導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇后勤績效考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。醫(yī)院后勤管理看上去事務較為雜亂，涉及面廣，缺乏系統(tǒng)主線，但仔細分析，醫(yī)院后勤管理的目標是非常明確的，就是保障臨床醫(yī)技科室的正常運轉，維護醫(yī)院的整體運行。在此目標指引下，建立績效考核體系，以目標管理為導向，提升醫(yī)院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物資供應，應急保障，設備管理，安全等等各個方面，以往后勤部門各科室之間忙閑不均，各崗位之間技術能力要求也不盡相同，各崗位工作人員之間責任心差距也較大，工作處于一種被動運行的狀態(tài)，整體工作水平難以進一步提升。推行績效考核，規(guī)定了崗位職責和目標任務，并建立起較完善的考核獎勵機制，對于提高工作效率和質量，改善后勤工作的整體質量具有良好的作用。

2醫(yī)院后勤管理工作績效考核體系的建立

2.1明確目標任務

明確目標任務是建立績效考核體系的關鍵。制定醫(yī)院后勤管理的目標任務時應充分考慮醫(yī)院整體工作目標和后勤管理的重點，保證各項職責在績效考核體系中能夠得到全面的履行和監(jiān)控。同時，還需要仔細分析各種被服務對象的不同需求和期望。比如對醫(yī)院整體而言，后勤工作必須安全有效，對醫(yī)技科室而言，后勤工作必須保障供應、及時響應和無差錯，對于患者而言，后勤服務應該溫馨周到。在了解有關工作需求后，需要把這些需求轉化為具體的、可評價、可要求和可控制的目標任務，提出數(shù)據(jù)化或特性化的具體的要求，如維修接報處理的時限、特種設備的維護保養(yǎng)規(guī)程、大型醫(yī)療設備的巡檢要求、安全保障的響應時間等等，并在此基礎上，對醫(yī)院后勤管理的各項任務和要求進行歸納分析，建立醫(yī)院后勤管理的目標任務。目標任務應包括工作目標、進度安排、考核指標等內容，并與部門負責人逐級簽訂。

2.2制定崗位說明書

目標任務制定完成后，必須落實到各個工作崗位中去履行完成，這就需要制定各個崗位的詳細職責和任務說明，明確崗位的任務目標和責任，崗位說明也必須要具體化、可操作性強，能夠清晰地告訴員工應該做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。崗位說明書應該包括任務描述、工作標準、工作周期等內容，比如大型醫(yī)療設備的巡檢，每年應完成規(guī)定的次數(shù)，巡檢時必須檢查的內容以及巡檢記錄的完整性和發(fā)現(xiàn)問題如何進行處理的記錄等等，都應該在此崗位說明書中完整地進行描述。

2.3執(zhí)行績效考核

2.3.1完善考核醫(yī)院制定績效考核方案并成立績效考核工作組，由工作組對醫(yī)院后勤管理工作的任務指標完成情況進行全面的審定，同時為了公平公正，采取述職和測評的方式，由后勤部門的負責人對目標任務完成情況進行公開述職，醫(yī)院領導班子和醫(yī)技科室負責人及職工代表共同測評打分，綜合各方面的考核結果形成醫(yī)院后勤部門的總體考核得分。

2.3.2績效分配對醫(yī)院后勤管理工作進行評價，并給予適當?shù)目冃И剟?，是調動工作人員積極性，推進和完善績效管理體系的主要手段，依據(jù)評價結果分級評定醫(yī)院后勤管理部門的獎勵等級，分層次對醫(yī)院后勤管理部門的負責人進行獎勵，并幫助各部門完成部門內部的二級分配，做到優(yōu)績優(yōu)獎，通過績效分配，充分發(fā)揮激勵機制，促進醫(yī)院后勤管理工作的效率和質量進一步得到提升。

3應用效果

3.1績效考核能有效推進了醫(yī)院后勤服務模式的改善。

醫(yī)院后勤服務以往大多是處于被動應付狀態(tài)，出問題時再上門處理問題，沒問題出現(xiàn)時基本只是忙于各自事務，對于一線的后勤服務需求基本不會主動過問和關心?？冃Э己藦母淖冞@一舊的工作模式入手，確定了定期巡查、維護保養(yǎng)以及檢修等工作目標和任務，并制定了工作進度、頻次、考核標準等各項指標，促使后勤服務工作關口前移，對于各類問題和隱患做到早發(fā)現(xiàn)、早報告、早解決，既保障了一線部門的良好運轉，也提升了后勤服務工作的效率和質量，同時，也營造出積極向上的工作氣氛，后勤服務模式出現(xiàn)了從被動應付向主動服務方式進行轉變，綜合服務能力得以提升。

3.2績效考核有利于構建節(jié)約型和創(chuàng)新性醫(yī)院后勤管理模式

一個醫(yī)院要在現(xiàn)在的市場經濟模式下生存好、發(fā)展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略節(jié)支的重要作用，后勤工作歷來都是醫(yī)院開支的主要組成部分，節(jié)約開支、降低成本首要的是要從后勤管理著手，綜合利用、科學管理，有效地降低各類損耗。但是由于后勤管理部門的節(jié)約意識缺失，節(jié)約制度和管理體制也不健全，節(jié)能降耗工作總是無法落到實處，實行績效考核后，將節(jié)能降耗工作作為后勤管理的硬性指標加以明確，促使管理部門加強對節(jié)能降耗工作的重視，提高節(jié)約意識，建立節(jié)約管理機制，加強對重點部位的實時監(jiān)控，降低能耗。同時，績效考核也設立了創(chuàng)新獎，鼓勵科室結合自己的工作特點，創(chuàng)新工作思路，拓展工作成績。這也調動了醫(yī)院后勤管理部門的積極性，積極引進新技術，探索廢水利用、樓宇智能控制等節(jié)能降耗新措施，有效降低了損耗，減少了不必要的開支。

