導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程項目承包，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項目管理中的實踐和體會，初步介紹項目管理承包(PMC)模式的基本情況。

概念項目管理承包(ProjectManagementContract)是目前國際上較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的項目管理承包商(ProjectManagementContract)，與之簽訂項目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商(PMC)進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。

項目類型對于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設(shè)的項目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利用銀行、國外金融機構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風(fēng)險；在一些缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項目屬于第一、二項目適用類型。

項目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對項目建設(shè)進行全面管理，項目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作；

2.協(xié)助業(yè)主確保整個項目的成功建設(shè)；

3.確定項目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計；

4.編制整個工程招標(biāo)書，組織評標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；

5.編制各項費用估處；

6.負(fù)責(zé)多項目采購服務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨；

7.準(zhǔn)備初步設(shè)計，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)；

8.對業(yè)主的融資活動提供支持；

9.在項目執(zhí)行階段，對分包商及詳細(xì)工程設(shè)計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。

優(yōu)勢通過中興百綠在楊凌供水工程建設(shè)項目上的成功實踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設(shè)項目管理模式(基建指揮部模式)相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢：

1.可以提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事水處理工程建設(shè)和管理，其項目管理經(jīng)驗和技術(shù)實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設(shè)計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，就可以本著節(jié)約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以達(dá)到費用節(jié)省的目的。

3.有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。這一點為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會尤其看重。

4.有利于項目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。楊凌示范區(qū)供水工程建設(shè)存在著大量的技術(shù)、設(shè)計、施工、設(shè)備、自控、調(diào)試、培訓(xùn)、開車、運營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開車、達(dá)產(chǎn)過程就存在大量的技術(shù)訣竅。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。

成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施供水工程建設(shè)項目中引入項目承包(PMC)模式時，尤其關(guān)注以下幾個基本關(guān)鍵因素：

1.高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、完善、充實各類人員。

篇2

乙方：

為了加強工程管理，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、100%安全、快進度完成**縣小農(nóng)水利2011年度重點縣工程項目第五標(biāo)段各項工程任務(wù)的前提下，甲乙雙方本著平等協(xié)商一致的原則，并在甲方所規(guī)定的制度范圍內(nèi)，經(jīng)過乙方對施工現(xiàn)場進行多次勘察并與工程量清章核對無誤的前提下雙方達(dá)成如下協(xié)議：

一、甲方將本標(biāo)段石佛寺高效節(jié)能灌區(qū)工程，即該灌區(qū)給水井工程以單價 元/個，總價以實際計量為標(biāo)準(zhǔn)，采用全包工施工方式承包給乙方施工。

二、施工工期為 30 天，乙方必須保質(zhì)保量完成工程量清單中的各項任務(wù)，不得以任何理由和借口拖延工期（除地震災(zāi)害或戰(zhàn)爭外），如果逾期所造成的經(jīng)濟損失乙方應(yīng)全部承擔(dān)。

三、施工范圍

以本標(biāo)段所承接業(yè)務(wù)下達(dá)工程量清單為依據(jù)，詳見附表，乙方必須按設(shè)施圖紙要求的各項尺寸施工，在進場過程中三通（便道、水、電）由乙方自行解決，甲方概不承擔(dān)施工費用。

四、恢復(fù)問題，工程完成后的道路、農(nóng)田、混凝土等因施工造成的損壞，恢復(fù)由乙方全部負(fù)責(zé)完成，甲方不存在另外追加任何費用。

五、乙方向甲方提供6人以上的團體安全保險，向甲方遞加保險發(fā)票，費用由乙方自己負(fù)責(zé)。

六、驗收標(biāo)準(zhǔn)，以國家現(xiàn)行驗收標(biāo)準(zhǔn)，由縣水利局驗收認(rèn)可為準(zhǔn)。

七、付款方式 :每月25日為交驗工程量進度計價日，次月5日前甲方將上月實際合格工程量的70%撥付給乙方，每月余下的30%累計到乙方所承包的全部工程量交驗合格后，甲方在15個工作日內(nèi)據(jù)實一次性付給乙方95%,余下5%一年質(zhì)量合格后再付給乙方。

八、甲方有權(quán)監(jiān)督乙方文明生產(chǎn)，要保證無施工安全上的經(jīng)濟糾紛，并且民工工資要足月到位，不準(zhǔn)拖欠民工工資，否則甲方將最后付款中強制扣出付給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民工。

九、乙方應(yīng)無條件服從甲方管理人員的正確指導(dǎo)和要求（施工人員必須帶安全帽及手套），否則，甲方將按情節(jié)輕重即于罰款，在施工過程中如果出現(xiàn)任何大小安全事故和森林火災(zāi)等，其經(jīng)濟損失全部由乙方自行承擔(dān)，甲方概不負(fù)責(zé)。

以上條款經(jīng)雙方簽字生效，并具有同等法律效力。

篇3

項目來源：湖北大學(xué)知行學(xué)院大學(xué)生創(chuàng)新訓(xùn)練項目；湖北省教育廳人文社科項目（項目編號：15G218）

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2015年10月23日

目前，建筑行業(yè)的競爭將由企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。雖然供應(yīng)鏈協(xié)同管理在制造業(yè)中已實現(xiàn)較好的應(yīng)用，但在很多工程項目中還沒有充分發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢。如何有效地對工程項目供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同化管理是提高總承包工程項目績效的重要問題之一。

一、總承包模式的工程項目供應(yīng)鏈及其構(gòu)成

（一）工程項目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵。從項目實施過程角度，按照工程項目生產(chǎn)運作活動的過程鏈，將其劃分為立項需求階段、設(shè)計階段、施工建設(shè)階段、交付/運營/維護階段、整修/更新階段、廢棄處理階段。

同時，從組織和過程角度分析，包括從原材料供應(yīng)到建筑物及其最終廢棄處理全過程中所有的業(yè)務(wù)過程和組織。不僅是一條包括用戶和設(shè)計開發(fā)、服務(wù)和物料采購、物料生產(chǎn)與配送、施工建設(shè)的工程業(yè)務(wù)鏈，還是一個包括業(yè)主、設(shè)計單位、總承包商、供應(yīng)商和分包商的多組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

（二）基于總承包模式的工程項目供應(yīng)鏈模型。該模型同時從組織和過程的角度構(gòu)架?；诳偝邪Ｊ降墓こ添椖抗?yīng)鏈以總承包企業(yè)為核心，將業(yè)主和設(shè)備或物料供應(yīng)商、建設(shè)承包商有機連接成整體網(wǎng)鏈，對項目整個生命周期的信息流、物流、資金流進行協(xié)同管控，其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如圖1所示。（圖1）以工程項目為載體，圍繞項目業(yè)主的需求，從項目需求和可行性分析開始，經(jīng)過設(shè)計計劃、項目實施建設(shè)、竣工驗收，到項目建成后的運營維護，直至設(shè)施報廢處理的項目全壽命周期，并由項目業(yè)主、總承包商、設(shè)計單位、建設(shè)承包商、監(jiān)理單位、直接和間接供應(yīng)商等項目參與組織形成的整體工程項目增值網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

這是以總承包商為核心的下游供應(yīng)鏈，將設(shè)計分包商、供應(yīng)商和施工分包商等參與單位集中統(tǒng)一管理，按照雙贏模式進行協(xié)同運作，將工程項目形成集成化管理，降低因各階段交易成本，提升工程項目供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的有效工作時間，降低各企業(yè)間銜接工作的估算誤差。這種網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)存在著各層次企業(yè)間的橫向競爭，又強調(diào)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的協(xié)同運作，使各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與合作企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。

二、總承包工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同運作問題分析

正是由于工程總承包供應(yīng)鏈具有上述特點，對協(xié)同管理也提出了更高的要求，實際運作中也出現(xiàn)了很多問題亟須解決，由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)間缺乏應(yīng)有的合作，信息交流不暢，信息技術(shù)缺乏，導(dǎo)致目標(biāo)差異、信任缺乏和弱承諾、敵對性關(guān)系、信息扭曲等問題。

