導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇薪酬體系優(yōu)化設計，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.薪酬體系的現(xiàn)狀診斷

對現(xiàn)狀診斷主要通過了訪談和問卷調查，收集和分析南京移動薪酬體系優(yōu)化設計所需要的各種信息資料?；诠颈静块_展的46人次的重點目標需求和期望訪談，我們初步認定南京移動在薪酬管理上主要存在的問題在于：企業(yè)內部員工對于當前差異化薪酬結構和對以績效考核為基礎的科學靈活的薪酬體系的強烈要求和期待。隨后針對59個薪酬和績效問題共收到826份有效問卷，占總的3000多份問卷發(fā)放量的27.5%，基本滿足了樣本分析的需求。繪制并評估了7個重點專業(yè)崗位的薪酬期望，同時還收集和分析了同行業(yè)其他公司平均薪酬水平的情況，并同南京移動內部現(xiàn)狀進行了對比分析。發(fā)現(xiàn)南京移動薪酬體系當前面臨的主要問題在于：績效考核機制尚不完善（業(yè)績評估機制不科學）、薪酬政策激勵性不足（銷售團隊整體激勵機制欠缺），同時員工對于全方位的薪酬體系的價值認識不足。

2.薪酬體系的優(yōu)化設計

基于以上的現(xiàn)狀分析，我們理解企業(yè)內部員工對于以績效考核為基礎的差異化薪酬體系的強烈需求。基于影響員工個體形成“薪酬與崗位要求”、“薪酬與自身能力”、“薪酬與績效水平”的三個原則互相匹配的意識，并促進個人對于三個原則目標的提升進化趨勢，從而設計了主要包括組織結構、薪酬構成，和績效考核三位一體的藍圖，同時增加并突出了知識型員工薪酬管理在新的薪酬體系中的實現(xiàn)和作用。

2.1組織結構

通過對南京移動組織結構的梳理，主要確定以管理層、業(yè)務管理與支撐、以及業(yè)務操作層等不同的崗位層級進行不同的薪酬結構劃分：對于管理層，其薪酬主要與職位掛鉤，并參考年度績效水平（月度考核對于薪酬沒有直接影響），同時職位升遷變動需要參考連續(xù)3年的年度績效水平；業(yè)務管理與支撐層的薪酬需要綜合其職位與季度績效水平，月度績效考核部分影響其薪酬水平，同時職位升遷變動主要參考連續(xù)1到2年的年度績效水平；業(yè)務操作層其薪酬主要與其職位及月度績效水平相關聯(lián)，同時其職位升遷與當年的年度績效水平直接相關。

2.2 薪酬構成

主要包括工資、獎金、福利和津貼三類進行薪酬構成分析：工資、福利、津貼的水平及變動與職位直接關聯(lián)，而獎金直接與績效考核相關聯(lián)，同時對于不同職位、不同級別的人員其構成比例也有很大的區(qū)別，例如公司管理層人員的薪酬主要以工資、福利、津貼為主，績效獎金所占比重較?。ü蓹嗉畛猓粯I(yè)務操作人員的績效獎金占薪酬比重最高（超過50%），可以最大程度的激發(fā)他們的工作熱情。

2.3績效考核

主要包括設計新的績效考核機制和薪酬激勵制度。針對南京移動的實際，我們主要分四個步驟實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵制度的結合：首先勾勒體現(xiàn)戰(zhàn)略定位和職責分配的完整戰(zhàn)略地圖；其次通過分解戰(zhàn)略要求，設計逐層展開的戰(zhàn)略舉措和指標體系；再識別“關鍵”指標，并與崗位要求結合起來；最終落實戰(zhàn)略導向績效管理體系，簽訂績效合同等，從而與薪酬管理相結合。

3.薪酬體系的實施落地

南京移動薪酬體系的優(yōu)化設計主要通過薪酬管理軟件系統(tǒng)的實施，來固化優(yōu)化設計的成果，從而為以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和優(yōu)化工具。在這一過程中，主要是通過Word文檔按照南京移動薪酬體系的優(yōu)化設計模型編制相應的薪酬管理的規(guī)章制度和管理規(guī)范，并且通過Excel的定制表格按照南京移動薪酬體系的優(yōu)化設計模型來具體設計績效管理和績效考核工具，同時，將以后會進一步考慮將這些文檔和軟件工具集成到南京移動現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)之中，實現(xiàn)企業(yè)管理各個模塊的集成和融合，從而對南京移動的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。

實施過程中重點體現(xiàn)南京移動薪酬體系優(yōu)化設計在兩個方面的亮點，一個是基于全面績效考核的薪酬體系設計，另一個是其特有的知識型員工的薪酬體系模型。

其中基于全面績效考核的薪酬體系設計，首先進行戰(zhàn)略地圖的構建與分解、其次進行崗位管理原則梳理、再則完善關鍵指標設定，最終把績效與薪酬相結合。關鍵點就是在實施績效考核之后，根據(jù)不同崗位的素質和能力的低、中、高三個層級的要求，以及績效考評的下、中、上三個不同結果，將南京移動的所有員工分為九個考評區(qū)間，并進一步具體劃分為失敗者、業(yè)績不佳者、表現(xiàn)尚可者、中間力量，以及超級明星五個層級，并且根據(jù)不同的分類結果對員工采取相應的獎懲措施；而知識型員工的薪酬體系模型，就是根據(jù)企業(yè)的知識型定義，進行人員結構的新維度分類，把握知識型員工的薪酬激勵狀態(tài)。模型突出如何對于企業(yè)的專業(yè)人才進行有效的激勵和管理，主要就是按照不同的年齡段和專家級別，將企業(yè)的專業(yè)人才具體劃分為潛力員工、知識型明星員工、普通員工，以及知識型主力員工四個主要類別，并且對應不同的類別把握相應知識型員工的薪酬構成，以及薪酬激勵狀態(tài)，以成功保有和有效發(fā)展企業(yè)的知識型員工，在同行業(yè)的人才競爭中取得領先地位。

參考文獻：

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二、薪酬體系的優(yōu)化

1.薪酬體系的優(yōu)化原則

對于保險公司來說，構建一個兼顧內部公平性和充分激勵性的薪酬體系，做好薪酬體系的優(yōu)化工作，對提升保險公司這種業(yè)務性公司的經濟效益有著非常重要的推動作用，也是公司內部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設計薪酬體系，優(yōu)化薪酬體系時，必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優(yōu)化能夠符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導向，能夠以市場行業(yè)的發(fā)展方向為導向，充分考慮保險公司發(fā)展過程中崗位的貢獻和個人能力的匹配度，形成激勵為主、凝聚相輔、穩(wěn)定為重的薪酬體系。

2.建立公司薪酬體系優(yōu)化設計模型

對于保險公司薪酬體系的優(yōu)化工作，首先應該根據(jù)人力資源管理工作的內容，建立以公司崗位、績效、能力、市場水平為基準的薪酬體系模型，根據(jù)建立的模型以及模型中內容的相互影響關系確定對公司薪酬體系的進一步優(yōu)化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險市場為薪酬判定的基準，薪酬設計能夠提升企業(yè)在市場的競爭力；以公司的崗位為基準，可以提升員工在公司內部工作的積極性；以公司的績效為基準，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經濟效益；以個人能力為基準，是將員工的企業(yè)技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價值的實現(xiàn)。保險公司仍然應該綜合以上四個方面的因素，根據(jù)自身的實際情況，結合員工的技能與業(yè)務水平，綜合制定合適妥當?shù)男匠牦w系構成。

3.完善崗位評估體系，實現(xiàn)員工個人能力與崗位價值相匹配

在保險公司薪酬體系優(yōu)化的過程中，完善公司內部的崗位評估體系是必不可少的一項內容。保險公司應該在已有的職務、職級的基礎上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級的概念和定位，強化崗位評估，進一步細化職位說明書，落實職責與角色劃分，使公司內部的崗位職責更加明顯，崗位晉升目標更加明確。這種新的崗位評估方式可以明確員工晉升的通道，對提升員工的工作積極性和主動性有非常大的幫助，能夠建立科學、制式化的員工晉升管理平臺，積極發(fā)揮出員工的個人能力，加強崗位的職業(yè)和業(yè)務，最終實現(xiàn)保險公司市場業(yè)績的提升。

4.完善績效管理體系，強化基層與領導之間的溝通

由于保險公司本身的業(yè)務特性，其應該積極加強薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險公司可以完善原有的僅限于年終考評的績效管理機制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評機制，加強對公司績效指標的管理，明確和量化績效考核指標，建立科學合理、符合崗位特點和滿足員工個人能力的指標評估體系，對相應部門和崗位的考核指標進行細致的分解，下發(fā)到員工個人，并且結合公司的發(fā)展目標和年度經營計劃，充分調動員工的工作積極性。同時，保險公司還應該強化公司基層與領導之間的溝通，幫助基層員工能夠及時明確其現(xiàn)有的績效目標完成進度以及與期望目標值的差距，制定下一階段的目標規(guī)劃。最終確保公司年度目標計劃的達成。

5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系

保險公司應該綜合薪酬體系的四種構成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個人能力做出適當?shù)暮侠淼恼{整以及變更。使公司的員工都能在這一個體系中根據(jù)個人事業(yè)的發(fā)展方、個人工作和生活的協(xié)調比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。