3.3績效考核優(yōu)化了后勤人力資源

醫(yī)院的后勤工作雖然行政性、服務性的項目較多，如水電氣供應、保潔、物資保障等，但也包含有大量的技術和專業(yè)性的工作內容，如醫(yī)療儀器設備的檢修和維護、特種設備的使用和管理、信息系統(tǒng)的建立和完善等，而后勤服務人員一般都存在著專業(yè)技術能力不夠或者年齡偏大等情況，對于一般性的服務崗位，工作人員較多，而工作強度大、技能要求高的崗位，工作人員又極度缺乏，由于缺乏激勵機制，現(xiàn)有人員又大多不愿意參加各類培訓，提升工作技能。因此，造成普通崗位人浮于事，特殊崗位人力缺乏的困境。績效考核在制定崗位設置的時候，通過工作任務和工作時間等指標的測算，合理地安排崗位的設置，對后勤部門實行定崗定編，有效地優(yōu)化內部的工作人員分配，并通過制定崗位說明書等，明確各個崗位技能要求和工作量，在不同的崗位合理安排工作人員，既調動工作人員求學上進、培養(yǎng)提高自身技能的積極性，有可以實現(xiàn)特殊崗位一崗多人，工作人員一人多能的良好局面，使得崗位和人員之間可以視具體情況進行不同優(yōu)化組合，發(fā)揮出人力資源管理的積極效益。

4體會

4.1目標制定不需要面面俱到

醫(yī)院后勤管理工作輻射面廣，任務繁多，制定目標時不可能面面俱到，也沒有必要，選取管理的重點環(huán)節(jié)和關鍵性工作，制定出核心指標任務就完全可以進行全面的考核管理。同時，醫(yī)院后勤管理部門在完成核心指標任務的過程中，一些輔助的工作和任務也會在整體的管理工作中得到提升和完善。

4.2績效考核對于規(guī)范醫(yī)院后勤部門的制度管理具有積極的促進作用

制定的目標任務代表的是一種結果性的考核指標，但醫(yī)院后勤部門在完成目標任務時，必須要健全和完善內部的各項管理制度和操作規(guī)程，才能規(guī)范運轉機制，合理分配人力資源，促使目標任務的完成，因此，在履行績效考核的過程中，制度管理體系也得到了全面的加強。

4.3加強培訓和教育是推進在醫(yī)院后勤管理中實施績效考核的基礎

實施績效考核，必然會改變醫(yī)院后勤工作的一些舊的習慣和方式，醫(yī)院后勤工作在此推動下也必然會向著主動服務方式轉變，過去舊的被動服務狀況無法再維持，同時，由于績效分配的實行，內部的收入差距也會出現(xiàn)，這些都會使得個別人員的思想出現(xiàn)波動和抵觸。因此就需要加強培訓和教育，使每一位員工都能理解績效考核的積極意義，增強對績效考核工作的理解和支持，促進員工和醫(yī)院的共同成長。

4.4績效考核一定要設立合理的獎勵機制。

將考核結果和績效獎勵掛鉤才能夠發(fā)揮績效考核應有的作用。醫(yī)院后勤工作是維持一個醫(yī)院正常運轉的保障性部門，由于沒有創(chuàng)收，一直都是按照一線的部門獎勵金額的一定折扣比例進行兌現(xiàn)獎勵的，這種狀況下，后勤服務人員或多或少都會存在著消極情緒，認為干多干少、干好干壞都一個樣，缺乏積極主動的工作態(tài)度，對此，如果沒有一定的激勵機制，是很難進一步挖掘潛力，充分調動員工的積極性的。在績效考核實施中，一方面，根據(jù)實際工作的性質，明確了后勤部門和個人的工作目標和任務，制定出詳細的評分標準，并對此進行客觀公正的評價，使得每個部門和個人都知曉自己工作中的表現(xiàn)和考核結果；另一方面，在考核的基礎上，設定績效考核獎勵，依據(jù)考核結果的等級給予不同的獎勵，打破平均分配的方式，依據(jù)部門和個人的考核結果，按等級確定獎勵數(shù)額，合理拉開獎勵差距，分配通過收入分配的調節(jié)機制，激勵員工保質保量完成各項服務和保障工作。

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篇2

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-110-02

近年來,我國高校后勤社會化改革不斷深化,高校后勤已由原來的行政部門轉變?yōu)榧婢呓洜I與服務雙重性質的后勤服務集團。這種改革不僅減輕了學校的負擔,而且激發(fā)了后勤的活力,取得了一定的實效。但由于歷史原因、高校后勤企業(yè)自身性質以及服務對象的特殊性,使高校后勤企業(yè)依然面臨內部管理中的戰(zhàn)略、組織及人力資源等方面的問題,深刻認識和妥善處理這些問題,對于推動高校后勤改革的深化,構建和諧的校園生活環(huán)境,都具有重要意義。

一、目前高校后勤企業(yè)內部管理中存在的突出問題

(一)戰(zhàn)略目標體系不完善

高校后勤集團脫胎于原高校后勤部門,盡管已轉制為企業(yè),但受長期以來高等學校計劃經濟觀念的束縛和學校辦社會的模式的影響,缺乏真正企業(yè)經營所需要的規(guī)劃意識和危機意識,“等、靠、要”的思想比較嚴重。很多高校后勤企業(yè)仍然把自身定位為高校的分支機構,企業(yè)的戰(zhàn)略主體意識不強,缺乏長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,尚未建立系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系,也沒有完善的戰(zhàn)略目標。在后勤企業(yè)內部,對各下屬經營服務部門缺乏戰(zhàn)略性指導;發(fā)展目標及計劃的制定執(zhí)行過程缺乏溝通和員工的參與,造成企業(yè)員工對企業(yè)的發(fā)展目標不了解,不關心。