（一）供應(yīng)鏈企業(yè)合作協(xié)調(diào)不夠。在項目施工過程中，供應(yīng)鏈各成員存在對抗思維與責(zé)任推諉，缺乏配合與協(xié)調(diào)，使得供應(yīng)鏈交易成本增加，雙方將很多的時間耗費在日常事務(wù)的解決上，缺乏協(xié)調(diào)配合的問題導(dǎo)致工程項目管理績效低下。

（二）供應(yīng)鏈企業(yè)合作缺乏柔性。在總承包模式下，由于信息化技術(shù)運用程度不高，供應(yīng)鏈成員各方在項目溝通交流方面缺乏及時的信息反饋，造成信息交互的延遲或失誤，易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，各方合作內(nèi)容和關(guān)系較為僵硬，尤其在應(yīng)對工程項目過程中的不確定性影響因素時，無法快速響應(yīng)市場變化，產(chǎn)生糾紛和推諉，造成總承包項目各階段銜接不緊密、成本過高、資源配置不合理等現(xiàn)象。

（三）供應(yīng)鏈企業(yè)合作信息不對稱。供應(yīng)鏈成員沒有直接面對客戶需求，存在信息不對稱問題，供應(yīng)鏈部分節(jié)點企業(yè)主動或被動與客戶隔離。信息不對稱造成成本、利益、風(fēng)險分配不匹配以及信用共享缺失，其結(jié)果是努力協(xié)同行為不足，當(dāng)外界因素變化時，會產(chǎn)生投機行為，業(yè)主需求滿足程度不高。

三、網(wǎng)絡(luò)化multi-agent的工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化方案

基于以上問題，總承包工程項目供應(yīng)鏈的協(xié)同化管理需要借助網(wǎng)絡(luò)化信息平臺，有效促進供應(yīng)鏈各成員信息動態(tài)共享，改善各成員之間的協(xié)同合作關(guān)系，降低各方的交易成本，提升全過程中的多個子系統(tǒng)、多目標(biāo)的動態(tài)管理效率。

（一）網(wǎng)絡(luò)化工程項目供應(yīng)鏈管理平臺概述。針對目前供應(yīng)鏈協(xié)同方式的不足，提出以工程項目的總承包商為核心的、基于信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模式。在統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同運作信息平臺上，在業(yè)主客戶需求驅(qū)動下，由總承包商協(xié)同制定計劃和溝通信息，來協(xié)同節(jié)點企業(yè)的經(jīng)營運作活動，所有過程和信息都對相關(guān)的節(jié)點企業(yè)開放，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)則利用共同的信息化平臺形成動態(tài)聯(lián)盟，以較快速的響應(yīng)速度來滿足客戶的需求。通過信息技術(shù)運用，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化工程項目管理平臺，優(yōu)化整個項目供應(yīng)鏈協(xié)同運作，提高其整體的績效和競爭力，實現(xiàn)供應(yīng)鏈間企業(yè)共贏。

（二）開發(fā)平臺構(gòu)建的需求分析?；趯偝邪こ添椖抗?yīng)鏈協(xié)同的分析，確定網(wǎng)絡(luò)化總承包工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)模型構(gòu)建應(yīng)滿足的技術(shù)基本要求如下：

1、網(wǎng)絡(luò)化和分布式需求。在供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境中，由于各節(jié)點企業(yè)分布于不同的地理位置，共享數(shù)據(jù)等也都分布在不同的位置上，應(yīng)滿足網(wǎng)絡(luò)化和分布式的要求。通過網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)構(gòu)建企業(yè)供應(yīng)鏈管理的虛擬環(huán)境，將分布在不同地理位置、不同企業(yè)的資源信息整合，以實現(xiàn)對供應(yīng)鏈問題的協(xié)同求解。

2、柔性的過程控制需求。由于工程項目供應(yīng)鏈具有一定的不確定性，因此要求供應(yīng)鏈具備較強的柔性，也就是表現(xiàn)為外部環(huán)境適應(yīng)性和智能性反應(yīng)。系統(tǒng)必須是一種非確定性系統(tǒng)，可以根據(jù)外部環(huán)境變化處理異常情況。各控制模塊具有可封裝性和獨立性，保證各模塊可以快速組裝和重用，滿足柔性需求。

3、協(xié)同工作的需求。網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)在協(xié)同工作過程中，需要滿足實時性、開放性。一旦項目開始啟動，該系統(tǒng)需要保持7×24小時正常運行，才可能將任務(wù)之間的數(shù)據(jù)及時傳遞和反映，以滿足信息更新的實時性。系統(tǒng)的開放性是指系統(tǒng)在滿足功能的前提下，具有多種軟、硬件設(shè)備的兼容性，具有良好的軟件可擴展性和外部接口，可用以連接其中的各種應(yīng)用系統(tǒng)。

4、全過程控制需求。項目有明確的開始時間和結(jié)束時間，將項目管理技術(shù)應(yīng)用于全過程控制，對供應(yīng)鏈協(xié)同中的各個子過程進行協(xié)調(diào)和控制，規(guī)范各過程的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)和要求，實現(xiàn)生命周期的全過程控制。

5、實現(xiàn)“多對多”業(yè)務(wù)協(xié)作。由于供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)多樣，例如工程裝備制造商、零部件供應(yīng)商、設(shè)計和施工建造都是獨立的法人單位，在多個企業(yè)聯(lián)盟之間形成“多對多”的社會化協(xié)作關(guān)系，平臺需要支持多個企業(yè)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)協(xié)作，支持一個企業(yè)用戶的多種任務(wù)角色，開展多對多的企業(yè)協(xié)作業(yè)務(wù)。

（三）網(wǎng)絡(luò)化multi-agent工程項目供應(yīng)鏈管理平臺構(gòu)架。該平臺是在計算機網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫的支持下，通過一個包括網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同計劃、調(diào)度管理等功能的，網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈協(xié)同管理支持平臺，將具有合作關(guān)系的分布式供應(yīng)鏈節(jié)點以及它們之間的供求業(yè)務(wù)進行網(wǎng)絡(luò)化動態(tài)組織和管理。通過剖析工程項目管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜系統(tǒng)特點，利用多Agent技術(shù)，在對研究對象進行抽象建模的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)多Agent仿真系統(tǒng)的分析和建模，系統(tǒng)總體框架如圖2所示。（圖2）該平臺是以總承包商為核心的工程建設(shè)網(wǎng)鏈，用Agent表示業(yè)主、總承包商、設(shè)計單位、建造商和供應(yīng)商等多個決策主體，形成Multi-agent系統(tǒng)，由總承包商Agent從項目全局的角度向各供應(yīng)鏈成員Agent發(fā)送協(xié)同任務(wù)和資源調(diào)用決策信息，并且接受和響應(yīng)各成員企業(yè)Agent反饋的動態(tài)信息。

在圖2中，各主體Agent擁有相對獨立的知識庫，通過管理agent進行信息接受和指令產(chǎn)生?？偝邪藺gent從整體對工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同管理做出決策，通過管理agent傳遞給相應(yīng)的各主體Agent，通過閱讀后傳遞給相應(yīng)的知識源，形成執(zhí)行決策結(jié)果。各Agent可以自主進行邏輯推理和決策算法的運算，這些知識和決策信息通過與數(shù)據(jù)庫連接，能與其他Agent決策進行協(xié)同交互決策，滿足各Agent之間的信息共享。系統(tǒng)中的協(xié)同功能由總承包商Agent完成，對每個Agent的動態(tài)信息交互和運行情況進行分析，由管理Agent負(fù)責(zé)這項功能，能夠及時將信息反饋給相應(yīng)決策者。

四、總結(jié)與展望

網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模型模式突出特點是從信息化技術(shù)運用的角度，對總承包模式的工程項目管理供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化，通過信息共享和決策支持實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的協(xié)同管理決策，提高供應(yīng)鏈整體績效。

本文在分析總承包工程項目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵基礎(chǔ)上，針對目前協(xié)同運作所存在的問題，提出了網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同模式優(yōu)化建議，并且分析了網(wǎng)絡(luò)化平臺的構(gòu)建需求、構(gòu)建框架和關(guān)鍵技術(shù)。具有智能化和敏捷化的優(yōu)勢，有助于實現(xiàn)工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同運作的優(yōu)化。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]陳建華.工程項目供應(yīng)鏈整合管理激勵協(xié)調(diào)模型研究[D].華中科技大學(xué)，2006.