篇3

關鍵詞： 薪酬滿意度；薪酬體系；優(yōu)化設計

Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）06-0164-03

0 引言

薪酬滿意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬體系優(yōu)化目前研究甚多。但將兩者結合起來基于薪酬滿意度的薪酬體系的優(yōu)化研究甚少。而處于成熟創(chuàng)新階段的企業(yè)，面臨的問題恰恰是如何通過薪酬體系的優(yōu)化保證薪酬一直是激勵因素而不是淪為保健因素。本文以案例C公司探討成熟創(chuàng)新階段企業(yè)基于薪酬滿意度的企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設計。

1 C公司薪酬體系的特點

C公司是成立于1958年一家集工程咨詢、工程設計、技術研發(fā)、裝備制造、工程總承包和項目管理為一體的國有綜合性工程公司，是從事工程咨詢設計五十余年的老國企。公司按照《公司法》、公司章程和現(xiàn)代法人治理結構的要求建立了有限責任公司制度、法人財產制度和各項管理制度。設立了股東會、董事會、監(jiān)事會，下設辦公室、財務部、人力資源部、項目管理部以及其他職能部門7個，公司現(xiàn)有員工600余人。其中管理人員及各類專業(yè)技術人員480余人，占到公司總人數(shù)的80%。簡化后C公司的組織結構如圖1所示。

作為老牌的國有企業(yè)秉承了傳統(tǒng)國企薪酬體系的特點：為了體現(xiàn)分配的公平性全體員工的薪酬結構均為“崗位工資+年終獎金”；員工的崗位級別沒有設置升降機制。由于當前年終獎金的分配方式（年終勞酬扣減崗位工資），造成當前的崗位工資“虛設”，即崗位工資名義化、員工全部年度收入浮動化，使得員工無法獲得固定崗位工資帶來的安全感和個人價值的認定，同時也造成通過崗位工資升降以激勵員工個人能力提升的作用得不到發(fā)揮，員工能升不能降。

公司的薪酬分配采取二次分配的方式來實現(xiàn)。一次分配：分院的年度薪酬總額由項目管理部按照各分院所承擔項目的產值（系數(shù)、定額）進行分配，而職能部門和項目組的年度薪酬總額則按照設計人員的平均產值來確定。二次分配：職能部門負責人、分院院長、項目經理按照各自部門的分配標準向員工分配年終獎金。

薪酬分配的標準：目前只按照工日來計算（甚至于拋開產值，而按照“人頭”來劃分），分配標準過于單一，造成各單位（員工）只注重圖紙數(shù)量，而不關注圖紙（工程）質量、進度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等公司長期成長發(fā)展指標；定額：目前公司實施的是各專業(yè)分院工日單價（系數(shù)、定額）的不平衡、造成各個項目之間工日（系數(shù)、定額）的不平衡。

2 C公司薪酬體系的優(yōu)化

2.1 確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基礎和依據(jù)，也是優(yōu)化薪酬體系的最終目的。戰(zhàn)略目標作為最終目的，對薪酬體系的優(yōu)化具有重要意義。C公司正處在成熟和創(chuàng)新階段，公司規(guī)劃在保持其核心業(yè)務的前提下，發(fā)展有關環(huán)保的新興業(yè)務，擴大經營種類和規(guī)模。經過公司高管和企業(yè)管理顧問的商討，將公司的戰(zhàn)略目標定位“成為國內一流、國際馳名的工程企業(yè)”。

2.2 薪酬滿意度調查與存在的問題 企業(yè)的薪酬體系自2003年制定以來一直沿用至今，問題和矛盾時有發(fā)生。為實現(xiàn)薪酬體系的優(yōu)化，人力資源部對公司員工進行了一次問卷形式的薪酬滿意度調查，此次問卷調查有針對性的發(fā)出問卷150份，收回有效問卷130份。對公司現(xiàn)行薪酬滿意度調查情況（表1）和公司員工對薪酬激勵性調查的統(tǒng)計表（表2）歸納如下。

總結薪酬滿意度調查，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)薪酬管理存在的問題如下：

①薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)的戰(zhàn)略是實現(xiàn)成熟和創(chuàng)新，而與此相匹配的薪酬戰(zhàn)略應該是保障和激勵并重，員工的工資水平應略高于市場平均薪酬，但現(xiàn)有的薪酬體系員工的薪酬參照市場工資水平制定，難以吸引和留住核心員工。

②缺乏內部公平性。對員工進行訪談和問卷調查，發(fā)現(xiàn)不少崗位的薪酬設置不科學，有些崗位重要性相同而薪酬懸殊，或能力相當而薪酬相差較大，存在嚴重的不公平。造成大部分員工對現(xiàn)行的薪酬體系不滿意。

③薪酬缺乏靈活性和彈性?！皪徫还べY+年終獎金”缺乏浮動和變動的空間，相比同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)薪酬激勵性總體偏弱。

④薪酬分配的方法方式單一。當前公司的薪酬管理實行的是單一的按工作量（圖紙量）來分配的方法，而很少考慮管理和技術創(chuàng)新等其他因素的影響，這造成了公司目標與個人目標的相一致。

⑤考核指標過于簡單，考核工作流于形式。

⑥注重物質獎勵，缺少精神激勵?？偠灾陨蠁栴}歸結到一點，就是公司的薪酬管理存在嚴重的問題，而問題的癥結在于薪酬體系不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)員工的需求。

2.3 薪酬體系優(yōu)化實踐 第一，根據(jù)戰(zhàn)略目標和發(fā)展階段，確定薪酬戰(zhàn)略。短期激勵和長期激勵要結合起來，根據(jù)公司的戰(zhàn)略主營業(yè)務趨于成熟穩(wěn)定，而新開拓的業(yè)務處于快速發(fā)展的特點，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標為標準，在薪酬制度的管理和薪酬體系的優(yōu)化層面傾向于分權、外部公平、員工高度參與。員工的整體工資水平高于市場平均薪酬50%點，某些核心技術崗位高于80%點。

第二，崗位評價優(yōu)化設計。C公司根據(jù)企業(yè)的特點綜合四種評價方法對崗位進行評價。先按照職位分類法將公司的崗位分為5類，分別為管理職系、技術職系、行政職系、項目職系、操作職系，然后再按照職位排序法將企業(yè)內的崗位進行排序。

第三，薪酬結構優(yōu)化設計。C公司所流失的員工，大部分都跳槽到同行業(yè)競爭對手的公司。優(yōu)化薪酬結構，用具有吸引力的薪酬構成留住員工，提高薪酬滿意度。分為以下幾個步驟：

①確定C公司薪酬等級數(shù)量和級差。按照公司所劃分的5類職系分別劃分薪酬等級數(shù)量為3～7不等，技術類級差是其他職系的2倍；

②確定C公司薪酬等級的交叉與重疊。相對薪酬體系優(yōu)化前，等級越高重疊程度相對越大；

③確定公司薪酬級檔。主要在5個不同職系的薪酬等級中劃分級檔；

④確定薪酬構成。其中薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資；薪酬構成由工資、獎金和公司福利三部分組成，其中個人工資由基本工資、崗位工資、附加工資和績效工資四部分組成；實現(xiàn)真正固定的崗位工資，同時根據(jù)不同職系、職級的差異分別設立相應固定工資比例和浮動工資比例。

第四，基于績效的薪酬模式的構建。依據(jù)員工的業(yè)績考核成績計算其薪酬。公司一次分配采取“產值×部門考核系數(shù)”的方法，二次分配采取“產值×個人考核系數(shù)×部門考核系數(shù)”，這樣既可沿用目前以“產值”為主的分配體系，同時將其他分配標準通過績效考核增加進來，對當前的生產管理沖擊較小。

具體如下：①通過考核增加薪酬分配的標準：在目前中層干部績效考核指標體系的基礎上，將各部門的“項目子項完成進度”、“設計成品圖紙質量”、“技術創(chuàng)新”、“限額設計”、“團隊建設”等考核指標量化、細化和標準化，建立公司的質量、進度、成本、科技創(chuàng)新、員工培養(yǎng)等指標的數(shù)據(jù)表單體系（每個指標均設置一個績效考核過程管理數(shù)據(jù)庫和表單追蹤、反饋系統(tǒng)）。②由相關部門統(tǒng)籌對公司各部門定額的調整，同時以建立類似項目管理委員會的形式來確定各項目的經營目標，如項目成本，逐步實現(xiàn)各專業(yè)之間和各項目之間同工同酬。③二次分配中生產的績效獎金分配仍然沿用當前以產能為導向的分配方式，并通過考核系數(shù)進行調整；職能部門按照產值標準和綜合評分進行薪酬的調整和分配。

3 C公司薪酬體系評估

3.1 薪酬滿意度評估 對薪酬體系實現(xiàn)優(yōu)化之后，關鍵的一步還需要對優(yōu)化的薪酬體系實行滿意度評估，薪酬體系優(yōu)化是一個循環(huán)的過程，需要在運行中發(fā)現(xiàn)問題形成反饋，從而更好地完善。在薪酬滿意度評估中采用了灰色系統(tǒng)評價方法，分為以下幾個步驟：

第一，薪酬滿意度評估指標的選擇。評估指標的選取可根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)實際，C公司此次滿意度評估選擇了30名來自不同崗位、不同部門的普通員工和10名公司部門領導，考慮公司實際情況和行業(yè)特點，通過人力資源部引導結合自身需求或周圍同事的需求出發(fā)，修正和調整指標，整合得出如表3員工薪酬滿意度指標體系。

第二，確定指標數(shù)列和參考評價標準數(shù)列。以薪酬方案實施前、后為待評價對象，組成一個集合Ai（i=1，2）。其中，經濟性薪酬指標主要包括基本薪酬、獎金、養(yǎng)老保險、住房公積金等7個指標，非經濟性指標主要包括升職空間、培訓機會、良好的工作團隊等6個指標，這13個指標組成一個集合Bj（j=1，2……，13）。