(二)組織管理較為混亂

受高校事業(yè)單位管理模式的影響,某些高校后勤企業(yè)內部的崗位設置不科學,崗位職責不清晰,崗位調整不規(guī)范,多頭指揮、因人設崗等現(xiàn)象較為普遍。例如,某大學后勤集團飲食操作區(qū)的衛(wèi)生管理由監(jiān)察員、管理員和副主任共同管理,但卻沒有人真正負責。集團下屬各中心主任的權力過分集中,中心員工的獎金及調職都是中心主任一言堂。這種現(xiàn)象破壞了組織結構的合理性,影響了整體組織效率的優(yōu)化,使企業(yè)內部人員管理較為混亂。

(三)人力資源管理水平較低

由于歷史原因,一些高校后勤企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,人力資源的規(guī)劃、人才的開發(fā)、培訓和引進都未形成體系。同時薪酬設計沒有體現(xiàn)崗位價值和崗位人的價值,在編員工和外聘員工薪酬差距明顯,不能體現(xiàn)按勞分配和同工同酬的薪酬指導原則。例如,某大學后勤集團的外聘人員的年收入不到相同崗位的在編員工收入的一半?；旧蠜]有績效考核,干多干少、干好干壞一個樣,獎金發(fā)放基本上是按級別統(tǒng)一發(fā)放。這種事實上的大鍋飯現(xiàn)象嚴重挫傷了部分先進員工的工作熱情,使優(yōu)秀員工的流失率較高。例如,對某大學后勤集團員工進行問卷調查,在回答“如果工作干得好是否有機會增加收入、晉升職位?”問題時,有超過50%的員工認為沒有(見圖1)。

二、在企業(yè)內部建立績效導向管理制度的必要性

(一)績效導向管理是后勤服務質量的重要保障

績效導向管理,就是通過對組織戰(zhàn)略目標的明確與關鍵成功因素的分析,將個人目標與組織目標、個人利益與組織利益、個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來,依據(jù)一定的程序、規(guī)則和方法,對組織及員工的工作過程和工作產出進行綜合管理與評價的過程。

目前高校后勤企業(yè)管理水平低下的主要癥結在于組織和崗位的目標、職責和標準不清晰,同時缺乏必要的指導和監(jiān)督考核。通過建立績效管理制度體系,可以明晰企業(yè)和員工的工作目標和要求,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔經營和服務過程及結果的各級人員的工作實績做出價值判斷,然后通過有效的激勵約束手段,對工作執(zhí)行人進行正負激勵。在此過程中,可以將作為高校后勤企業(yè)主要使命的服務保障職能設定為定性和定量的考核標準,以具體的指標作為對各級工作執(zhí)行人的具體工作要求,激勵各級人員努力完成工作任務,達到工作標準,因此可以保證高校后勤企業(yè)各種服務質量目標的實現(xiàn)。

(二)績效導向管理是后勤企業(yè)自身發(fā)展的有效推動力

高校后勤企業(yè)自身的提升和發(fā)展是其完成服務保障的必要條件,因此高校后勤企業(yè)既要在經營中獲取一定的效益,同時又要努力提高自身員工素質和能力。通過建立績效導向的管理體系,可以對各部門進行成本和效益方面的控制和要求,對各級員工設定相應的工作質量標準指標,并通過相應的獎懲措施激勵其完成,這樣就將過程管理和結果管理結合起來,既可以提升高校后勤企業(yè)內部各部門的運營管理能力,又能夠督促員工為達成工作標準努力提高個人素質和能力,有效地促進后勤企業(yè)的良性持續(xù)發(fā)展。

三、建立以績效為導向的管理制度,提升內部管理水平

(一)確定科學的目標體系

高校后勤企業(yè)的組織目標盡管紛繁復雜,但可以歸納兩大類,即服務保障類目標和經營管理類目標。這兩類目標分別對應高校后勤企業(yè)的兩個重要使命,即服務保障和發(fā)展提高。高校后勤企業(yè)可以根據(jù)學校要求和后勤自身發(fā)展方向進行企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標設定,然后在分析成功因素的基礎上,將組織目標層層分解到各級部門和崗位,通過工作過程的管理和工作結果的評價,將個人目標和組織目標聯(lián)系起來(見圖2)。

在進行目標分解時,可以將兩大類指標分解為不同的細分類別(見表1),然后采用關鍵績效指標法(KPI)對各部門各崗位的績效考核指標進行設置。各部門各崗位因工作性質不同,指標的內容和性質也應不同。指標應采用定性和定量相結合的方式,指標的數(shù)量不宜過多或過少。

(二)建立有效的考核辦法

高校后勤企業(yè)的績效考核可分為部門考核和個人考核兩類。由于高校后勤工作涉及的利益相關方較多,因此可采取360°考核方式。除了有上級考核外,對各級管理崗位還要參考下級評價。由于高校后勤的服務保障性質,在對部門的考核中采用問卷調查、網(wǎng)絡調查、神秘顧客等方式得到廣大師生的真實評價結果非常重要,同時還應參考不同部門之間的評價意見。

由于高校后勤工作的復雜性,不可避免會面臨一些突發(fā)事件,所以在考核中,還可采用關鍵事件法,對突發(fā)事件的處理設置一定的權重或額外的分值進行考核。考核周期不宜過長和過短,對基層崗位以月度為周期考核,對中層崗位采用季度考核,對高層崗位采用半年考核(以寒假、暑假為界),年終進行各崗位和部門的綜合評定。