篇4

Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.

Key words: construction project; risk management

中圖分類號：TU71

一、何為風(fēng)險管理

風(fēng)險管理問題最先起源于第一次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后的德國。到20世紀(jì)50年代，風(fēng)險管理已發(fā)展成為一門科學(xué)。而我國直到20世紀(jì)80年代中期，才逐漸引入風(fēng)險管理理論。

工程項目風(fēng)險管理就是為了實現(xiàn)工程項目的總目標(biāo)，而對工程項目活動中涉及到的風(fēng)險進行識別、評估并制定相應(yīng)的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和減少風(fēng)險事件所造成的損失。

二、國際工程承包項目中存在的主要風(fēng)險及管理

在當(dāng)今全球化的時代特點下，國際間的工程項目合作日益增多，國內(nèi)施工企業(yè)走出去的步伐也在加快。加強工程項目承包的風(fēng)險管理，是國際工程承包商提高管理水平，提升核心競爭力的重要手段。

1、國際工程項目承包環(huán)境風(fēng)險及措施

1.1國際工程項目承包商可能遇到的環(huán)境風(fēng)險主要有：所在國政治法律風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、特殊項目的安全要求風(fēng)險。

1．1.1政治法律風(fēng)險

如項目所在地局勢動蕩可能產(chǎn)生的戰(zhàn)爭風(fēng)險、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的限制性規(guī)定等。

1..12經(jīng)濟風(fēng)險

如外幣貶值帶來的匯率風(fēng)險、項目所在國稅收政策、金融危機導(dǎo)致業(yè)主無力支付工程款的風(fēng)險、通貨膨脹帶來當(dāng)?shù)夭少彽墓こ涛镔Y價格大幅上漲的風(fēng)險等。

1.1.3自然風(fēng)險

如地震多發(fā)、氣候多變、環(huán)境惡劣、地質(zhì)條件差帶來的風(fēng)險。

1.1.4特殊項目風(fēng)險

如我國駐國外大使館項目安全要求等。

1.2針對環(huán)境風(fēng)險，國際工程承包商可采取以下應(yīng)對措施：

1.2.1風(fēng)險評估

國際工程承包商應(yīng)該對以上風(fēng)險進行評估，以確定環(huán)境風(fēng)險是否可以承受。如無法承受環(huán)境風(fēng)險可能帶來的損失，就果斷采取風(fēng)險回避政策、拒簽合同。如可以承受，則可以考慮采取風(fēng)險轉(zhuǎn)移（購買特定保險）和風(fēng)險降低（如分包）政策等以降低項目的風(fēng)險度。

1.2．2資金安排

為了避免利率波動帶來的風(fēng)險，對于以美元和歐元結(jié)算的項目，做好項目收款和國外采購材料、分包項目付款詳細(xì)計劃，差額部分通過銀行遠(yuǎn)期外匯套期保值，規(guī)避匯率風(fēng)險。在歐元貶值的大背景下，對于國外大使館以及援外項目盡量爭取人民幣支付。

1.2.3工程保險

在工程實施過程中，對一些不可預(yù)見的風(fēng)險，在保險公司投保工程一切險，量化工程實施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險，并且在投標(biāo)報價中考慮合同額的6％左右作為不可預(yù)見費。

1.2．4安全保密措施

對于駐國外大使館項目，由于涉及國家安全和機密，所以項目主體設(shè)備材料要在國內(nèi)采購、施工人員要由國內(nèi)嚴(yán)格調(diào)查考核后派出。

2、國際工程項目承包簽約階段風(fēng)險及措施

2.1存在的風(fēng)險

2.1.1報價失誤風(fēng)險。

由于缺乏國際工程項目承包經(jīng)驗，項目成本估算失誤，報價過低，導(dǎo)致高估利潤甚至發(fā)生虧損的風(fēng)險。

2.1.2合同條款風(fēng)險

如①合同條款中有不平等條款、②合同存在對承包商不利的重大缺陷條款。

2.1.3合同價款形式風(fēng)險

不同的合同價款形式，企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險是不同的，一般來講，總價合同風(fēng)險最大，單價合同次之，實際成本加固定費率合同風(fēng)險最小。

2、2針對承包簽約階段的風(fēng)險，國際工程承包商可采取以下應(yīng)對措施：

2.2.1提高投標(biāo)報價水平

與國內(nèi)工程相比，國際工程承包商在投標(biāo)階段要考慮的因素更多。例如工程所在國的政治狀況、、社會治安、資源與氣候、通貨膨脹、匯率的變動、稅收政策、保函的交付等都直接影響著承包商的投標(biāo)報價。在這一階段，無論是工程量核算、報價編制，還是合同簽訂等任何一個環(huán)節(jié)出問題，都會給承包商帶來不可估量的損失。

2．2.2健全合同管理制度

合同簽約階段，重點了解對方的信譽，核實其法人資格及其他有關(guān)情況和資料；監(jiān)督雙方依照法律程序簽訂合同，避免出現(xiàn)無效合同、不完善合同，預(yù)防合同糾紛發(fā)生。

2.2.3加強合同審查

審查內(nèi)容包括工期是否合理，工程造價及計算方法是否明確，合同雙方代表權(quán)限有無重疊；審查合同中是否明確工程竣工交付使用、保修年限及質(zhì)量保證；審查合同中是否具體明確違約責(zé)任及爭議解決的方式；審查合同中免責(zé)及限制責(zé)任問題。

3、國際工程項目承包履約階段風(fēng)險及措施

履約階段與國內(nèi)工程承包不同的是，在國際工程承包中，資金的使用、設(shè)備的采購以及勞動力的獲取是一個迫切需要關(guān)注的問題。例如，在勞動力的獲取問題上，一般使用本國的勞動力易于組織管理，能較好控制施工，但綜合費用較高；使用當(dāng)?shù)氐膭趧恿M用較低，但文化習(xí)俗等存在差異，工人難以管理，給項目控制帶來難度。

因此，在履約施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設(shè)計和資金使用安排，還需要人力、機械和材料等各個方面的配合。此外，施工方案的選擇、施工設(shè)備的選型、施工進度計劃的安排、使用定額水平的高低、合同管理，工程變更處理等都會對成本控制有很大的影響。

3.1國際工程項目履約階段風(fēng)險包括工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、成本風(fēng)險。

3.1.1工期風(fēng)險

3.1.2質(zhì)量與安全風(fēng)險

質(zhì)量風(fēng)險包括材料、工藝、工程等不能通過驗收的風(fēng)險。安全風(fēng)險主要指由于施工管理不當(dāng)造成人員傷亡的風(fēng)險。

3.1.3成本風(fēng)險

對于國際工程項目，考慮到人員簽證周期、運輸周期，承包商絕對不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設(shè)備、材料等）數(shù)量，否則成本超支就很可能發(fā)生。

成本超支風(fēng)險主要存在于以下幾方面：

①由于勞動力、建筑材料和施工機械等資源組織和管理不當(dāng)，發(fā)生材料短缺或供貨延誤，導(dǎo)致窩工、怠工現(xiàn)象，浪費大量人力成本和設(shè)備閑置的風(fēng)險；②貸款資金安排不當(dāng)增加的利息支付；③項目現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)失靈，從而影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況；④國內(nèi)外稅收及相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費用；⑤變更及索賠；⑥通貨膨脹、工資上漲以及國外采購物資的匯率波動；⑦未充分估計到項目所在國家處理建筑垃圾和受污染土地的費用；⑧不必要的或過高的施工保函或擔(dān)保；⑨雇傭了不得力的分包商；⑩不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。