采用調查問卷的方式進行員工薪酬滿意度調查，讓員工對薪酬方案實施前后這13個因素的滿意程度打分評價。滿意程度越高其分值越高。并對結果進行統(tǒng)計整理，可得到這2個一級指標和影響其13個因素構成的矩陣G，其中gij表示第i評價指標的第j項因素的評價結果。

G=■

并將所得的矩陣做規(guī)范化處理得到相應的矩陣：

X=■

對應于案例企業(yè)的實際可由矩陣X做規(guī)范化處理得到相應的矩陣X，參考數(shù)列X0由專家根據(jù)同行業(yè)標桿企業(yè)的薪酬滿意度的調查制定。

X=■

X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）

第三，確定評價因素的權重。采用AHP法，通過企業(yè)內外權威專家咨詢，運用AHP軟件計算得到影響員工薪酬滿意度各評價因素的權重，按上述評價指標順序排列得到的權重向量為W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例條件下權重向量具體為：

W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，

0.03，0.05，0.05）

第四，計算灰色關聯(lián)系數(shù)。

由公式

ξi（k）=■

這里取ζ=0.5，通過計算得出灰色關聯(lián)系數(shù)為：

ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，

1，0.5）；

ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）

第五，計算灰色關聯(lián)度，建立關聯(lián)序。

由公式Ri=■■ Wkξi（k）

經計算，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化前員工薪酬滿意度灰色關聯(lián)度為：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。

同理，得出企業(yè)薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度灰色關聯(lián)度R2=0.835。薪酬體系優(yōu)化前后兩個階段的員工薪酬滿意度灰色關聯(lián)度排序為：R2>R1。

根據(jù)模型，關聯(lián)度越大其評價結果越好，即方案與最優(yōu)指標越接近，員工的薪酬滿意度越高。所以很明顯薪酬體系優(yōu)化后員工薪酬滿意度大于薪酬體系優(yōu)化前，企業(yè)員工薪酬滿意度明顯提高。

3.2 企業(yè)績效評價 薪酬體系的優(yōu)化對于企業(yè)而言，最終的目的要落到提高企業(yè)的核心競爭力上，而競爭力歸根到底需要企業(yè)的績效來體現(xiàn)和支撐。通過對C公司薪酬管理體系優(yōu)化前的企業(yè)績效指標（主營業(yè)務利潤、投資回報率、凈資產收益率、產品合格率）進行統(tǒng)計分析，得到實施薪酬管理體系前4個季度的企業(yè)績效情況，同時對C公司實施了薪酬管理體系優(yōu)化后指標的統(tǒng)計分析，得到后4個季度的企業(yè)績效情況。比較分析，C公司在薪酬管理體系優(yōu)化后企業(yè)績效有了很好的改善，每季度的主營業(yè)務利潤平均增長了18.33萬元。按此計算，C公司薪酬管理體系優(yōu)化后，一年中給C公司增加利潤18.33*4=73.32萬元。薪酬管理體系的優(yōu)化不僅提高了C公司員工薪酬滿意度并且由此每一年度給公司帶來了巨大的直接經濟效益。

4 結語

優(yōu)化后的薪酬體系在運行過程中，由于主客觀條件的限制不可能盡善盡美，還可能存在一些問題比如：①薪酬體系的優(yōu)化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬體系的執(zhí)行和落實不能完全到位，影響薪酬滿意度。②不少員工對薪酬體系的認識存在誤區(qū)，認為薪酬體系的完善是人力資源部的工作，只是關注自己的薪酬狀況，帶來了不少員工的抱怨。

針對存在的問題，人力資源管理人員需要不斷提高自身的素質和修養(yǎng)，定期與員工溝通，注重員工的反饋和意見，提高執(zhí)行力。此外，公司需要加強員工薪酬管理知識的宣傳教育，定期組織公司管理層、基層員工進行相關的培訓和教育，使員工真正理解并支持公司薪酬體系的優(yōu)化改革，保證公司優(yōu)化后的薪酬管理體系良好的執(zhí)行，發(fā)揮薪酬真正的激勵功能。

參考文獻：

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篇4

薪酬可以劃分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬又分為直接薪酬和間接薪酬；直接薪酬包括基本工資、獎金、津貼、加班費、利潤分享等；間接薪酬包括福利、有形服務等。非經濟性薪酬，是指員工從工作中獲得的滿足感，包括參與決策、工作自、工作認可、發(fā)展機會和榮譽等。

在人力資源的開發(fā)與管理中，薪酬管理是一項重要內容。薪酬制度的合理與否，員工對于福利滿意與否，不僅關系到員工的個人利益，同時也直接影響到組織的人力資源效率與勞動生產率，進而會影響到組織整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.W職業(yè)學院現(xiàn)有薪酬體系存在的問題

薪酬分為直接薪酬與間接薪酬，直接薪酬包括工資、獎金和津貼等，而間接薪酬包括福利與有形服務等。W職業(yè)學院現(xiàn)行的薪酬制度在這兩方面都存在問題，影響了員工的積極性、創(chuàng)造性和責任感。

第一，平均主義的痕跡嚴重。W職業(yè)學院目前的執(zhí)行的薪資標準中，作為動態(tài)薪酬的學歷補貼、職稱補貼和崗位津貼，其標準固定且針對范圍相對固定，因此能夠體現(xiàn)薪酬差異的主要因素體現(xiàn)在課時津貼上。然而，各二級學院往往會在排課上找平衡，相同職稱的教師周課時數(shù)相對平均，周課時津貼也就基本均衡。這種平均主義的薪酬分配辦法，無法體現(xiàn)教師教學質量的差異，勢必會影響教師提交自身教學水平的積極性。

第二，獎金難以起到激勵作用。由于學院的管理者不重視績效考評，績效考評結果作為獎金評定重要標準的作用也消失殆盡，加之學校內薪酬平均主義的痕跡嚴重，評優(yōu)時大家輪流當選，獎金大家輪流拿，所謂的獎金往往演變成每個部門內員工間流動的固定收入。

第三，福利報償不足。福利作為間接薪酬的主要體現(xiàn)形式，其目的是吸引優(yōu)秀員工，提高員工士氣，降低員工流動率，激勵、凝聚員工，進而提高組織的效益。福利包括多種形式，但是目前W職業(yè)學院為員工提供的福利僅有社會保險一項。這種福利作為一種基本的法定福利，對于員工來說，實際上是保障不足。

3. W職業(yè)學院薪酬體系的優(yōu)化設計

3.1 優(yōu)化設計的原則

W職業(yè)學院的薪酬體系設計應依照科學的程序，并符合其自身特點，將薪酬管理體系的設計與學院的發(fā)展戰(zhàn)略結合，要遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平和可持續(xù)發(fā)展的原則，同時還要具備以下特征：（1）內部公平性；（2）外部競爭性；（3）績效相關性；（4）激勵性；（5）可承受性；（6）動態(tài)性。

3.2 薪酬體系的優(yōu)化設計

根據(jù)W職業(yè)學院的工作性質、任務特點和薪酬支付習慣，本文所設計的薪酬結構包括：工資（基本工資、工齡工資）、津貼（課時津貼、學歷津貼和職稱津貼）、獎金和福利（社會保險、其他福利）等經濟性薪酬，以及工作環(huán)境、工作氛圍、工作認可、工作挑戰(zhàn)性、發(fā)展晉升機會、能力提高、職業(yè)安全等非經濟薪酬。

根據(jù)調整后的薪酬結構，W職業(yè)學院各薪酬構成要素的標準也要根據(jù)市場導向進行相應調整。

（1）工資。工資由基本工資和工齡工資兩部分構成。其中，基本工資根據(jù)學歷不同分為兩類標準：本科以下學歷為1200元/月，本科及以上學歷為1500元/月。工齡工資計算方法為：連續(xù)工作滿一年每年工齡工資計為50元/月，連續(xù)工作滿二年每年工齡工資計為100元/月，連續(xù)工作滿三年每年工齡工資計為150元/月，以此類推，工作年限每增加一年，每年的工齡工資相應增加50元/月，累計十年封頂。

（2）津貼。津貼包括課時津貼、學歷津貼、職稱津貼和職務津貼。具體分配標準如表3-1所示。

各類津貼的發(fā)放要與績效考核緊密關聯(lián)，考核結果為不合格的取消各項津貼，考核結果為合格的各項津貼按照90%發(fā)放，考核結果為良好的各項津貼按照100%發(fā)放，考核結果為優(yōu)秀的各項津貼上浮10%發(fā)放。

（3）獎金。各二級學院每年設立一定數(shù)額的獎金，具體數(shù)額視學校當年的財政狀況而定，可為8―20萬元。獎勵標準為：學生規(guī)模、畢業(yè)生就業(yè)率、新增專業(yè)、科研成果等。獎金的發(fā)放由學校提出指導性意見，各二級學院根據(jù)崗位不同、貢獻大小和工作實際自行分配，具體分配方案報學校備案。

（4）福利。福利分為社會保險和其他福利。其中，五險一金為基本的福利內容。其他補充福利設計包括：學校每年安排一次免費體檢；為每一位教職員工購買大病補充醫(yī)療保險；按照現(xiàn)行人均福利預算標準上浮1000元/年，增加部分由人力資源部門制定具體使用計劃，30%作為員工的文體活動經費，70%作為各節(jié)假日員工福利費用。