(三)建立績效掛鉤的管理機制

績效考核結果必須與薪酬和獎懲相掛鉤,否則績效考核就成了無源之水、無本之木。薪酬分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬,薪酬結構類型主要有以績效為導向的薪酬結構、以職位為導向的薪酬結構、以能力為導向的薪酬結構等。

高校后勤企業(yè)應對原有薪酬體系進行適當調整,采用績效導向的薪酬結構,并逐漸彌合事業(yè)單位編制員工與外聘員工之間的薪酬差距。考評結果可以根據(jù)考評分數(shù)設置為優(yōu)秀、良好、合格、改進、不合格五個等級,分別對應不同檔次的績效工資或獎金發(fā)放比例。對于連續(xù)獲得優(yōu)秀或考核不合格的部門或個人,應給予額外的獎勵(可以是非經濟性獎勵)和懲罰,對于特別突出的員工,可以作為后備人才儲備,在晉升和培訓方面重點關注,加強培養(yǎng)。

(四)養(yǎng)成持續(xù)改進的管理習慣

考核的目的不僅僅是獎懲,最核心的目的是激勵員工努力改進工作績效,揚長避短。所以績效考核工作的落腳點必然是工作的改進。因此在企業(yè)內部要建立績效反饋機制,使員工了解自己的優(yōu)點和不足。在每次考核完成后,上級管理者都要以績效面談的方式向員工反饋績效考核結果,并與員工一起設定下一個考核期的工作標準。考核標準的設定應符合SMART原則,每一期的考核標準應比上一考核期員工所達到的水平略高,使之既需要努力又可以達到,并持之以恒,形成持續(xù)改進的良好管理習慣,這樣才會使員工的工作能力和績效水平逐步提升。

四、推行績效管理機制中應注意的問題及對策

首先,由于我國高校后勤企業(yè)都是由事業(yè)單位轉制而來,管理基礎相對薄弱,所以實行績效導向管理應充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀和員工的承受能力,應該采用“小步快跑”的方式逐步推行,企業(yè)管理者應充分認識到績效管理是一項長期的工程,不可能一蹴而就,如果采用“暴風驟雨”的方式,其結果往往是欲速則不達。其次,改革都會遇到阻力,企業(yè)管理者要有充分的思想準備,在新方案推行前應進行大量細致的前期準備工作,并得到校方的支持。在加強宣導的同時,準備好改革的應急預案和妥善的配套補充方案。在改革進行遇到阻力時,企業(yè)管理團隊應團結一致克服困難,確保改革的穩(wěn)步推行。

[黑龍江省教育廳人文社科項目(11542217)及黑龍江科技學院校內基金項目“高校后勤社會化改革中的人員配置及約束激勵機制研究”資助]

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篇3

1概述

醫(yī)院后勤動力運維，是指負責醫(yī)院鍋爐、中央空調、高低壓配電等設備的安全運行和維護保養(yǎng)，保障醫(yī)院水電氣暖通的正常供應。醫(yī)院后勤動力設備運維的管理質量決定了動力設備運維的服務質量以及成本控制質量。我院動力設備運維主要由動力科負責，動力科下轄熱力中心、空調中心、高壓配電中心、供氧吸引中心以及能耗監(jiān)管中心等幾個班組。熱力中心主要負責醫(yī)院鍋爐運行和維護，為全院輸送蒸汽，保障熱水、暖氣、食堂以及臨床消毒所用蒸汽需求；空調中心主要負責醫(yī)院空調機組運行維護，保障全院冷暖氣使用需求；高壓配電中心主要負責全院高低壓配電柜設備的運行維護，保障全院用電需求；供氧吸引中心主要負責全院醫(yī)用氣體，如氧氣、二氧化碳、壓縮空氣、負壓吸引的供應及相關設備的運行維護；能耗監(jiān)管中心負責對全院水電氣等各項能耗指標進行分析，同時也為動力設備運維能耗給出指導意見。在動力科各班組的通力協(xié)作下，我院動力設備運維系統(tǒng)常年運行在一個安全可靠的環(huán)境，并不斷滿足日益增長的業(yè)務量和臨床需求。