3.2針對承包履約階段的風(fēng)險，國際工程承包商可采取以下應(yīng)對措施：

3.2.1加強施工進度管理

在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。

材料管理。前方項目部和國內(nèi)后勤采購部門以及外部設(shè)計單位、監(jiān)理單位應(yīng)保持良好的溝通。在國外可以聘用專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就及時清關(guān)，及時用到工程上，降低設(shè)備材料倉儲費用。

設(shè)備的管理。首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率。如國外項目的體量不大且為較分散的多個項目，大型設(shè)備可以考慮采用在國外租賃方式。這樣可以減少大型設(shè)備的前期投入、運輸成本和施工過程中設(shè)備閑置問題。

3.2.2加強質(zhì)量管理與HSE管理

國際工程承包商應(yīng)建立完整的質(zhì)量管理體制，采用EPC范本合同，嚴(yán)格按照合同框架下的施工程序操作和施工，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，以有效地保證施工質(zhì)量。

安全和文明施工代表著中國公司的形象，項目部應(yīng)始終加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。

3.2.3建立施工項目成本管理系統(tǒng)

國際工程承包商應(yīng)建立有效的施工項目成本管理系統(tǒng)，利用施工項目成本管理信息系統(tǒng)，將工期計劃、成本計劃與質(zhì)量指標(biāo)很好地結(jié)合，及時地跟蹤成本計劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應(yīng)的成本控制措施，確保實現(xiàn)盈利。

3.2.4加強項目溝通與人力資源管理

海外工程承包商應(yīng)成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由海外工程管理部總協(xié)調(diào)，加強公司內(nèi)部的溝通與交流。

項目部人員按項目的施工需要隨進隨出，實行動態(tài)管理。實行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。

加強勞務(wù)成本的控制，項目經(jīng)理部對施工人員按照產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進度實行目標(biāo)考核，與效益掛鉤。

充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献?，完成一些需要?dāng)?shù)嘏浜系捻椖俊?/p>

3.2.5加強資金管理。

海外工程承包商應(yīng)杜絕墊資工程，減少合同違約風(fēng)險。項目部爭取每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進行有效掌控。

3.2.6分包商管理

海外工程承包商可以讓分包商參與施工控制網(wǎng)布置，參與施工組織設(shè)計的編制等工作。

3.2.7轉(zhuǎn)移風(fēng)險和合同索賠

施工項目合同風(fēng)險一旦發(fā)生，就要展開轉(zhuǎn)移風(fēng)險和合同索賠工作。

3.2.8發(fā)展綜合業(yè)務(wù)能力，延展項目收入范圍

海外工程承包商可以嘗試向工程管理咨詢服務(wù)公司方向發(fā)展，為業(yè)主提供專業(yè)的，全方位的，系統(tǒng)化服務(wù)，甚至包括項目的后期維保、物業(yè)服務(wù)。

4、國際工程項目承包竣工階段風(fēng)險及管理

竣工結(jié)算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內(nèi)工程價款的結(jié)算以及變更索賠價款的結(jié)算。在國際工程市場中，尤其是工程所在國為中東地區(qū)的一些國家，通常項目結(jié)束后，工程結(jié)算款很難全部收回，這甚至已經(jīng)成為一種“國際慣例”。因此，承包商不僅在竣工結(jié)算時要注意技巧的運用，在投標(biāo)報價以及訂立合同的時候就應(yīng)該注意到這些問題，及早防范。

此階段成本控制的關(guān)鍵在于承包商及時向業(yè)主單位核實增減成本項目的工作量，力爭在合同約定的期限內(nèi)，獲取應(yīng)得的報酬，從而有利于資金的回籠與流通。

參考文獻(xiàn)

[1] 張臻，工程項目風(fēng)險分析與防范對策[J]，鐵道工程企業(yè)管理，2007(3)

[2] 符志明，航天風(fēng)險管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005.1

[3] 沈建明，項目風(fēng)險管理，北京：機械工業(yè)出版社，2004，15,

篇5

1、總分包模式：將工程項目全過程或其中某個階段的全部工作發(fā)包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督個分包單位的工作。

中華人民共和國《建筑法》第24條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。凡能夠?qū)嵭锌偝邪Ｊ降墓こ痰钠渲腥魏我豁棧缈辈?、設(shè)計、施工、設(shè)備采購等工作，大都可以采用平行發(fā)包模式。當(dāng)然，設(shè)計業(yè)務(wù)分別發(fā)包給幾個設(shè)計承包人時，必須選定一個設(shè)計承包人負(fù)責(zé)整個工程項目設(shè)計的總體協(xié)調(diào)。各地在招標(biāo)投標(biāo)實際工作中，也是這樣操作的。

采用總分包管理模式的項目組織管理簡單，工程質(zhì)量及造價控制較為容易；此種管理承包模式對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。

2、平行承包模式：業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，各承包商之間的關(guān)系是平行的。平行承包模式有利于業(yè)主選擇承建單位。大多數(shù)國家的建筑市場中，專業(yè)性強、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。業(yè)主可在很大范圍內(nèi)選擇承建單位，提高擇優(yōu)性。

采用這種模式首先應(yīng)合理地進行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進行分類綜合，確定每個合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當(dāng)?shù)某薪▎挝?。進行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時應(yīng)考慮以下因素：

（1）工程情況。建設(shè)工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等是決定合同數(shù)量和內(nèi)容的重要因素。建設(shè)工程實施時間的長短、計劃的安排也對合同數(shù)量有影響。

（2）市場情況。首先，由于各類承建單位的專業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小在不同市場的分布狀況不同，建設(shè)工程的分解發(fā)包應(yīng)力求使其與市場結(jié)構(gòu)相適應(yīng)；其次，合同任務(wù)和內(nèi)容對市場具有吸引力，中小合同對中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競爭；另外，還應(yīng)按市場慣例做法、市場范圍和有關(guān)規(guī)定來決定合同內(nèi)容和大小。

采用平行承包模式時合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建設(shè)工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協(xié)調(diào)工作。同時，投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施；二是工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度；三是在施工過程中設(shè)計變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。

3、聯(lián)合體承包模式：當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及城堡市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時可以由計價公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體（JV）去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。

聯(lián)合體，并不一定是“分別具有不同的專業(yè)施工資質(zhì)”，有時候，具有“相同的專業(yè)施工資質(zhì)”，也一樣是可以聯(lián)合的。這主要取決于招標(biāo)人的要求，以及投標(biāo)人的考量。對招標(biāo)人來說，有時候是不允許聯(lián)合體投標(biāo)的。因為聯(lián)合體的問題就是管理不集中，容易因聯(lián)合體內(nèi)部爭議，從而影響到項目的整體工作。但有時，因為項目過大，復(fù)雜性太高，一家單位已經(jīng)無法單獨完成任務(wù)，就時候，就需要集中幾家單位的資源，才能對項目有一個很好的保障。

4、合作體承包模式：由幾家公司自愿結(jié)合成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同。達(dá)成協(xié)議后，再由幾家公司分別與業(yè)主簽訂工程承包合同。

5、EPC承包模式：一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工實行全面的、全過程的承包，俗稱“交鑰匙”承包。

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂椖空w利益為出發(fā)點，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

EPC 模式在我國還處于初興階段，對EPC模式特點的把握與管理的研究，對于推動EPC模式的發(fā)展有重要意義。工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計（或深化設(shè)計）、采購、施工以及調(diào)試驗收的管理，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，對EPC項目而言，總承包商有機會通過把握設(shè)計優(yōu)化機會以及EPC的一體化管理來降低整個工程的建造成本并保證工程的質(zhì)量。

篇6

中圖分類號：TU561 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）17-0138-01

目前，由于EPC這種國際流行的項目管理方式具有明顯的特點和優(yōu)勢，已成為越來越多的業(yè)主在建設(shè)工程中首選考慮的實施模式。而在“EPC”模式下，建設(shè)工程投資控制和管理更是一項全面的系統(tǒng)工程，總承包方對工程造價的控制和管理應(yīng)始終貫穿于項目建設(shè)的全過程。在工程建設(shè)的各個階段，要采用各種方法、手段實行目標(biāo)管理，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