參考文獻

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篇5

“十一五”期間，我們國家的工程勘察設計行業(yè)發(fā)展迅速，整個行業(yè)的營業(yè)收入每年按照26.3%的平均速度增長，施工圖投資額年均增長19%，利稅總額每年平均提高27.1%。行業(yè)隊伍素質、經營規(guī)模、經濟效益得到大幅提升?！笆濉逼陂g繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭。工程勘察設計是工程建設實施中的重要環(huán)節(jié)，是具有智力密集、知識密集、和技術密集特點的生產服務性行業(yè)。國有勘察設計企業(yè)作為我國勘察設計行業(yè)的主體，其最大的財富就是“人”，所以如何管理好知識型員工、使他們發(fā)揮出聰明才智對高知識型企業(yè)來說是關系到生死存亡的大事。工程勘察設計企業(yè)的員工大多數(shù)是高素質、高學歷的知識型員工，獨立和自主意識很強，對企業(yè)的薪酬要求較高，而企業(yè)的薪酬制度不僅與企業(yè)全體員工的切身利益息息相關，同時也對企業(yè)服務的成本和產品的競爭能力有著深遠的影響。

一、國有勘察設計企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀及問題

國有勘察設計企業(yè)大多是由事業(yè)單位改制成企業(yè)的，相應的工資制度也由事業(yè)單位工資制度改革為企業(yè)工資制度，大部分采用傳統(tǒng)薪酬體系，傳統(tǒng)薪酬體系包括以下三種：一是以崗位為基礎的薪酬體系，二是以績效為基礎的薪酬體系，三是以能力為基礎的薪酬體系。其中以崗位為基礎的薪酬體系使用較多，且仍保留事業(yè)單位的吃大鍋飯的特點，下面介紹C公司薪酬體系的現(xiàn)狀。

（一）薪酬體系現(xiàn)狀

以崗位為基礎的薪酬體系，是以職位在組織中的相對價值作為付薪依據(jù)的，是在我們國家的企業(yè)中應用最廣、使用時間最長的薪酬機制，故國有勘察設計企業(yè)采用以崗位為基礎的薪酬體系最多。它要求企業(yè)薪酬的設計者從崗位本身出發(fā)，根據(jù)該職位在企業(yè)中的重要程度，對企業(yè)利潤、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織發(fā)展的影響等各個方面，判斷各個崗位應履行的義務和承擔的責任，經過綜合分析判斷，客觀公正地對崗位進行定義。

以崗位為基礎的薪酬體系的基本思想是：員工對組織的價值和貢獻主要體現(xiàn)在其所從事的工作崗位上。崗位不同，對知識和技能的要求不同，崗位職責大小也不同。組織應該客觀評價員工所在的崗位在組織內的價值，并按照崗位評價的結果給予該崗位的員工與其崗位價值相匹配的薪酬。它實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬。鑒于崗位的相對穩(wěn)定性，這種薪酬制度具有操作簡單、管理成本較低的優(yōu)勢。

（二）薪酬體系的特點

C公司的崗位薪酬體系主要適合分工細、工作技術相對單一、專業(yè)化程度較高、工作對象相對固定的崗位。如辦公室管理人員、行政后勤人員、職能業(yè)務人員以及其他工作成果無法量化的崗位等，依據(jù)崗位或職位工作操作的難易、職責的大小、勞動強度和工作條件等因素來確定薪酬。注重更多的是崗位職責而不是能力，薪酬往往采用的是傳統(tǒng)的工資結構。薪酬等級相對較多，每一個等級浮動的范圍較小，相同等級的員工之間的薪酬差別不大，適用于“金字塔形”的組織機構。組織按照自身的職位管理體系管理員工的薪酬，管理簡單且成本可控性強，有利于中央集權式控制，但是缺點也相當明顯，比如崗位薪酬體系職位等級多、組織機構缺乏靈活性等。

（三）薪酬體系的問題

C公司的薪酬體系存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵作用相當有限。實際上，員工的薪酬并沒有真正與效益掛鉤，執(zhí)行的仍然是標準工資，只要大家崗位相同，拿的錢就相同，沒有體現(xiàn)個人的能力、工作表現(xiàn)和對企業(yè)做出貢獻的大小，同時也沒有體現(xiàn)出職工的歷史累積貢獻。再加上這種以崗位為基礎的薪酬體系缺乏靈活性，員工的職業(yè)發(fā)展通道不暢，無效管理加劇，制約了員工個人知識、技能的提高，可能使員工在晉升、加薪無望的情況下消極怠工，甚至跳槽離職，造成專業(yè)技術人員的流失。另一方面，不鼓勵員工擁有跨崗位的其他技能，不利于企業(yè)對外部經營環(huán)境做出快速靈活的反應。

二、優(yōu)化薪酬體系的思路

結合C公司本身，綜合考慮崗位、績效和能力，在現(xiàn)有崗位工資制度的基礎上，借鑒時下流行的崗位薪點工資制度“薪點”和寬帶薪酬制度中“職群”的概念，根據(jù)企業(yè)各類人員需要層次的不同，強化對不同類別員工的薪酬激勵功能，可以通過劃分職位序列，從員工等級評定和與薪酬掛鉤幾個方面優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系：

（一）優(yōu)化員工職位序列，構建員工職業(yè)晉升通道

1.職位序列劃分

職位序列是指根據(jù)知識/技能要求，對企業(yè)所有崗位進行序列的劃分和歸類，是與工作內容、特點或者任職資格的知識技能要求相似的崗位類別的通稱，主要根據(jù)公司戰(zhàn)略，并結合組織規(guī)模等因素進行劃分。具體操作時主要依據(jù)崗位的工作內容、性質和任職要求，結合企業(yè)的薪酬制度以及員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將相似的一類崗位合并成一個序列。根據(jù)C公司的特點，可以將員工崗位劃分為五大類，生產技術序列、行政及職能管理序列、技術管理序列、技能操作序列和市場營銷序列。這樣劃分具有以下兩個方面的作用：一是薪酬方面，針對職位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不僅具有靈活和穩(wěn)定的特點，同時也增強了薪酬的市場競爭力和內外部公平性；二是員工的職業(yè)通道發(fā)展方面，針對員工的特點、能力和條件及發(fā)展意愿，有不同的職位序列可以選擇，每個序列內也有相應的上升空間，員工有足夠的發(fā)展空間。

2.職位序列分層

職位序列層級是在某一個職位序列內對崗位進行層級的劃分，具體考慮要素有員工能力現(xiàn)狀、評價可區(qū)分度和業(yè)務成熟度，采用“從理念上區(qū)別于傳統(tǒng)的崗位體系，從操作上接軌傳統(tǒng)的崗位體系”的思路。理念上職位序列的分層與原有的干部管理體系相分離，干部管理仍按照原有體系運行，崗位體系按企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需要進行設立和管理。操作上層級的設立，要以管理干部體系（處級、副處級、科級、副科級）、技術干部體系（教高級、高級、中級、初級職稱）為基礎。

（二）進行員工等級評定，崗位職位級數(shù)的升降采用積分制

員工等級評定指的是通過科學的方式評定/評價員工的價值。員工等級評定的本質是將企業(yè)對員工所付的薪資與員工為組織所做的貢獻和勞動價值有機結合起來，通過對崗位貢獻和勞動價值的量化分析，確定組織薪酬等級結構的過程。其中，劃分崗位等級是員工崗位評價中最為關鍵的環(huán)節(jié)，其目標是根據(jù)內部一致性的原則，構建科學的薪酬等級結構，幫助組織實現(xiàn)分配的內部公平。員工等級評價建議采用員工賬戶積分的方法即積分制。積分制是以崗位工作責任為基礎，以員工績效為導向，對員工等級以積分的方式進行確定的制度。員工賬戶積分增加，員工薪酬水平也隨之提高，而當員工的積分累積到一定程度的時候，員工的等級得到相應的提升，享受相應級別的薪酬和待遇。積分制能夠對員工起到有效、及時的激勵作用，不僅考慮崗位因素，而且考慮員工的個人表現(xiàn)和績效，同時技術等級、學歷、職稱的上升也可以增加積分、提高薪酬。

（三）將企業(yè)薪酬體系與員工等級掛鉤

在C公司現(xiàn)行的崗位工薪制度中，員工所能獲得的薪酬很大程度上取決于企業(yè)經營者的決策水平和企業(yè)效益，對員工個人而言，薪酬無法及時體現(xiàn)員工的個人努力和貢獻，違背了激勵的時效性原則，無法調動員工的工作積極性和工作熱情。通過職位序列的劃分和積分制評定，建立了薪酬的晉升通道，在企業(yè)既有的崗位工薪制度的基礎上，可以讓現(xiàn)行薪酬制度中不可變的崗位/職位等級系數(shù)動起來。企業(yè)采用積分制管理的方式不但可以科學地評價員工，還可以有效地激勵員工，員工的成長和進步可以帶來積分的增加、級別的提升和薪酬的增長；企業(yè)通過完善和優(yōu)化員工行為管理手段，獎勵和懲罰統(tǒng)一歸口落實到積分上，直接明了，既有激勵又有約束，使員工從以往的注重薪酬多少轉移到重視創(chuàng)造薪酬本身的過程中去，體會到激勵性和成就感，同時通過績效約束的相互作用，使得員工不斷地提升自身素質、創(chuàng)造更多的價值和幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。選擇薪酬體系與積分掛鉤的方式，使員工可以達到創(chuàng)造更高的價值以提高薪酬的目的，同時原先薪酬分配上的大鍋飯問題也能得以解決。這種方式簡單明了、科學有效，具有很強的推動性和可操作性。

