(yè)務(wù)人員自身的動力。眾所周知，新客戶的開發(fā)難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于老客戶，對人員來說，如果新業(yè)務(wù)開發(fā)容易，人員就有動力，如果開發(fā)難度過大，業(yè)務(wù)人員容易望而卻步。開發(fā)新業(yè)務(wù)，不能光靠人員的自覺性，還要靠企業(yè)的推力，但在企業(yè)的考核指標(biāo)中沒有體現(xiàn)，這樣的結(jié)果很可能導(dǎo)致企業(yè)的市場開發(fā)不足。

一、不同區(qū)域的不均衡該案例對區(qū)域經(jīng)理的補(bǔ)貼規(guī)定是統(tǒng)一的，這樣比較好計算，但這樣會存在很大的弊端。眾所周知，不同區(qū)域的消費水平不一樣，開發(fā)難度、開發(fā)成本也不一樣，在一個區(qū)域，補(bǔ)貼會有余，而在另一個區(qū)域，補(bǔ)貼會遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，相同的補(bǔ)貼會造成人員對區(qū)域的爭奪，人們都會向往業(yè)務(wù)容易開發(fā)，而且消費水平相對較可以接受的好區(qū)域。

二、過程與結(jié)果的不均衡注量結(jié)果，同時也注重過程，是本套激勵方案的一大優(yōu)點，但我們同時看到，這里面的各個指標(biāo)之間存在著相互矛盾的地方，如考核人員的銷售額，考核人員的銷售費用，同時又對人員的拜訪時間做出明確的界定，而人員的拜訪無疑會增大銷售費用．這樣容易會造成業(yè)務(wù)人員走形式，寧可在外面呆著，也不會尋找拜訪客戶而產(chǎn)生費用。

三、重點與非重點的不均衡作為業(yè)務(wù)人員來說，完成業(yè)績是重點性的工作，由此來看，體現(xiàn)本指標(biāo)的資源占有率相對權(quán)重較低。而有些指標(biāo)相對權(quán)重較高。當(dāng)然，企業(yè)的各個指標(biāo)要體現(xiàn)的價值導(dǎo)向，企業(yè)看重什么，就應(yīng)該加強(qiáng)此權(quán)重。

優(yōu)化措施

1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現(xiàn)及時激勵的原則，把綜合考核的時間拉短，薪酬不僅取決于銷售額，還要看人員的綜合表現(xiàn)。