一、“EPC”模式造價管理的意義

EPC是英文EngineeringProcurementConstruction的縮寫，意思是設(shè)計、采購和施工。指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。采用EPC采購模式的項目通常是商業(yè)投資的一部分，項目建設(shè)的目的就是為了獲得投資回報。采用EPC采購模式的項目要獲得成功，與工程項目的價格和全壽命周期費用、工期、質(zhì)量和所選擇的承包商的可靠性四個方面直接相關(guān)。

由于在EPC采購模式下，一方面業(yè)主對項目的參與較少，對承包商的控制較弱；另一方面，項目過程涉及工程設(shè)計、項目采購和施工的全過程，造價控制涉及的范圍更廣，因此對工程項目的造價控制也存在困難。EPC總承包通過項目控制保證項目各項目標(biāo)的實現(xiàn)。項目控制是在項目進行過程中，制定控制目標(biāo)，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標(biāo)的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標(biāo)，保證項目的正常進展和最終的目標(biāo)實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。項目控制中的費用控制并不是通常所說的費用計算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制。EPC總承包是適于進行全過程費用控制的建設(shè)方式，能夠避免各階段費用控制的脫節(jié)。

二、“EPC”模式的造價管理的措施

作為EPC 總承包主體的總承包商，費用控制的環(huán)節(jié)主要包括設(shè)計、采購、施工等方面，每個環(huán)節(jié)都有其不同的特點。針對每個控制環(huán)節(jié)，應(yīng)該采取有針對性的措施。

1、項目前期策劃階段

業(yè)主在項目前期策劃的重點是投資控制。首先確定項目目標(biāo)，對項目的情況和問題做充分的調(diào)查，進行項目的目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計，對其目標(biāo)和計劃進行分解，對項目環(huán)境進行充分研究、調(diào)查和對目標(biāo)進行充分優(yōu)化，正確選擇整體最優(yōu)目標(biāo)。對達(dá)到項目目標(biāo)所需要的項目要素構(gòu)成、獲取渠道以及這些要素的優(yōu)化組合進行分析。依據(jù)資源計劃、資源單價、項目數(shù)據(jù)庫以及對時間的估計做出最初項目估算。

2、項目設(shè)計階段

（1）實行工程設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計方案競選。設(shè)計單位必須參與市場競爭，在競爭中提出滿足使用功能，經(jīng)濟實用、技術(shù)先進、又有創(chuàng)意的優(yōu)秀設(shè)計方案。通過招標(biāo)或方案競選，可以避免設(shè)計市場壟斷，提高設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更，縮短設(shè)計周期，更好地發(fā)揮投資效益。

（2）充分做好可行性研究工作。根據(jù)投資限額的要求，設(shè)計單位對設(shè)計方案要盡量優(yōu)化，在確定投資決策后，最大幅度地節(jié)約投資、降低工程造價，把項目經(jīng)濟評價作為項目可行性研究的核心。

（3）采用限額設(shè)計。根據(jù)我國工程造價限額體系：估算>概算>施工圖預(yù)算，EPC承包價格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證工程功能前提下，按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計。

（4）運用價值工程優(yōu)化設(shè)計。根據(jù)國外經(jīng)驗，在設(shè)計階段運用價值工程可以降低造價25-40%。要求設(shè)計單位在每個設(shè)計階段，每個專業(yè)均能運用價值工程原理進行設(shè)計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價，使二者協(xié)調(diào)起來，這樣能提高設(shè)計質(zhì)量和建筑的機械化、專業(yè)化、縮短工期，降低工程造價。

（5）實行限額設(shè)計獎懲制度。采用這種制度能夠激勵設(shè)計人員加強專業(yè)間的配合，認(rèn)真研究優(yōu)化設(shè)計，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新工藝、新設(shè)計、新材料等方法節(jié)約工程投資，則業(yè)主根據(jù)節(jié)約投資額度的大小對設(shè)計單位實行獎勵。相反，因為設(shè)計單位引起投資超支，要扣減設(shè)計費。

3、項目采購階段

（1）確定供貨商名單范圍?？偝邪椖勘仨毑捎谜袠?biāo)的方式，需根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設(shè)備、材料的質(zhì)量水平； 另一方面可以獲得盡可能低的采購價格。總承包商可以與設(shè)備、材料供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系， 縮短采購周期， 擴大項目利潤。

（2）明確采購范圍。總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數(shù)量，采購過程中要嚴(yán)格按照合同要求一次性購買， 避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大?？偝邪椖恐胁少徣藛T要根據(jù)完成的施工圖所需的準(zhǔn)確材料量，考慮設(shè)計可能發(fā)生的變化， 以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本， 過分加大余量只能造成浪費。

（3）實行限額采購。限額采購就是對擬采購設(shè)備設(shè)定限制額度， 每一臺設(shè)備都有相應(yīng)的限制額度， 多臺同類設(shè)備同時采購時， 不應(yīng)以單臺限額為限，應(yīng)以同類設(shè)備合計限額為控制目標(biāo)。對同時開工的不同項目中同類設(shè)備進行集中采購，對降低設(shè)備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況， 應(yīng)認(rèn)真分析原因， 找出解決辦法。

4、項目施工階段

（1）實施競爭招標(biāo)， 確定施工分包商。在保證工程項目質(zhì)量和進度前提下， 充分利用市場機制實施競爭招標(biāo)、比質(zhì)比價，選取最有利的承包商為本工程服務(wù)。在評標(biāo)過程中， 不僅要審查工程總報價， 還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格（包括規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）逐一審查， 選擇合理低價的施工分包商。

（2）重視質(zhì)量、進度、安全控制， 優(yōu)化資金時間成本。要有效地控制工程項目投資， 必須處理好投資控制與質(zhì)量和進度、安全控制之間的關(guān)系。無論質(zhì)量、進度、還是安全哪方面出現(xiàn)問題， 最終都將引起費用的增加。大型工程項目如能做到在保證質(zhì)量、安全的前提下， 如期或提前建成投產(chǎn)， 對投資就是一種很有效的控制。

（3）控制與管理工程變更。工程項目實施過程中，主要由以下原因產(chǎn)生變更：一是由于發(fā)生了不可預(yù)見的事件，如自然或社會原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設(shè)計工作與現(xiàn)場實際情況發(fā)生出入，導(dǎo)致設(shè)計修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強工程現(xiàn)場管理；另一方面要加強設(shè)計管理，更要用先進行的技術(shù)經(jīng)濟方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價。

（4）控制與管理工程索賠。EPC工程項目的建設(shè)，由于規(guī)模大、工期長和技術(shù)復(fù)雜等特點，使得工程承包中不可避免地會出現(xiàn)索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應(yīng)加強工程現(xiàn)場管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態(tài)，以減少損失的發(fā)生。

（5）竣工階段的控制和管理?？⒐Q算是全面考核和檢查合同執(zhí)行情況、檢驗工程建設(shè)質(zhì)量和投資效益的重要環(huán)節(jié)，也是EPC工程經(jīng)濟效益的全面反映和工程交付使用的依據(jù)。通過竣工決算，能夠正確反映建設(shè)工程的實際造價和投資結(jié)果，并且通過竣工決算與預(yù)算、概算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高未來建設(shè)工程的投資效益。？

（6）管理費用的控制和管理。EPC總承包項目部應(yīng)制定完善的管理辦法，合理配備人員和設(shè)備。在滿足工程需要的情況下，盡量減少浪費，降低管理成本。EPC總承包項目部要結(jié)合實際情況，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度并建立起項目部成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。

三、結(jié)束語

EPC總承包項目費用控制是一項系統(tǒng)工程，必須堅持費用控制的原則，從項目的關(guān)鍵步驟、各個環(huán)節(jié)入手，針不同環(huán)節(jié)的特點，采取針對性措施和制定相應(yīng)的管理制度，才能實現(xiàn)EPC總承包項目的費用控制目標(biāo)，從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。