三、結束語

國有勘察設計企業(yè)（特指C公司）現(xiàn)行的薪酬制度存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵作用相當有限。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大和業(yè)務結構的變化，亟需薪酬體系進行相應的優(yōu)化，以適應和支持業(yè)務的發(fā)展。需要注意的是，作為人力資源管理的一部分，企業(yè)在實施新的薪酬體系時，薪酬部分的方案不能獨立設計和實施，然后簡單嫁接在先前的人力資源管理體系之上，企業(yè)的整個人力資源體系必須統(tǒng)一考慮，與薪酬方案一起配套實施。

參考文獻：

篇6

前言

在我國經濟不斷增長的背景中，企業(yè)面臨的競爭壓力發(fā)生了顯著增加。作為體現(xiàn)企業(yè)市場競爭力的重要因素，員工的流失會從一定程度上為企業(yè)帶來損失。調查表明，大部分主動離職員工的離職原因都是由企業(yè)所提供的薪酬福利待遇與其預期要求不符引發(fā)的。因此，企業(yè)有必要在充分考慮員工需求的基礎上，重新設計出一套更加合理的薪酬體系。

一、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理是指在充分重視員工地位和作用的基礎上，將員工作為管理中心而開展的一種有針對性的管理工作。相對于傳統(tǒng)管理模式而言，人本管理與當前企業(yè)之間的管理契合度更高。

（二）人本管理的組成要素

人本管理的組成要素主要包含以下幾種：第一，人。這種要素是包含企業(yè)中的管理主體、客體以及二者之間的管理與被管理關系。第二，管理環(huán)境。這種要素是指由企業(yè)所提供的物質環(huán)境以及以員工為單位的人際環(huán)境形成的一種復雜環(huán)境。第三，管理文化。相對于其他要素而言，這種要素對管理工作的影響具有間接性特點。第四，管理價值觀。這種要素主要是指企業(yè)管理主體對管理客體持有的一種價值觀念。

二、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設計思路

這里主要從以下幾方面入手，對基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設計思路進行分析和研究：

（一）薪酬體系設計的準備工作

為了保證基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設計的合理性，企業(yè)需要對以下幾種準備工作加以重視。

1.基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設計籌備工作

人本管理的實質是在突出員工地位的基礎上，對員工開展管理工作。因此，在基于該理念設計薪酬體系之前，首先應該對員工的實際薪酬滿意度以及員工關于薪酬制度、薪酬管理等方面提出的建議進行調查。結合實際調查結果得出一份員工意見參照表，將其應用在后續(xù)的實際薪酬體系設計工作中。

2.崗位評估工作

這種工作主要是針對該崗位的勞動強度、責任以及適應該崗位所需的技能和知識等入手的，通過上述各個要素的量化評估，將該崗位對應的價值確定出來，并將其作為企業(yè)薪酬體系設計的參考因素。

3.人職匹配分析工作

人職匹配是某員工在該職位上能夠創(chuàng)造出最大價值的評價標準。在人本管理背景中，企業(yè)首先需要對員工及其崗位之間的匹配關系進行分析。如果發(fā)現(xiàn)存在較為明顯的不匹配現(xiàn)象，應該根據(jù)實際分析結果進行合理調崗。

（二）不同類型員工薪酬的優(yōu)化設計

薪酬體系是企業(yè)激勵員工、提升員工工作積極性的一種主要方式。由于不同類型員工的工作任務不同，企業(yè)有必要通過將員工類型作為參照，應用不同的薪酬激勵方式對其進行激勵。就基層員工而言，其薪酬體系的優(yōu)化設計可以從提升績效工資比例、加設優(yōu)秀獎、貢獻獎等特殊工作獎勵等方式來實現(xiàn)。對于企業(yè)的中層管理層人員以及高層管理人員而言，其薪酬體系的調整可以通過績效年薪制以及長期激勵計劃的設立來實現(xiàn)。與普通員工相比，企業(yè)高層管理人員以及中層管理人員薪酬體系的優(yōu)化應該著眼于長遠方向，通過強化管理層人員對企業(yè)歸屬感，將管理層人員與企業(yè)綁定方式的應用，減少中高層管理人員的流失率。

（三）員工福利體系的完善

福利體系是企業(yè)薪酬體系中的重要組成部分。作為影響員工離職決策的組成要求，企業(yè)應該將完善福利體系作為薪酬體系優(yōu)化設計的一項重要內容。員工福利體系的完善可以從彈利制度的應用、培訓學習機會的多樣化提供、公費旅游項目的優(yōu)化等方面來實現(xiàn)。這種以提升員工工作能力、滿足員工實際需求的福利完善方式，可以提升員工對福利體系的滿意程度，并有效促進員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

三、基于人本管理的企業(yè)薪酬體系設計案例分析

這里以某企業(yè)為例，分別從以下幾方面入手，對該企業(yè)基于人本管理的薪酬體系設計案例進行分析。

（一）該公司員工當前的薪酬構成

通過分析公司基層員工與中高層管理人員的比例，得知基層員工占該公司員工總數(shù)的比例最大，占78.3%。

該公司針對基層員工與中層管理員工、高層管理員工應用了兩種不同的薪酬構成。其中，基層員工的薪酬構成如表1所示。從該表中可以看出，該公司為基層員工提供的薪酬項目數(shù)量相對較少，且不同基層員工之間的工資水平存在顯著差異。

（二）該公司基于人本管理的薪酬體系設計思路

就該公司的情況而言，其基于人本管理的薪酬體系設計思路主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.員工吸引方面

在當前市場環(huán)境中，該公司面臨的市場競爭壓力較大。為了抑制人才流失現(xiàn)象，該公司將通過福利、體現(xiàn)支付差異薪酬項目等方面，對原本的薪酬體系進行調整，以促進提升薪酬體系激勵作用的發(fā)揮。

2.員工培養(yǎng)方面

對于該公司而言，除了需要通過薪酬體系的合理優(yōu)化設計降低人才流失率之外，其調整薪酬體系的另一目的是提升員工的工作能力和問題解決水平。因此，該公司將表現(xiàn)優(yōu)異獎勵項目等具有間接培養(yǎng)員工作用的項目增加在薪酬體系中。

3.員工薪酬滿意度方面

為了提升員工對薪酬體系的滿意度，在針對薪酬體系進行重新設計之前，該公司通過問卷的方式對所有員工關于薪酬方面的意見和建議進行了調查。調查結果表明，該公司員工更加重視薪酬體系的公平性問題，因此，該公司將這種公平性原則應用在了薪酬體系的福利方面以及補償策略方面。上述策略的應用在提升整個薪酬體系與員工需求契合度的同時，有效提升了員工對自身薪酬待遇的滿意度，進而促進薪酬體系對員工激勵作用的發(fā)揮。

（三）該公司基于人本管理的薪酬體系優(yōu)化設計

與以往的薪酬體系相比，該公司基于人本管理的薪酬體系的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.薪酬福利方面

就福利方面而言，該公司原本薪酬體系中對員工福利的規(guī)定存在一定的差異。在基于人本管理的背景中，將該公司在薪酬福利方面的規(guī)定調整為統(tǒng)一福利。該公司針對員工提供的統(tǒng)一福利項目包括法定保險福利、節(jié)日福利、補貼福利以及其他福利項目。應用這種福利制度之后，員工會認為自身所受到的待遇是公平的。因此，人本管理薪酬福利的這種設計具有促進員工工作積極性提升的作用。

由于該公司的資金較為充裕，為了起到更好的激勵效果，促進員工更大價值和貢獻的創(chuàng)造，還可以將額外福利制度加設在薪酬體系的福利方面。根據(jù)該公司的目前狀況以及市場同行業(yè)公司的薪酬福利待遇，可以將這種額外福利制度中包含的福利項目分為綜合類福利項目（購房貸款福利、購車貸款福利、健康檢查福利、子女教育福利、自身培訓再教育福利），保險補充福利項目（意外人身傷害保險、企業(yè)年金福利）。

2.薪酬水平方面

在薪酬水平方面，該公司基于人本管理的薪酬體系設計主要參考的企業(yè)所獲經濟利潤多少、當前物價水平以及同行業(yè)市場中其他企業(yè)的薪酬水平這幾種因素。在這種基礎上，將以下幾種薪酬水平調整措施應用在薪酬體系設計中：

（1）補償式薪酬水平調整策略

這種調整策略的作用是為員工由于通貨膨脹等外部因素引發(fā)的薪酬損失進行補償。常見的補償式調整方式如表3所示。從實際應用效果中可以發(fā)現(xiàn)，在這三種方式中，應用等比調整方式之后，員工調整后工資的增幅最大。但從整體角度來講，這種方式的應用增加了不同工資員工之間的差距。由于基礎工資較低的員工可獲得的工資增長數(shù)額較小，其很容易產生不公平的落差心態(tài)，進而影響員工的工作效率。而就等額調整方式而言，雖然這種方式的應用不會讓員工產生不公平感，但其對不同員工之間工資差距的改變使得員工的工資設計失效?；谶@種情況，該公司可以將物價指數(shù)化補償方式應用在基于人本管理的薪酬體系設計中，使得新的薪酬體系的應用對員工起到更好的激勵作用。

（2）獎勵式薪酬水平調整策略

這種薪酬水平調整策略是基于獎勵原則提出的。由于該公司為員工提供了多種不同的薪酬水平，因此可以將基于人本管理的薪酬體系獎勵式薪酬水平調整部分設計為：當員工連續(xù)兩次在年度考核中被評定為優(yōu)秀員工，可以對該員工的原本薪酬水平進行提升，以激勵員工將更加飽滿的熱情投入到工作中去。