2存在問題

（1）動力設備運維員工管理存在薄弱環(huán)節(jié)，缺乏系統(tǒng)性的培訓和精細化績效考核。動力設備運維員工是設備的掌舵者，他們的綜合素質和能力的高低，決定了設備運維管理的好壞，是設備運維管理中最重要的一環(huán)。在過去，由于醫(yī)院發(fā)展歷史原因，醫(yī)院后勤面臨著人力成本縮減，多年不進新人。在動力設備運維人員上，30～45歲之間，基本處于年齡斷層，且多存在學歷低、專業(yè)化程度低等普遍情況。多年的工作經驗和習慣，“老師傅”們早已形成了自己的思維定式，相對穩(wěn)定的工作環(huán)境和收入，讓老職工久而久之養(yǎng)成了自由散漫的工作作風。每天機械化操作設備和安全巡視，對新技術新要求新理論不求甚解。粗獷式的績效考核模式無法精細化衡量人員工作效果，績效考核工具沒有真正發(fā)揮作用。（2）動力設備管理缺乏全生命周期管理和預防性維護保養(yǎng)。動力設備全生命周期管理是指設備從設計、生產、采購、安裝、使用、維修保養(yǎng)、直到回收再用的全生命周期中的信息與過程，它借鑒產品全生命周期管理(productLife-CycleManagement,PLM)的思想，對設備從采購到報廢的整個過程進行動態(tài)管理。動力設備預防性維護保養(yǎng)是指根據(jù)設備中國設備工程2021.10(下)的運行時長，在設備發(fā)生故障之前，定期為設備進行檢修和保養(yǎng)，降低故障的發(fā)生率。過去，醫(yī)院層面對后勤動力設備缺乏足夠的重視，忽視了動力設備全生命周期管理和預防性維護保養(yǎng)的重要性，以至于醫(yī)院后勤動力設備管理模式仍然停留在傳統(tǒng)模式，即問題出現(xiàn)之后再解決。因為缺乏全生命周期管理，故障發(fā)生之后，往往需要查閱大量歷史資料，弄清故障來源，再制定維修方案，無形中耗費了維修時間，增加維修成本。（3）動力設備運維內部控制體系執(zhí)行力不夠，工程質量控制體系不健全。在動力設備運維過程中，從前期的安裝到中期的維修保養(yǎng)，全生命周期過程中會衍生很多改造工程。內部控制體系和工程質量體系的高質量實施，能夠有效的降低安全事故的發(fā)生概率，能夠有效的保障動力設備安裝、維修等各項工程質量。在過去，由于缺乏這兩種體系，管理人員時常用經驗管理代替科學管理，對內部制定的安全管理制度、巡視檢查制度、交接班制度沒有嚴格執(zhí)行，導致誤操作時有發(fā)生，甚至造成一定的安全事故。在工程質量控制上，施工前缺乏充分論證；施工拖延，只要不緊急隨施工單位任意安排工期；班組管理人員對施工現(xiàn)場管理缺乏力度，未能做到全程監(jiān)管，任由維修單位做主；施工后不做全面評估效果。導致施工返工率高，施工質量難以滿足高強度運行需求，返工也增加了時間、資金、人力物力的成本。

3加強后勤動力設備運維管理的有效策略

（1）聚焦動力設備運維人員管理，精細化制定并實施績效考核方案。我院后勤于2011年配套制定了《同濟醫(yī)院后勤人人崗位責任制績效考核管理規(guī)定》，實行崗位管理與績效考核相結合的模式。該規(guī)定把員工勞動紀律、工作態(tài)度、團隊精神、工作能力、業(yè)務學習和培訓全部納入考核范圍，考核結果與員工的月度獎金分配直接掛鉤。在《同濟醫(yī)院后勤人人崗位責任制績效考核管理規(guī)定》框架下，2020年動力科出臺了《動力科績效考核方案精細化細則》，該細則圍繞勞動紀律、工作態(tài)度、工作能力、業(yè)務學習和培訓等內容，制定了更加詳細的考核細則。比如在工作態(tài)度方面，原有的考核管理規(guī)定比較粗獷，根據(jù)動力設備運維班組特點細化之后，增加是否按規(guī)定時間和要求保障職責范圍內的各項動力供應，當班期間是否能及時準確發(fā)現(xiàn)故障和安全隱患并處置，值班日志信息記錄是否完整，交接班信息是否交接清楚規(guī)范等等具體條目，來規(guī)定哪些是扣分項，哪些是加分項，獎罰分明有據(jù)。在員工學習與培訓方面，通過增加對管理人員是否開展系統(tǒng)性培訓，員工是否按要求參加培訓，培訓結果評估是否達標等細則，能夠有效的提高員工培訓學習效率。同時，科室邀請維保廠家專業(yè)人員到設備機房進行現(xiàn)場理論和實操培訓，組織青年職工到同行業(yè)優(yōu)秀設備機房參觀學習，通過“引進來”和“走出去”雙管齊下，不斷加強開展對新老職工的技能培訓，提升員工的綜合服務能力。精細化的績效考核細則在實施以后，每月一公開，將分數(shù)與員工當月績效掛鉤，有效的解決了設備運維人員長期以來存在的勞動紀律問題以及工作態(tài)度散漫問題，新老員工一視同仁，能夠有效帶動年輕員工的積極性。（2）借力信息化管理手段制定完備的設備全生命周期管理方案和預防性維保計劃。2018年以來，我院后勤信息化平臺建設日趨完善，依托后勤信息化品臺全生命周期管理系統(tǒng)，建立了動力設備合同管理、檔案管理、巡檢管理、保養(yǎng)管理和維修管理等模塊，系統(tǒng)覆蓋了設備從購買、使用、保養(yǎng)、維修、報廢等全生命周期內的各個管理節(jié)點，在確保設備安全、經濟、可靠運行的前提下，實現(xiàn)了設備成本最優(yōu)化。在上述系統(tǒng)的框架下，動力科各班組分別制定鍋爐、中央空調機組、熱交換器、配電柜、空氣壓縮機、各類水泵、各類表具等大小設備的全生命周期管理辦法。一是在大型設備選型方面，選派經驗豐富的動力設備管理班組主管與設計部門進行全面勘察現(xiàn)場實際情況，準確測算服務面積的使用量，精準把控設備安裝細節(jié)，保障選擇最適合我院實際情況的設備。二是在設備使用過程中，利用信息化平臺和PDA手持終端設備，設置標準化的設備巡檢指標，制定詳細的巡檢計劃，及時上傳設備運行數(shù)據(jù)，后臺進行數(shù)據(jù)分析。三是根據(jù)設備數(shù)據(jù)異常出現(xiàn)次數(shù)，精準制定設備預防性維保計劃，提前與維保單位溝通維保時間以及準備材料，按要求實施保養(yǎng)計劃，最大限度將設備可能發(fā)生的故障降到最低。（3）完善內部控制體系和工程質量控制體系。一個部門是否具備完備的內部控制體系，是衡量這個部門管理水平的基本指標。完備的內部控制體系，有利于將動力設備運維由經驗管理轉變?yōu)榭茖W管理，有利于將運維人員管理由隨性化管理轉變?yōu)橹贫然芾怼?018年以來，動力科組織有經驗的班組主管和年輕高學歷職工，根據(jù)動力科各設備運維班組多年來運行實踐，編寫了內部資料《同濟醫(yī)院動力科班組工作指南》，比如《空調中心操作指南》涵蓋了空調中心設備基礎知識篇，細化到設備基本參數(shù)及系統(tǒng)檔案；設備操作流程，圖文并茂描述了設備按鈕、閥門在什么情況下如何操作等標準化操作流程；設備運行及維保管理，對設備進行維保分級管理、保養(yǎng)流程及辦法；根據(jù)歷史經驗總結設備常見故障分析及處理方法；梳理完善各項管理制度，如交接班規(guī)范制度、巡視檢查制度、各項設備突發(fā)應急故障處理流程等等。《指南》的編寫，基本上完善了動力設備運維班組內部控制體系，也作為新職工入職之后的必修教材，對員工的培訓也依此展開，有效的提升了設備運維的標準化操作，降低誤操作概率。在工程質量控制體系建設上，動力科與維修單位和維保廠家相互討論，制定了《動力科工程質量管理制度》，詳細明確項目事前論證、施工過程品質監(jiān)管、施工竣工驗收辦法及標準、項目效果評價、合同履行過程評價監(jiān)督。成立質量控制小組，在施工前、施工中、施工后的各個環(huán)節(jié)，層層把關，確保工程施工質量符合要求、符合標準。