篇7

中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、項目的概念、項目管理、建筑工程項目管理特點

（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡鴩覙?biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！?/p>

（二）項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（三）我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細(xì)的特點。

3.建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。

以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國外建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟 發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

三、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1．分包商工程質(zhì)量不佳

（1）分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

（2）施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。

2．分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

3．分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

4．分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5．總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

四、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1．專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2．組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3．管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

篇8

中圖分類號： E271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、前言

綠色節(jié)能環(huán)保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項目中應(yīng)用越來越廣泛。近年來，我國的光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，光伏發(fā)電技術(shù)不斷提高，光伏工程項目承包管理不斷普及，光伏工程已經(jīng)成為必然趨勢。

二、 建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)簡述

1、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)構(gòu)成。 建筑工程所用的光伏發(fā)電系統(tǒng)有兩種方式，一種是太陽能轉(zhuǎn)換成熱能再轉(zhuǎn)換成電能，另一種是太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能。

光能、熱能至電能轉(zhuǎn)換主要是通過太陽輻射產(chǎn)生熱能轉(zhuǎn)移成電發(fā)電，過程是太陽能集熱器把本身吸收的光能轉(zhuǎn)換成熱能，使汽輪機運動產(chǎn)能電能。光能轉(zhuǎn)成熱能后再轉(zhuǎn)換成電能，類似與普通火力發(fā)電。但太陽能熱發(fā)電并不適合和建筑；太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能則是利用光電效應(yīng)，直接把光能轉(zhuǎn)化成為電能，這種直接轉(zhuǎn)移的設(shè)備就是太陽能電池。太陽能電池是因為光生伏特效應(yīng)作用而將太陽輻射直接轉(zhuǎn)化為電能的元件，太陽能電池作為光電二極管，當(dāng)太陽光照到二極管上時，它會自動將太陽能轉(zhuǎn)化電能進而產(chǎn)生電流。當(dāng)把多個太陽能電池串、并聯(lián)后，就形成了在輸出功率的電池方陣。

2、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)分類。 獨立光伏發(fā)電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)適合偏遠(yuǎn)和無電地區(qū)應(yīng)用，獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)發(fā)電容易受到氣象、環(huán)境等影響，相對不夠穩(wěn)定，所以供電時要添加安裝管理和儲備能量的裝置。

并網(wǎng)光伏發(fā)電：并網(wǎng)光伏發(fā)電系統(tǒng)主要發(fā)電原理是，太陽能電池通過逆變器將直流電轉(zhuǎn)換為交流電后并入供電電網(wǎng)中。這個系統(tǒng)的組成主要是光伏陣列和光伏并網(wǎng)逆變電源，并網(wǎng)逆變電源負(fù)責(zé)將光伏陣列產(chǎn)生的電能轉(zhuǎn)換成與電網(wǎng)同頻同相的交流電，同時負(fù)責(zé)跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點和并網(wǎng)功率。

建筑光伏發(fā)電系統(tǒng)使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實現(xiàn)建筑節(jié)能，又能有效地緩解電網(wǎng)高峰用電，降低輸配電損耗。同時光伏發(fā)電系統(tǒng)沒有噪音，沒有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環(huán)保概念，可增加樓盤的綜合品質(zhì)。

3、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)檢測和維護。 為保證建筑工程施工中的光伏發(fā)電系統(tǒng)正常運行，就要對其進行日常檢測及維護，主要要做到：檢測及維護光伏組件和逆變系統(tǒng)。主要檢查設(shè)備外觀是否符合發(fā)生破損，檢查、測量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進行定期維護時參考；檢查和維護逆變器，主要是降低設(shè)備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發(fā)生松動，還要檢查溫度是否正常、環(huán)境能否保持干燥等，以增加設(shè)備的使用壽命；為使光伏系統(tǒng)正常運行，要設(shè)專職人員管理、檢查、維護系統(tǒng)，若有問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決；定期檢查，手動清潔太陽能電池，時刻保證光伏系統(tǒng)的正常發(fā)電并且輸出功率最大；配電及并網(wǎng)系統(tǒng)的檢查和維護工作則是天天檢查系統(tǒng)運轉(zhuǎn)是否正常、定期按照維護要求進行維護和檢修，要求三個月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統(tǒng)運行效率，時刻保持最優(yōu)發(fā)電狀態(tài)。、

三、光伏發(fā)電技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用

光伏建筑一體化是光伏技術(shù)、建筑學(xué)和社會效應(yīng)的統(tǒng)一體，已經(jīng)成為了光伏應(yīng)用的選擇。光伏建筑設(shè)計是一個綜合過程，把光伏建筑技術(shù)的能源意識和環(huán)保意識加到建筑學(xué)上，是一種最有希望的未來光伏技術(shù)市場，它像一座橋梁，把光伏技術(shù)應(yīng)用從小規(guī)模新型產(chǎn)品過渡到大型發(fā)電中心技術(shù)。隨著光伏發(fā)電成本的降低，光伏技術(shù)和建筑學(xué)會很好地結(jié)合在一起，光伏建筑技術(shù)和整體光伏技術(shù)市場將會越來越大。

1、BIPV建筑一體化

太陽能光伏―建筑一體化（BIPV）是應(yīng)用太陽能發(fā)電的一種新概念：在建筑為維護結(jié)構(gòu)外表面鋪設(shè)光伏陣列提供電力?？梢哉f在眾多可再生能源發(fā)電技術(shù)中，光伏發(fā)電是最綠色最環(huán)保也是最值得期待的一項技術(shù)。

2、光伏與建筑相結(jié)合的形式

光伏與建筑的結(jié)合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統(tǒng)的結(jié)合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負(fù)載等裝置相連。建筑與光伏系統(tǒng)相結(jié)合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結(jié)合。

另一類是建筑與光伏組件相結(jié)合。建筑與光伏組件相結(jié)合是光伏建筑一體化的一種高級形式，它對光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿足光伏發(fā)電的功能要求，同時還要兼顧建筑的基本功能要求。

四、光伏工程項目加強分承包管理的必要性

1、建筑市場逐步向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展

（一）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。專業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。

（二）以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。

（三）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

（一）為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（二）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

五、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延

對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

對策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

六、結(jié)束語

以上是對光伏工程項目承包管理的探討，在這個科技發(fā)展迅猛的時代，光伏發(fā)電在建筑工程中的作用將會越來越大，光伏工程項目承包管理也隨之普及。每個企業(yè)都應(yīng)該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經(jīng)濟效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]李鋼 工程項目承包管理特點的探討 現(xiàn)代裝飾?理論-2011年5期

篇9

中圖分類號：X820.4文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

引言

EPC總承包模式由于工期、成本、質(zhì)量等方面科學(xué)化、便捷化的管理優(yōu)點，正逐步成為發(fā)達(dá)國家工程項目建設(shè)管理的主流模式之一。而項目建設(shè)過程中存在較多的不確定因素和風(fēng)險,就要求加強項目風(fēng)險管理，有效掌控項目實施過程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險因素，確保效益。

一、EPC承包模式的特點

采用EPC模式，可以采用階段發(fā)包故縮短了建設(shè)工期，促進了項目的集成管理，將各個階段合理交叉，實現(xiàn)了EPC的內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)揮了設(shè)計的主導(dǎo)作用，降低了運行成本，提高了項目整體經(jīng)濟性，提升了項目綜合效益；項目責(zé)任單一，合同關(guān)系簡單，業(yè)主在工程實施過程中合同管理簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，易于控制。但該模式同時也有招標(biāo)發(fā)包工作難度大，業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小等局限性。與傳統(tǒng)模式不同，在EPC模式中，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險，其合同更接近固定總價合同，不可調(diào)價。