3.薪酬策略方面

就薪酬策略方面，這里主要對能夠體現(xiàn)該公司支付差異的策略進行調整。就該公司目前情況而言，能夠體現(xiàn)其支付差異的薪酬項目主要包含工作時間、平均工資水平、加班工資等項目。為了實現(xiàn)薪酬體系激勵作用的提升，在參考當前市場同類型公司情況的基礎上，將體現(xiàn)該公司支付差異的薪酬項目調整如表4所示。在這種情況下，當該公司員工再次將自身工資與同行業(yè)其他公司的相關薪酬項目進行對比時，其滿足感的獲得有助于其工作積極性的提升，進而促進企業(yè)激勵目的的實現(xiàn)。

四、結論

隨著市場環(huán)境以及企業(yè)面臨競爭壓力的變化，企業(yè)有必要在人本管理理念的基礎上，對自身的薪酬體系進行優(yōu)化設計。為了保證薪酬體系的設計質量，企業(yè)首先應該做好崗位分析以及人職匹配評估這兩項準備工作，然后以提升員工薪酬滿意度為目標，對員工薪酬水平、福利待遇等方面分別進行優(yōu)化設計，促進薪酬體系對員工激勵作用的增強。

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篇7

薪酬管理是人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課，不僅具有一定的理論性和政策性，而且具有很強的實踐性。對于學生來講，由于缺乏工作經驗，僅憑課堂學習是遠遠不夠的。因此，很多高校在開設薪酬管理這門課的同時，往往加上《薪酬管理》課程設計，以加強學生對于薪酬管理理論的掌握。本文就《薪酬管理》課程設計的目的、實施過程以及常見問題等內容進行探討。

1.《薪酬管理》課程設計的目的

《薪酬管理》課程設計是為了檢驗學生綜合運用所學專業(yè)知識，鍛煉學生理論聯(lián)系實際的能力而設置的，是培養(yǎng)學生綜合素質、幫助學生更清楚地認識和了解實際的重要途徑，是課堂教學和其它實踐方式無法替代和不可少的重要的實踐教學環(huán)節(jié)，也是人力資源管理專業(yè)本科培養(yǎng)方案的重要組成部分。通過《薪酬管理》課程設計，要求學生掌握薪酬管理的內涵、薪酬體系的設計、市場薪酬調查的步驟以及薪酬結構的設計等內容，學會根據(jù)在薪酬管理課程中所學的專業(yè)理論知識提出自己的見解、觀點和解決方法。

2.《薪酬管理》課程設計的實施

《薪酬管理》課程設計不同于一般的理論學習，在實施方式、設計內容、進程安排等方面都有自己的特點。

2.1課程設計的方式

課程設計采用教師指導下的獨立設計方式，即在指導教師的指導下，學生按課程設計指導書的要求，在規(guī)定的時間范圍內獨立完成課程設計報告。

2.2課程設計的主要內容

根據(jù)《薪酬管理》課程設計的目的，學生應設計以下內容:選擇一個企業(yè)(最好是自己熟悉的企業(yè)、過去實習過的企業(yè)或者是虛擬企業(yè))，對所選企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構等進行調查，再結合外部勞動力市場的薪酬調查資料，發(fā)現(xiàn)原有薪酬制度存在的問題，重新設計一個對外具有競爭性和對內具有公平性的薪酬體系。在設計過程中，需要分析具體崗位的崗位職責情況;調查市場薪酬狀況;分析該企業(yè)的人員結構、業(yè)務特點;調查員工的薪酬滿意度;分析該企亞在同類企業(yè)中的地位與財力狀況，重新設計這些崗位的薪酬體系。

2.3課程設計的進程安排

根據(jù)人力資源管理專業(yè)的培養(yǎng)方案，一般專門安排一周的時間進行設計，大致分3個階段。1)開始階段(1天)。在這個階段，老師對課程設計進行動員，要求學生了解課程設計的目的和要求，使學生在課程設計前對薪酬設計的基本內容，工作流程形成感性認識，并培養(yǎng)學生對課程設計的學習興趣。另外，要求學生嚴格遵守課程設計紀律要求，不能無故缺勤，要尊重指導老師，虛心請教;指導老師要強調課程設計的要求和紀律，認真為學生提供實習指導。2)調查階段(2天)。在這個階段，學生獨自或者分組進行市場薪酬調查，包括對某行業(yè)、某崗位的市場薪酬水平調查、員工薪酬水平與結構調查等。通過社會調查活動使學生加深對課本理論知識的理解，并提高學生的理論應用能力。要掌握薪酬調查方法和技巧，了解不同員工的薪酬體系。由于很多企業(yè)采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬調查階段也可以參考政府或者有關部門的薪酬行情報告。3)撰寫課程設計報告(4天)。在這個階段，要求學生認真分析所選企業(yè)的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)原有薪酬設計方面的問題以及對這些問題提出個人建議。根據(jù)調查資料，重新優(yōu)化設計企業(yè)的薪酬體系，并形成課程設計報告。 2.4課程設計報告的撰寫

課程設計報告是對薪酬管理理論知識和實踐應用的全面總結，基于對所選企業(yè)薪酬管理的認真分析，以及自己薪酬管理的理解與認識。主要包括以下內容:

1)導言，主要說明課程設計的意義。2)所選企業(yè)的薪酬制度介紹，包括企業(yè)基本情況簡介，如組織結構、人員構成等;企業(yè)采取什么樣的薪酬體系;企業(yè)的薪酬結構如何，闡明基本薪酬、可變薪酬以及員工福利等;企業(yè)的薪酬水平如何，結合外部市場薪酬調查對所選企業(yè)的薪酬水平進行評價;企業(yè)的薪酬政策介紹。3)對所選企業(yè)的薪酬制度進行評價。結合所選企業(yè)的特征，對比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，評價所選企業(yè)的薪酬制度，重點指出存在哪些問題與不足。4)重新設計所選企業(yè)的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在問題的基礎上，從薪酬體系、薪酬構成、薪酬水平、薪酬預算、薪酬政策、薪酬溝通等方面，優(yōu)化設計薪酬方案。5)總結。主要說明本課程設計可能做出的改進;進行本次課程設計的收獲與感想。

3.《薪酬管理》課程設計過程中常見的問題分析

由于對課程設計的目的不明確，收集資料相對困難，學生在《薪酬管理》課程設計過程中通常會出現(xiàn)以下問題。

3.1對薪酬管理的認識不夠

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。許多學生在進行課程設計時，只包括了薪酬結構、薪酬體系、薪酬水平，而沒有對薪酬預算、薪酬溝通等進行闡述。

3.2薪酬調查比較困難

薪酬調查，就是通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調查報告，為企業(yè)提供薪酬設計方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。由于時間有限和薪酬保密等因素影響，許多同學在進行薪酬調查時遇到很多困難，獲得的數(shù)據(jù)很難具有代表性。

3.3缺乏自己的見解

在課程設計過程中，要求學生對企業(yè)原有薪酬方案進行評價，并運用所學知識重新優(yōu)化設計薪酬方案。但是，在指導學生進行課程設計時，發(fā)現(xiàn)很多學生缺乏自己的見解，只是收集了一般企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題，并不具有針對性。因此，應當對照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，認真分析存在的問題，做到有的放矢。

篇8

在現(xiàn)代市場經濟中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的管理環(huán)節(jié)之一，對企業(yè)的競爭能力有著舉足輕重的影響。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。如果企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，必然導致技術骨干和部分高層管理人員流失。如果太高，又會造成企業(yè)嚴重的人力成本負擔。

一、完善MF公司中層管理人員薪酬體系的必要性

MF公司，成立于2005年8月8日，總部位于廣州市番禺區(qū)，是一家專注于環(huán)保行業(yè)的高科技企業(yè)。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，其薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。中層管理人員是企業(yè)決策的傳達者，是日常事務的組織者，是企業(yè)的中流砥柱，設計適合他們的薪酬體系已經是一項亟待解決的問題。

特別是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)行的薪酬體系，特別中層管理人員的薪酬激勵模式跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，中層管理人員目前工作積極性不高，流失率很高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，公司高層也非常急切改變目前的境況。因此，以本人牽頭，帶動人力資源部其他同事對MF公司的中層管理人員進行了薪酬調查，發(fā)現(xiàn)MF公司中層管理人員的薪酬體系優(yōu)化設計勢在必行。

二、MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀

1.MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀

MF公司參考其他公司的標準，實行崗位技能工資制。薪酬主要由基本工資、崗位工資、各種津貼、年終獎和福利等構成。員工的薪酬=基本工資+崗位工資+福利+績效工資+各種津貼+年終獎

公司按工作崗位把工資分為12個職等，然后根據(jù)員工所擔任的崗位或技能的差異，在同一職等上再劃分為不同的崗位或技能級別。如下表1所示

表1 現(xiàn)行中層管理人員職級薪酬表

2. 公司中層管理人員福利現(xiàn)狀

中層員工的福利構成：出差津貼，主管級每天150元，社會統(tǒng)籌保險（五險），交通補貼每月300元，通信費每月200元，午餐補貼每天20元。

三、MF公司中層管理人員薪酬體系存在的主要問題

通過問卷調查和對中層管理人員的訪談結果進行分析，該企業(yè)中層管理人員原來的薪酬體系存在以下問題：

1.薪酬體系不完善，原有薪酬體系設計流程也不科學。

在MF公司的薪酬體系里，沒有年功工資和加班工資，福利也只是固定福利，對員工來說已經沒有任何激勵性。管理層次劃分不清，中層管理人員原有的簡單的薪酬標準，只是形式而已，真正面試完定薪完全靠老板拍腦袋，目前，MF公司還沒有建立一套合理科學的薪酬管理體系。