4結語

醫(yī)院后勤動力設備運維管理集中于人員管理、設備管理和內部控制體系建設，提升這三項管理能力，就能有效提高動力設備運維管理水平。在現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的深入推行中，醫(yī)院的高質量發(fā)展已經不再局限于臨床技術的發(fā)展，已經拓展至后勤服務質量和患者就醫(yī)體驗上。作為醫(yī)院后勤的最基層管理者，應該要有全局意識和開拓精神，打造更加安全、可靠、高效、節(jié)能的設備管理和運維模式，為醫(yī)院的高質量發(fā)展提供更加堅實的服務保障。

參考文獻：

[1]黃雙喜,范玉順.產品生命周期管理研究綜述[J].計算機集成制造系統(tǒng),2004,10(1):1-9.

[2]李愛苓.醫(yī)院后勤機電設備管理與維護研究[J].中國設備工程,2021,(04):32-33.

篇4

1.績效考核指標體系有待進一步完善首先，部分指標未納入績效考核體系，特別是不能給醫(yī)院帶來收入的業(yè)務，導致職工工作業(yè)務沒有得到全面的反應，如行政后勤人員績效考核更多的是按照是否稱職來進行，對于未違反醫(yī)院制度的職工其績效工資基本相同，而不單獨設計績效考核指標進行考核，這就難以調動職工的積極性。其次，部分指標有待進一步科學化，如用藥是否合理這一指標，部分醫(yī)院采取對某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實際上醫(yī)院本身不會每一個月進行用藥合理性的全面考核，這就使得指標的操作性不強，難于達到考核的目標。

2.績效工資分配方案有待進一步完善首先，績效考核指標中過于突出收入指標，或者說收入指標權重過大，導致部分醫(yī)生為追求個人收入而一定程度上放棄了對高服務質量的追求，由于管理模式的原因，醫(yī)院特別是大型醫(yī)院必須保持一定的盈利能力，因而在績效考核中設置了收入額這一指標，但如何設置這一指標的權重成為爭議的焦點，如果權重過小則難以體現(xiàn)職工工作差異，權重過大則容易引起醫(yī)護人員逐利行為。其次，部分指標信息采集難度大，容易導致績效工資分配不公平等問題的產生，在將醫(yī)患關系、滿意度等指標納入到績效工資計算公式后，由于這些指標具有定性的特征，定量化處理過程中可能會產生問題，如由于同事關系好而被認為滿意度高，但其業(yè)務水平、工作量等卻相對偏低等。

二、醫(yī)院績效管理體系創(chuàng)新思考

醫(yī)院績效管理涉及到醫(yī)院整體利益，也涉及到職工的個人利益，因此，必須創(chuàng)新性的對現(xiàn)行的績效考核體系進行完善，具體而言可以從創(chuàng)新性的設置考核評價指標，調整績效工資分配方法等方面著手。

篇5

以義務教育學校教職工績效工資實施為契機，建立科學規(guī)范的勞績分配機制，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，激勵教師愛崗敬業(yè)，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作任務目標，努力推進我校持續(xù)健康快速發(fā)展。

二、實施原則

（一）堅持“按勞分配、兼顧公平”的分配原則。多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，適當拉開分配差距，重點向優(yōu)秀教師、骨干教師、工作付出和做出突出成績的教師傾斜。