二、EPC工程總承包項目的風(fēng)險

EPC項目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工業(yè)領(lǐng)域，涉及到的各相關(guān)利益方錯綜交織，具有建設(shè)規(guī)模大，工期長，會有很大概率遭遇各種自然災(zāi)害，技術(shù)復(fù)雜，投資數(shù)額巨大，管理難度大等特點，在這種情況下，一旦風(fēng)險發(fā)生，將會帶來巨大的損失，所以我們要清楚預(yù)防和控制EPC工程總承包項目中的風(fēng)險，提高工程總承包抗風(fēng)險能力。

1、貿(mào)然進入市場的風(fēng)險

不同國家和地區(qū)的經(jīng)濟、政治、地理環(huán)境相差懸殊，進行投標(biāo)時弄清工程所在地情況，避免倉促投標(biāo)。

2、盲目投標(biāo)報價的風(fēng)險

決策階段業(yè)主提供圖紙、資料較粗略，設(shè)計構(gòu)想與施工方案不確定，或者頻繁變化，造成實際工程量與預(yù)估差異較大；在EPC總承包項目中，大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了總承包商，加之競爭激烈，為了獲取項目，承包商往往會緊扣成本報很低的報價，如果承包商未能充分詳盡考慮到成本變化的因素，前述由不確定因素所引起的所有風(fēng)險將會給承包商帶來巨大的成本風(fēng)險；進而，為了降低這種成本風(fēng)險，承包商會盡可能降低成本，導(dǎo)致項目品質(zhì)下降，形成惡性循環(huán)。因此，在項目前期的招投標(biāo)工作中，需要業(yè)主方盡可能詳盡地提供項目意圖和相關(guān)資料，避免建設(shè)過程中的太多變化引起的成本增加；需要EPC總承包商盡可能熟悉業(yè)主項目意圖和相關(guān)資料，將明確的和未明確的（配套輔助設(shè)施）項目內(nèi)容均考慮周全，將項目建設(shè)過程中的各種風(fēng)險考慮詳盡。業(yè)主方和EPC總承包商以此計算出合理的項目建設(shè)成本，降低項目建設(shè)成本風(fēng)險。

3、工程建設(shè)過程中的風(fēng)險

由于前述原因?qū)е鹿こ塘吭黾?，工期延長，質(zhì)量缺陷等；在施工過程中，由于意外事故造成人員傷亡，設(shè)備損壞等均由承包商承擔(dān)；工程實施過程中各分包商以利益最大化，給EPC總承包商造成大量管理成本和風(fēng)險。

4、合同缺陷的風(fēng)險

合同是甲乙雙方在項目建設(shè)過程中履行各自權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的約束文件，合同的詳盡與否合理與否直接關(guān)系到項目建設(shè)各方的利益和風(fēng)險，因此雙方在簽訂合同時，一定要盡可能明確各自的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)范圍，盡量避免合同文件的含糊不清，遺漏，相互矛盾等。

三、EPC總承包工程項目的風(fēng)險管理

在項目管理當(dāng)中，風(fēng)險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC工程總承包。EPC工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質(zhì)是按照經(jīng)濟人假設(shè)原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包商更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時降低業(yè)主方因?qū)I(yè)局限帶來的管理風(fēng)險，也使項目目標(biāo)達(dá)到最大程度的實現(xiàn)?？偝邪椖抗芾磉^程就是一個不斷的風(fēng)險管理過程。其中風(fēng)險有大有小，小的風(fēng)險也可以釀成大的損失，只有把風(fēng)險管理好、控制好，才能保證項目的目標(biāo)順利完成?？偝邪椖康娘L(fēng)險管理可以分成五個階段:風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控。

1、風(fēng)險管理規(guī)劃

風(fēng)險管理規(guī)劃是項目執(zhí)行過程中風(fēng)險管理的指南性和綱領(lǐng)性文件，它主要包括:風(fēng)險管理的主要目標(biāo)、風(fēng)險管理的組織機構(gòu)、風(fēng)險識別的主要方法、風(fēng)險判斷和識別的依據(jù)、風(fēng)險等級的劃分、風(fēng)險報告的編制方式，以及風(fēng)險應(yīng)對措施和策略等等。總之，風(fēng)險管理覷劃將指導(dǎo)相關(guān)責(zé)任人，按照其中的要求，對各自負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容進行風(fēng)險分析和評估，找出應(yīng)對措施，編制相關(guān)的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，對風(fēng)險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。

2、風(fēng)險識別

根據(jù)風(fēng)險管理規(guī)劃中風(fēng)險識別的具體方法，找出潛在的風(fēng)險因素，識別風(fēng)險可能的來源，對風(fēng)險產(chǎn)生的條件，風(fēng)險的特征進行描述。風(fēng)險識別時要盡可能詳細(xì)地找出所有的風(fēng)險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風(fēng)險評估做準(zhǔn)備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風(fēng)險因素的識別將會越做越深越清晰，所以風(fēng)險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的，不斷變化和不斷完善的。

3、風(fēng)險評估

對已經(jīng)識別出來的風(fēng)險因素進行定性和定量的分析和研究，對風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險危害的程度做出判斷，對風(fēng)險按危害程度進行分類、排序。

4、風(fēng)險應(yīng)對

根據(jù)己經(jīng)完成的評價結(jié)果，找出風(fēng)險應(yīng)對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執(zhí)行過程中針對一個風(fēng)險因素采取的應(yīng)對措施可能是單方面的，但這項措施本身也會導(dǎo)致其他的風(fēng)險產(chǎn)生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風(fēng)險應(yīng)對措施有: 回避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、降低風(fēng)險和接受風(fēng)險。

5、風(fēng)險監(jiān)控

風(fēng)險監(jiān)控就是對項目執(zhí)行過程中的風(fēng)險實施跟蹤管理，隨時調(diào)險管理規(guī)劃，評估風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行情況，及時總結(jié)風(fēng)險應(yīng)對措施中的新問題，對有可能發(fā)生的新風(fēng)險及時分析和研究，找出應(yīng)對的方法。

四、EPC總承包的風(fēng)險防范

基于EPC總承包自身的特點，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面加強對其風(fēng)險的防范和控制。

1、建立優(yōu)秀的項目管理團隊

通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)方式以建立優(yōu)秀的項目管理團隊，是EPC總承包工程得以順利執(zhí)行的根本保障，同時也是EPC團隊盈利的根本所在。因此，要重視團隊全員相關(guān)資質(zhì)和能力的把關(guān)以保證EPC項目管理團隊由專家型的管理者和員工組成，從而提高方案的合理優(yōu)化，提高執(zhí)行力。

2、優(yōu)化EPC總承包項目管理模式

成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現(xiàn)績效管理，注重目標(biāo)的實現(xiàn)，更注重過程管理，做到環(huán)環(huán)緊扣、道道把關(guān)，注重復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各崗位職責(zé)及工作界面清晰，工作銜接順暢，責(zé)任明確。

3、重視造價工程師的費用管理作用

造價工程師在報價策略、成本管理、合同談判與處理等事務(wù)中起著重要的費用控制作用。因此重視造價工程師的作用是在保證工程質(zhì)量的前提下降低風(fēng)險實現(xiàn)企業(yè)利潤的重要措施。

4、優(yōu)化合同模式管理

EPC工程總承包合同的計價方式一般采用固定總價合同，即工程價格包干，工程中的任何風(fēng)險因素都不能引起工程價款的變化，這對承包商頗為不利。目標(biāo)合同即業(yè)主與承包商雙方在簽訂合同時確定一個目標(biāo)價格（以總價的形式確定），最終如果承包商通過設(shè)計以及實施方案的優(yōu)化節(jié)約成本，則雙方根據(jù)一定的比例分成。此種模式能最大限度地促進雙方共同努力以節(jié)約成本，降低風(fēng)險，能實現(xiàn)公平共贏并符合綠色環(huán)保的理念，是目前EPC模式下最為優(yōu)化的合同選擇方式。

結(jié)束語

EPC工程總承包模式在我國工程實踐中應(yīng)用時間還不長，但在國內(nèi)大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是市場的發(fā)展趨勢。工程質(zhì)量的最終水平直接關(guān)系到工程建成之后能否安全穩(wěn)定地長期運行，也直接影響到業(yè)主經(jīng)濟效益的取得，EPC總承包工程項目的風(fēng)險防范和控制是實現(xiàn)工程安全及業(yè)主和總承包方利益最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

吳茵.EPC模式下的工程項目管理優(yōu)化.山西建筑.2010.