公司要建立科學合理的薪酬體系必須有一套完整的薪酬體系設計流程：確定公司的薪酬原則和薪酬策略；進行工作崗位分析和評價，制定崗位說明書；調查社會薪酬水平并制定本企業(yè)的薪酬；適時調整薪酬方案。MF公司現(xiàn)行的薪酬體系，薪酬設計流程不完善，與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，對中層管理人員的有效考評指標較少，缺乏詳細的崗位評價，薪酬等級和標準缺乏公平公正性。

2.中層管理人員的薪酬水平偏低，沒有競爭性。

與同行業(yè)公司相比，MF公司采取的薪酬水平整體處于市場的中下水平，落后于同地區(qū)同行業(yè)相應崗位的薪酬水平，薪酬競爭力較弱，特別是中層管理人員的薪酬水平偏低。設計、技術等骨干崗位薪酬沒有競爭優(yōu)勢，難以吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，很難招聘到優(yōu)秀專業(yè)的設計和技術人員。同時整個公司的人員流失率又都比較高，已嚴重影響企業(yè)的人力資源配置，不利于企業(yè)的良性的循環(huán)。

3.中層管理人員之間的薪酬差別不大。公司并沒有根據(jù)各部門的實際情況，有層次的區(qū)分各自對企業(yè)的貢獻大小和所負責工作的重要度，以至于沒有有效的拉開不同中層人員的年薪級差。關鍵崗位的工資水平沒有同其他崗位有明顯區(qū)別，不能體現(xiàn)關鍵崗位的重要性，同時由于晉升渠道有限，技術專業(yè)崗位如果職位不晉升，幾乎幾年沒有提薪的。一些中層人員表示，由于自己所從事的崗位在工作難度、強度、壓力上比其他崗位大得多，工作時間上也長得多，在績效考核上也要嚴格得多，而收入與公司的一些非關鍵崗位的中層管理人員相比相差無幾，缺少內部公平性。

4.中層管理人員工資結構不合理，激勵性不足。

在對MF公司薪酬結構的分析中，我們發(fā)現(xiàn)MF公司的薪酬中，固定的部分占全部工資總額的比重很大（80%），而浮動的比例則很?。?0%）。在這樣的一種工資結構下，員工干好、干壞，干多、干少都一樣，工資水平沒有太大的差別。加之公司沒有嚴格的績效考核制度，使得獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要不犯重大錯誤人人都可以拿全績效工資。這樣一來，沒有人愿意承擔責任和風險，都希望到輕松的崗位上工作。

造成個人普遍認為個人的業(yè)績再好也沒什么用處，不愿做出太多努力，只要不出錯，應付差事就可以了。

5.與薪酬制度配套的相關制度體系不健全。

薪酬制度的有效運行需要其他制度的緊密支撐。MF公司缺少與薪酬制度聯(lián)系密切的工作分析和崗位評價制度以及績效考核制度。工作分析和崗位評價是確定員工薪酬的基礎，工作分析界定了各個崗位的職責和技能要求，而崗位評價則明確了各崗位在公司中的相對地位，他們?yōu)榛拘匠甑拇_定提供了有力的依據(jù)。績效考核是對員工工作完成情況的科學評價，是確定員工獎金發(fā)放的重要手段。

四、完善MF公司中層管理者薪酬體系的策略

根據(jù)對公司現(xiàn)有薪酬體系的調查分析和在中層管理人員薪酬方面存在的不足，本文對MF公司中層管理人員薪酬體系做了如下改進：

1. 建立一套科學合理、富有激勵性的中層管理者薪酬管理體系。經充分的市場調查表明，MF公司中層管理人員流失的最本質原因是目前企業(yè)的中層管理者激勵方式和機制的不到位，而利用科學的激勵措施來吸引和留住現(xiàn)有的企業(yè)管理者，這已然已成為MF公司的重點。同時，MF公司要引進人力資源方面的專業(yè)人才，建立一套完整的薪酬體系設計流程，依據(jù)科學的設計流程，為MF公司設計出適合的薪酬管理體系。

2.調整固定薪酬構成，提高核心員工的薪酬水平。

原有薪酬結構中未反映工作年限以及超時工作對公司績效所做的貢獻，因此在薪酬結構中加入年功工資和加班工資。年功工資是企業(yè)分配制度的一個重要組成部分，雖然金額不是很高，但年功工資對刺激雇員長期為本企業(yè)服務，阻止雇員，特別是工作經歷長、工作經驗豐富的老雇員離開企業(yè)還是非常有效的。特別對雇員來說，這種工資制度也增加了雇員對企業(yè)的依賴感和忠誠度。

崗位技能工資是體現(xiàn)員工崗位技能差異的薪酬部分，必須建立在工作分析，崗位評估的基礎上。MF公司的崗位技能工資可以由以下公式計算：崗位技能工資=崗位基數(shù)×崗位評分結果。

3.健全公司績效考核體系，提高個人績效的比例。

為了提高薪酬體系的激勵性，MF公司必須將原有薪酬體系中個人績效總分中公司業(yè)績分占 80%、個人業(yè)績分占 20%的固定比例，調整為公司業(yè)績分與個人業(yè)績分各占 50%，即：員工的業(yè)績評估總分=公司業(yè)績分×50%+個人業(yè)績分×50%。這就要求公司必須同時加大績效考核的力度，將薪酬分配與業(yè)績、貢獻相掛鉤，規(guī)范薪酬激勵標準。建立科學合理的績效考核體系，可以避免“搭便車”現(xiàn)象，也可以在一定程度上解決內部一致性差的問題。

表2 績效薪酬發(fā)放示意表

4.增加內在薪酬，提升薪酬體系的激勵性。

內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。事實上，對于中層管理人員來說，經濟性薪酬重要，但非經濟性薪酬（內在薪酬）更重要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，他們的需要現(xiàn)狀更傾向于尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要，包括晉升與發(fā)展、培訓、心理收入、生活質量等，這些方面才能起到更好的激勵效果。比如公司對中層管理人員進行職業(yè)生涯規(guī)劃與指導，增加個人晉升和發(fā)展機會；提供更多的國內外培訓機會；公司可以通過廣泛的宣傳等，讓中層管理人員感覺到公司對于自身崗位的重視，意識到自身崗位的重要性，以提高工作的價值；公司還可以通過提供舒適的工作環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，創(chuàng)造和諧的人際關系，提高職能管理人員工作的快樂感。

5.引進彈利制度，提高中層管理者的滿意度。

福利制度應改變過去單一模式，變得更加多樣化、人性化，才會吸引員工的關注和重視，為企業(yè)保留和凝聚人才作出積極貢獻。從員工需求角度出發(fā)，設定若干個福利項目構成福利清單。由員工的崗位等級確定其福利上限額度，并明確福利系列中每項福利指標的數(shù)值，符合條件的員工可以在上限額度內自由選擇福利項目。

6.建立健全相關配套的人力資源制度。

MF公司必須對公司里的所有崗位按照科學的流程進行工作分析，建立崗位說明書，明確每個崗位主要職責及任職資格；同時建立科學合理的崗位評價制度，對每一個崗位進行評估，定薪定級，確定其在公司的相對位置。科學的績效考核制度是薪酬制度實施的有效保障。為了適應新的薪酬制度，MF公司應對原有的績效考核制度做相應的調整。

參考文獻

[1] 王萌.C公司中層管理人員薪酬體系再設計.碩士論文.2013.5.

篇9

1國有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題

1.1薪酬績效考核客觀性不足

盡管目前國有企業(yè)的薪酬體系中設有績效考核的標準，但過于籠統(tǒng)，指標不明確，而且大多是不可量化的指標。例如在百分制的績效評估過程中，容易受到考核人員主觀意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領導為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導致績效考核的計劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關規(guī)定，還包括發(fā)放的實現(xiàn)形式，正因為如此就應有相應的薪酬體系予以支撐。

1.2崗位薪酬分級差異不合理

現(xiàn)有的薪酬體系呈分級形式，從分級來看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應有不合理之處，或者薪酬等級沒有被設置到一個合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發(fā)員工對薪酬分級差異的關注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業(yè)中有教育津貼和職稱補貼，但是專業(yè)技術職稱評估缺乏明確的標準和一定的透明度。而且相對固定的工資數(shù)額占個人總收入的比例重，對發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力的功能受到限制，所以國有企業(yè)的薪酬結構組成部分的比例設置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激勵機制

早期發(fā)展階段中，相對于地方層面國有企業(yè)設定的薪水更高，因此使得其在當?shù)貎炔康母偁幜^強。當客觀上要求與企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和投資擴大同步適應，而之前借助的工資支付體系已經不能滿足單位不斷增長業(yè)務目標的需求，當企業(yè)發(fā)展到上升階段時勢必會帶來滯后的影響。在對待工作負荷相對不高的員工時，目前拿到的工資數(shù)額是高于現(xiàn)有的平均工資數(shù)額的，但面對工作負荷程度相對較高的員工時，尤其是中層管理人員和后勤服務員工的工作強度，現(xiàn)在執(zhí)行的工資標準就僅是“上班工資”，當前的薪資結構僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵功能。

2國有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設計的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息溝通制度