（二）堅持“科學合理”原則。統(tǒng)籌兼顧教師績效工資的分配關系，科學安排，建構符合我校實際的分配激勵機制。

（三）堅持“公開、公平、公正”原則。全過程實行陽光操作。

（四）堅持“尊重規(guī)律,以人為本；以德為先，注重實績；激勵先進，促進發(fā)展；客觀公正，簡便易行”原則。

三、實施對象

全體在編在崗教師。

四、發(fā)放形式

旗財政劃定的獎勵績效工資總額，由學?？荚u核算報表，經教體局審核簽章后，報財政劃入個人工資卡。

五、考核內容及辦法

工資總額為教師每月績效工資總額，每月按實際工作日天數(shù)計算。

（一）考勤。

1.各種病事假等扣款按扎教體字【2020】17號文件及《工農學校教職工考勤管理辦法》執(zhí)行。

2.有以下情形之一者不扣款

（1）因公出差、學習或自身學歷提高的考試、職稱考試等。

（2）國家規(guī)定的婚假、喪假、產假等。

（二）獎勵內容及標準

教師考勤扣款，分塊（小學前勤、后勤、幼兒園三塊）作為教師因未出勤而引起的代課、代工獎勵。其標準：小學前勤以年度考勤扣款多少來確定，在績效工資中平均發(fā)放給代課教師；后勤及幼兒園扣款在績效工資中發(fā)放給代課、代工教師。未發(fā)生代課或代工的扣款根據(jù)學校具體情況發(fā)放給超出工作量的領導和教師。

（三）對于以下情形之一者，獎勵性績效工資另行核定。

1.年末考核不合格的，不發(fā)獎勵性績效工資。

2.教師綜合考評不合格的，不發(fā)獎勵性績效工資。

3.違反《中小學教師職業(yè)道德規(guī)范》和《自治區(qū)中小學教師職業(yè)行為禁行性規(guī)定》的，違反國家法律以非法方式表達訴求、干擾正常教育教學秩序、嚴重損害學生利益的，不發(fā)獎勵性績效工資。

4.因失職瀆職造成重大事故或嚴重社會影響的，不發(fā)獎勵性績效工資。

5.無充分理由拒不接受學校安排的工作任務，或敷衍拖拉影響學校整體工作造成較壞影響的，不發(fā)獎勵性績效工資。

6.長期病、事假，經教體局批準者，按上級文件規(guī)定執(zhí)行。

（四）考核程序及要求。

1.績效考核與年度考核評優(yōu)同步進行。

篇6

中圖分類號：F407.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）36-0092-01

績效考核作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)中的應用越來越廣泛。全員業(yè)績考核管理是績效考核管理的深化與發(fā)展。全員業(yè)績考核是以企業(yè)發(fā)展目標為導向，通過對企業(yè)業(yè)績目標的分解，使企業(yè)各單位、部門、管理者、員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的考核標準和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理方法。

近幾年來，山東能源新礦集團孫村煤礦也已經實行績效考核，但是由于受職工素質以及企業(yè)內部信息不對稱等因素的影響，考核還不夠全面，考核指標不夠科學，為進一步深化企業(yè)分配制度改革，完善內部分配機制，客觀準確全面地評價員工工作業(yè)績，激發(fā)員工工作積極性和潛能，根據(jù)省國資委和集團公司《全員業(yè)績考核實施方案》等有關文件規(guī)定，總結以往績效考核經驗，堅持以人為本理念，積極探索創(chuàng)建了“64263”全員業(yè)績考核與管理體系。

一、“64263”的全員業(yè)績考核與管理體系的主要內容

孫村煤礦實施的全員業(yè)績考核與管理，是在企業(yè)員工崗位職責分析和員工職涯規(guī)劃的基礎上，開展以人本管理為中心、以培養(yǎng)和提高員工素質、技能為主導思想，通過績效考核來促進員工的技能提高、激勵和認可員工的勞動付出，從而獲取企業(yè)績效利潤提高的企業(yè)管理模式。

孫村煤礦探索創(chuàng)建的“64263”全員業(yè)績考核與管理體系，6是指確定6大考核項目（安全目標、生產任務、經營指標、工作創(chuàng)新、和諧穩(wěn)定、質量目標）；4是分四大類人員進行考核（副總及以上管理人員、機關部室工作人員、基層生產單位人員、后勤物業(yè)單位人員）；2是指建立兩大考核管理體系（考核指標體系與績效工資體系）；6是實施6大考核步驟（績效考核目標與計劃――制定考核方案――完善量化考核指標――具體實施考核――進行績效評估――實施考核兌現(xiàn)與反饋等六大基本步驟）；3是改進完善績效考核管理的三項制度（建立年終績效綜合考評獎罰制度、工資完全與績效掛鉤浮動制度、工資收入保底制度）。

這一考核管理體系的創(chuàng)建，有效解決了“考核什么、考核誰（誰來考核）、怎樣考核、考核步驟是什么、如何完善考核管理”這五個關鍵問題，扎實推進績效考核與管理工作。

二、全員業(yè)績考核管理體系實施的思路與措施

為保證“64263”全員業(yè)績考核與管理體系的順利實施，孫村煤礦確定了以下基本思路：一是樹立效益決定收入的觀念，按效益進行工資收入分配。二是以崗位價值評估為基礎，打破平均主義，合理拉開收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。

圍繞以上思路，孫村煤礦堅持以按勞分配為主體，多種分配方式并存和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，允許和鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配；在集團公司的宏觀指導下，結合推進勞動用人制度等項配套改革，根據(jù)生產經營特點實行崗位績效工資制為核心的收入分配制度改革。