篇10

工程的建設(shè)是一項時間周期比較長的工作，而項目的索賠工作更是工程后期的一項非常棘手的問題， 給很多的承包商以及具體的施工企業(yè)造成了困擾。能否處理好索賠事項直接體現(xiàn)著工程綜合管理能力。更為重要的是，這直接影響著承包商的切身利益?，F(xiàn)在對工程建設(shè)項目的要求越來越高，工程承包商之間的競爭也更加的激烈，隨之而來的是很多工程索賠事件，工程索賠工作變得越來越重要。在全世界，一年內(nèi)建筑工程年索賠的直接金額甚至可以達(dá)到數(shù)十億美元。在建筑工程建設(shè)的過程中，索賠策略是一項非常重要的經(jīng)營策略，對承包商合法利益的獲得非常的重要，基于此索賠的政策應(yīng)該和承包商的整個經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，不僅僅要著眼于長遠(yuǎn)的利益，對于眼前的利益也要管理好，真正實現(xiàn)長遠(yuǎn)利益和現(xiàn)在利益的完美統(tǒng)一。

一、承包商索賠失敗的主要因素

（一）合同文件認(rèn)識不夠充分

任何工程項目的基礎(chǔ)文件都是合同，而合同當(dāng)中引入了一些標(biāo)準(zhǔn)合同的“通用條款”，也一定會引進一些有針對性、唯一性的“專用條款”規(guī)定。合同當(dāng)中的專門規(guī)定相對于工程結(jié)算以及工程完成之后的索賠起著非常大的作用。例如：一些合同文件當(dāng)中，有關(guān)索賠的條款并沒有引入，甚至在一些合同文件中寫入了可以用來開脫的條款等，這些情況的出現(xiàn)都給承包商在進行索賠工作時，造成了不必要的麻煩，蒙受巨大的損失。

（二）工程報價計算不嚴(yán)謹(jǐn)

工程報價的計算是一項非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠嬎氵^程，工程承包商在進行報價書編寫的時候如果沒有把工作效率數(shù)據(jù)編寫到當(dāng)中去，其結(jié)果就是發(fā)生索賠時，沒有具體的書面約定索賠依據(jù)，如果需要證明工效降低那么具體的實際工效數(shù)據(jù)以及具體的報價時所依據(jù)工效的數(shù)據(jù)都是非常重要的依據(jù)。但是，如果承包商在報價書中沒有涉及到工作效率的數(shù)據(jù)，那么工效降低以及工效降低的幅度都難以證明，索賠就變得非常的困難。

（三）施工過程中對合同管理不善

不僅僅在工程之前要制定合同，施工時也應(yīng)該進行合同的管理工作，合同的管理工作，一般包括：物資管理，施工質(zhì)量管理，施工進度管理等等方面。只有對合同進行完善的管理，才能為施工索賠提供有利的條件。為今后的索賠工作提供幫助，基于此全面地做好合同管理工作是非常有必要的。施工的過程中，一些現(xiàn)象的發(fā)生很容易給索賠工作造成困難，比如：未在規(guī)定時間內(nèi)發(fā)出索賠通知書、對于索賠工作，論證不足、沒有及時申請延長工程竣工時間等等問題，都可能讓承包商索賠工作難以進行。

（四）索賠行為不當(dāng)

施工工作索賠非常的復(fù)雜細(xì)致，選擇恰當(dāng)?shù)乃髻r工作人員，使用合適的索賠工作方法都是非常必要的。索賠工作的行為如果不當(dāng)，合理的索賠就難以獲得。比如：在索賠款的前期審核，以及后期的支付過程中，支付方選擇按月支付相關(guān)款項，也會出現(xiàn)未支付的余額，針對這一類的索賠款，承包商必須依照“清理賬目”的做法，明確的在當(dāng)月的的結(jié)算申報單中列寫出相關(guān)的索賠款余額，并且提供給業(yè)主進行支付。

二、承包商索賠策略分析

索賠能否順利進行，索賠策略至關(guān)重要。就一些重大的索賠事項，承包商應(yīng)該認(rèn)真研究制定策略。策略制定的第一步是確定索賠目標(biāo)，在目標(biāo)確定之后，對目標(biāo)進行適當(dāng)?shù)姆治?，分析實現(xiàn)目標(biāo)需要達(dá)成的具體的條件。在此之后，要對實現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觥Ｋ髻r過程中會出現(xiàn)很多的風(fēng)險，一般有：承包商履行合同責(zé)任時，出現(xiàn)了失誤，容易成為業(yè)主的攻擊點；工程不能順利通過驗收，屢次出現(xiàn)工程質(zhì)量問題等等。

（一）針對性進行對外關(guān)系分析

合同實施的整個過程當(dāng)中，索賠者和很多的方面有合作關(guān)系，如與業(yè)主、設(shè)計單位、業(yè)主的其它承包商的擔(dān)保人、相關(guān)的主管部門以及一些政府的機關(guān)等等。承包商在進行索賠工作的時候應(yīng)該對各方面認(rèn)真的分析，充分的使用這些關(guān)系，盡自己最大的努力去獲得各個方面的支持、合作和理解，營造出一個對承包商有利的氛圍，通過這些措施可以從各方面向業(yè)主造成影響。相對于直接談判，這樣的方法更加的可行。

（二）針對索賠前景進行分析

任何的承包商實施索賠的時候，都應(yīng)該做好準(zhǔn)備工作，對業(yè)主已經(jīng)提出的以及在未來有很大可能提出的索賠要求進行設(shè)想，認(rèn)真的分析這些要求的合理性，以及進行相應(yīng)反駁的可能性。不僅僅如此，承包商也應(yīng)該對自己有可能獲得的索賠值進行必要的分析，預(yù)測索賠批準(zhǔn)的概率有多大?；谶@個分析，對整個分析進行必要的對比，分析自己索賠要求和業(yè)主可能提出的反索賠要求有多大的差距，進行一系列的平衡再進行索賠。

（三）創(chuàng)造有利的索賠條件

工程項目建設(shè)的過程中，如果想得到很好的項目索賠的結(jié)果，一系列的準(zhǔn)備工作是必不可少的，應(yīng)該積極的營造利于項目索賠的因素。一般可以概括為下面幾點：首先，積極的維護好各方面的關(guān)系，承包商要和業(yè)主進行互動，和工程師一起維護好工程管理工作；其次，整個工程應(yīng)該按合同的具體規(guī)定，對質(zhì)量、工期嚴(yán)格要求，準(zhǔn)時完成工程，做到工作認(rèn)真，不偷工減料，保證工程高質(zhì)量的完成。

（四）在索賠過程中適時做出讓步

工程索賠進行處理的時候，我們要適當(dāng)?shù)刈龀鲎尣剑匾淖尣绞菓?yīng)該的，但是讓步不是無原則的、毫無止境的。讓步的主要目的是實現(xiàn)利益更加合理的分配，適當(dāng)?shù)淖尣綉?yīng)該在雙方都表達(dá)出類似的意愿的時候進行，時機的選擇非常的重要，讓步的條件和讓步的步驟也應(yīng)該多加思考。索賠值上做出讓步是非常正常的，金額的讓步經(jīng)?？梢詭椭p方獲得雙方都滿意的結(jié)果，經(jīng)常出現(xiàn)的讓步措施，比如：提出延長保修期，增加服務(wù)項目以及添加一些附加工程等等，這一類的讓步通過實踐都很有效。

參考文獻(xiàn)

[1]金柱. 機場建設(shè)工程項目承包商合同風(fēng)險管理研究[D].青島理工大學(xué)，2012.