良好的溝通作為對促成同一目標完成的有效手段和方式，可以實現(xiàn)單位和在職員工兩者的密切關系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業(yè)的溝通形式和渠道。對企業(yè)原有的薪資管理進行優(yōu)化設計和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時準確地告知員工，對此職工根據(jù)自己付出的勞動與所得進行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關意見再反饋回企業(yè)的有關負責人，使得整個平臺在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實現(xiàn)雙向的、互動式的溝通。同時，企業(yè)應該建立多種信息溝通渠道，并且隨時維護渠道的暢通，及時地將收集和獲取的信息反饋給有關員工以知詳情，同時借助大部分職工經常關注和使用的溝通方式，將具體的信息內容和收集方式告知員工。

2.2營造以績效為導向的薪酬文化

伴隨著企業(yè)的成長中，會逐步地形成具有行業(yè)特征結合企業(yè)特色的企業(yè)物質文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務意識和團隊意識，而主張實施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個人的報酬與實現(xiàn)職業(yè)的發(fā)展，所以國有企業(yè)應該打造一種獨具特色的企業(yè)工作氛圍：內部創(chuàng)建以實現(xiàn)公司發(fā)展目標和職工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調的工作機制，以績效作為考核評價指標確定員工薪酬和對管理者完成公司業(yè)績的要求，這樣可以較大地激勵員工的工作積極性。獎懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對于員工承擔更多責任上發(fā)揮更大的積極主動性，對于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)取得經營價值和拓寬市場的目標，同時為企業(yè)發(fā)展目標和職工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調機制創(chuàng)造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產生巨大的激勵作用。

2.3建立薪酬與績效管理的對接機制

倘若需要對企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒有基礎的績效考核評價指標以及與之對應的相關規(guī)范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實現(xiàn)不了薪酬具有的基本激勵功能的。即使有關單位做了工作分析與績效評估的考核工作，同樣不能達到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術創(chuàng)造力的目標。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會對企業(yè)的認同感分為不同的層次，對分工不同職業(yè)之間的結果進行比較，從而體現(xiàn)在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價值?？冃Э己酥笜丝梢员容^員工的工作目標和成果，并考核是否按照計劃該進程要求的效率和目標來達成工作任務。因為工作分析是績效評價的基礎工作，而績效評價對于企業(yè)的薪資管理來說是很重要的環(huán)節(jié)，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實現(xiàn)管理目標，對它們關系的有效結合可見是至關重要的。

3結語

在企業(yè)管理中，如何合理完善的協(xié)調分配好人力資源是首要重要的，而如何設計出一套合理又完整的薪資結構是人力資源管理中的重點工作內容。而相對完善的薪酬管理設計是把將企業(yè)的經營目標和發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)員工的工作效率和工資業(yè)績有效結合起來的。企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設定符合實際情況的薪酬管理制度。同時，對于企業(yè)來說，人力資源決定著企業(yè)能否長遠健康發(fā)展，嚴謹?shù)钠髽I(yè)管理體系和完善的薪資結構設計對于企業(yè)和員工都是意義重大的。

參考文獻：

[1]龍立榮,邱功英.基于員工偏好的福利分類及其影響因素研究[J].管理黨報,2013.

篇10

一直以來，薪酬都是一個敏感話題，薪酬體系作為激勵機制的一部分，在人力資源管理和企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，科學有效的薪酬體系不僅有利于調動員工工作積極性和主動性，還能使銀行立足市場競爭。然而，瞻觀中國農業(yè)銀行黑龍江省分行的薪酬制度現(xiàn)狀，普遍存在著受計劃經濟殘余思想影響大、績效評估體系不完善、薪酬發(fā)放受監(jiān)控政策影響大、薪酬激勵缺乏系統(tǒng)性和綜合性等問題，導致職工薪酬與績效不符，薪酬分配不具競爭性，薪酬體系與現(xiàn)代經濟和社會發(fā)展需求有所偏離。為此，在金融全球化的經濟形勢下，堅持以人為本、建立科學合理的薪酬體系具有重要實踐意義。

1、中國農業(yè)銀行黑龍江省分行薪酬體系的組成

農行黑龍江省分行要構建合理的薪酬體系，首先就應明確薪酬組成要素，以員工崗位為基礎，深入考察員工工作能力，進行全面的職位分析。在薪酬構成方面，薪酬的表現(xiàn)形式多種多樣，包括基礎工資、崗位工資、績效工資、福利、津貼與補貼、股權等幾個部分，其中崗位工資和績效工資構成員工的目標薪酬。在等級評定方面，受到內因和外因影響，職位評估結果有所不同，基于此，可將職位薪酬分為內在薪酬和外在薪酬兩類，劃分為從3級到12級的十個級，相鄰兩個等級之間薪酬的增幅為遞進率。在選定基準方面，基準職位是銀行市場薪酬水平獲取率較高的職位，該職位的目標薪酬可作為各個等級的參照。在中國農業(yè)銀行薪酬體系中，按照以崗定薪的原則，不同崗位的崗位工資和績效工資有所差異，其中內勤的崗位工資高，外勤的績效工資高，而為了進一步調動外勤人員的主動性和積極性，從而使其更好、更快完成下達任務，體系還明確了外勤人員績效工資在個等級中上浮比例。

2、薪酬體系的優(yōu)化

2.1設立薪酬體系優(yōu)化小組

首先，中國農業(yè)銀行黑龍江省分行的人力資源管理部門要發(fā)揮帶頭作用，全面負責薪酬體系的優(yōu)化，各個工作人員要積極學習相關理論知識，正確認識優(yōu)化薪酬體系的重大意義，對優(yōu)化方案進行深入研究，提出合理的操作流程。其次，銀行的財務會計部門應當對薪酬體系的優(yōu)化給予資金支持，在體系優(yōu)化獲得審批后，實施資金應及時撥付到位。再次，銀行綜合管理部門負責宣傳，讓每個部門、每個員工都了解優(yōu)化薪酬體系的意義，保證體系優(yōu)化工作的順利進行。另外，信息中心還要為薪酬體系的優(yōu)化提供技術支持，比如搭建綜合性農業(yè)銀行黑龍江省分行薪酬管理信息系統(tǒng)平臺，拓展系統(tǒng)業(yè)務，綜合運用數(shù)字化，提高薪酬系統(tǒng)處理問題的靈活性，保證各種技術的相互協(xié)調統(tǒng)一性和完善性，加大系統(tǒng)操作人員招聘和培訓力度，從而激發(fā)員工工作積極性，保證薪酬管理的明晰化、公平性和公正性，從而實現(xiàn)銀行的平穩(wěn)運作。

2.2加大培訓和宣傳力度

薪酬體系的優(yōu)化要求相關工作人員不僅要具備扎實的理論基礎知識，還要具有豐富的實踐操作經驗，所以必須對相關工作人員進行全面培訓，向他們傳授業(yè)務理論、流程和操作步驟，以為薪酬體系下一步的順利實施做準備。中國農業(yè)銀行黑龍江省分行可利用豐富多樣的方式比如規(guī)章制度宣講、職工大會、行務會等宣傳薪酬體系優(yōu)化的重要性，對薪酬體系的具體內容、等級評定、選定基準、績效考核辦法和標準、銀行實際運營情況、不同崗位職工薪酬情況等做出詳細介紹，加深員工對薪酬體系的認識。另外，各個部門要相互協(xié)調、相互配合，提高信息共享度，可在銀行辦公室網上設置相關模塊，專門為員工答疑解惑，也可印發(fā)專門文件解釋與薪酬相關的各種制度和政策，使薪酬體系的優(yōu)化順利推進。

2.3建立以人為本的薪酬管理方案。建立以人為本的薪酬管理方案，將開發(fā)員工潛能、激勵員工參與工作作為目標，提出一系列科學有效的管理方法，努力滿足員工需求。對于農業(yè)銀行來說，如果能夠良好地運用以人為本的薪酬管理方案，通過該方案指導員工信念和理想，轉變員工世界觀、人生觀和價值觀，使員工樹立起的個人理想與銀行既定發(fā)展目標有機結合起來，充分運用激勵人、關心人、改善人際關系的方法，員工的創(chuàng)造力和積極性必將會得以激發(fā)，而薪酬管理效率和勞動生產率都將會得到迅速提升。比如重視薪酬與團隊的關系，強調以團隊為主的對內協(xié)作，設計針對團隊的薪酬計劃和方案，適當弱化個人對銀行的貢獻。

2.4在薪酬體系設計中遵循各項原則。從戰(zhàn)略角度來看，對農業(yè)銀行的薪酬進行分析是戰(zhàn)略導向原則一貫的要求，制定的薪酬體系應能體現(xiàn)出銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，所以在對薪酬體系進行優(yōu)化設計的過程中，必須堅持內在公平和外在公平原則、經濟性原則、激勵作用原則、戰(zhàn)略導向原則、合法性原則、簡潔性原則，同時融入激勵理論和需求理論，保證薪酬體系的合理性、有效性和科學性。

3.結語

總之，薪酬關系到每一個員工的切身利益，與職工隊伍的穩(wěn)定性和員工個人工作的積極性有著直接影響。在金融全球化大背景下，中國農業(yè)銀行黑龍江省分行只有建立一個完善的薪酬體系，保證有一個合理的薪酬管理系統(tǒng)平臺，才能最大限度發(fā)揮企業(yè)管理對員工的激勵作用，才能提高員工自身能力和素質，使其為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻，才能促使銀行整體發(fā)展績效和經營情況趨向高效化、科學化與合理化，最終使農業(yè)銀行黑龍江省分行立足市場競爭。

參考文獻：