為保證“65263”全員業(yè)績考核與管理體系的正常運行，孫村礦積極探索該體系的實施步驟。一是認真進行崗位分析。崗位分析是建立崗位績效工資制度的基礎。孫村礦對各個崗位的特征和要求作出全面考察，創(chuàng)造性地提出各崗位的主要要求和關鍵因素，共確定管理崗位和工人崗位兩大類287種崗位。二是細致編寫崗位說明書。他們根據(jù)工作內容，分析工作的性質、繁簡難易、責任輕重，執(zhí)行工作應具備的學識技能與經驗，進而制定擔任工作所需的資格條件，分為回采、掘進、輔助、地面、后勤、機關等六個專業(yè)分別編制了規(guī)范、實用、細致的崗位說明書，明確崗位職責，規(guī)范崗位管理。三是推行逐級聘任制。實行員工逐級聘任，建立健全分級負責制是企業(yè)實施績效工資的基礎。按照"按需設崗、按崗聘用、公開競爭、合同管理"的原則，建立員工逐級聘任制。一級聘一級，一級對一級負責，明確責任，增強員工的積極性、主動性，形成企業(yè)凝聚力、向心力。四是建立科學嚴格的績效考評體系。嚴格的量化考核是保證崗位績效工資正常運行的關鍵。對此，他們主要做好了以下幾點：（1）設計考核指標體系，這是量化考核的基礎。為此孫村礦根據(jù)回采、掘進、輔助、地面、后勤、機關等六個專業(yè)的不同特點、目標和要求，科學設計了各專業(yè)不同崗位的考核指標體系。（2）確定考核指標的權重。他們針對不同專業(yè)不同部門的崗位要求確定不同的考核指標權重。如對生產單位工人的考核正規(guī)操作及安全的權重大，一般占20-30%，其他指標，如遵守紀律一般是10%，危險源識別一般是20%，安置化管理一般是10%，聯(lián)責聯(lián)保一般是10%。（3）制定考核標準體系。孫村礦根據(jù)考核指標的不同，以規(guī)范、簡潔的文字，描述了各指標的標準，形成較科學的考核標準體系。例如遵守紀律項目中一般分為6項標準，正規(guī)操作項目中一般分為7項標準。

同時，他們還積極探索建立整體工資水平隨企業(yè)資產保值率和資產收益率上下浮動的運行機制、人工成本總額調控機制、企業(yè)內部工資分配約束機制等控制約束機制和措施，以保證全員業(yè)績考核管理體系的順利實施。

三、全員業(yè)績考核與管理體系實施的效果

篇7

[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

當前，公立醫(yī)院改革在制度層面面臨兩大任務：一是加強內部管理，切實履行其公共服務職能，即強調完善公立醫(yī)院公益性職能；二是改革公立醫(yī)院現(xiàn)有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調動醫(yī)務人員的積極性與創(chuàng)造力。這兩大任務，既互相對立，又互相統(tǒng)一。既能真正提高醫(yī)療服務的質量與效率，又能充分體現(xiàn)醫(yī)務人員技術服務的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現(xiàn)社會公益性方向。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對公立醫(yī)院績效管理的研究是每一個公立醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內容。醫(yī)院績效管理體系的構建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的重要步驟，一個醫(yī)院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。

1 建立基于平衡計分卡的醫(yī)院績效管理體系

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與發(fā)展4個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證醫(yī)院的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計分卡是加強醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，使用平衡計分卡進行考核，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經營管理狀況及其存在的問題；有利于加強醫(yī)院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫(yī)院戰(zhàn)略結合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性；有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理，提高醫(yī)療質量；有利于解決“看病難、看病貴”的問題；有利于理順醫(yī)院內外部、財務與非財務、長期目標與短期目標、管理業(yè)績和經營業(yè)績等諸多平衡關系，能夠反映醫(yī)院綜合經營目標狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優(yōu)化細節(jié)、加強執(zhí)行控制、改善績效管理水平這一目標的指導下，利用關鍵業(yè)績指標（KPI）來提升醫(yī)院績效管理的執(zhí)行力。包括：考核流程、工作效率、醫(yī)療質量控制、醫(yī)護人員的業(yè)務特長以及管理制度或人力因素（參見圖1）。

1.1 院級管理目標

醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要在醫(yī)院營運以及醫(yī)務人員提供醫(yī)療服務的過程中得到切實的體現(xiàn)。在綜合績效管理體系構筑中將院級考核指標逐層分解，實現(xiàn)從醫(yī)院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實的理想局面（參見圖2）。

加強對醫(yī)院中層及以上干部的考核，注重發(fā)揮領導的表率作用，充分發(fā)揮信息平臺的支持作用?？己酥凶⒅財?shù)量與質量的有機統(tǒng)一，弱化可能增加患者負擔以及趨利趨向的經濟指標要求，對醫(yī)務人員參加突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、支持基層醫(yī)院發(fā)展、培訓下級醫(yī)務人員等公益性工作，形成量化考核指標，考核注重將從嚴治院與人文關懷相結合。

院級KPI指標體系見表1。

1.2 科室級管理目標

綜合績效管理的指標設計在完成院級（一級）KPI體系后，還需要根據(jù)部門不同的職責確定部門級（二級）KPI體系。

1.2.1 績效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細節(jié)部分可以根據(jù)不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、護理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫(yī)療科室根據(jù)有無手術、有無病房等具體情況又細分為：手術類科室，有病房的非手術類科室，門診類科室，其他醫(yī)療科室。

1.2.2 目標值的設定及權重

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)的指標值（近3年均值）及當年醫(yī)保、醫(yī)改的政策要求，結合年度預算確定本年的KPI指標年度目標值，再依據(jù)有關辦法制定各月的目標值；考核時允許月目標值以年目標值為軸線在一定范圍內上下波動；依據(jù)其當年戰(zhàn)略的傾向與歷史數(shù)據(jù)，結合年度預算制定各項KPI指標權重。

科室級KPI指標體系見表2。

1.3 崗位級管理目標

將戰(zhàn)略目標層層分解，確定績效考核目標的最后一層就是崗位級（三級）KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內容和基本職責，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統(tǒng)的各級各類人員的崗位說明書。其內容框架主要包括：部門、崗位編號、執(zhí)行日期、工作概要、請示上報、工作職責、工作標準、資歷要求、工作經驗、工作態(tài)度、工作聯(lián)系、體能要求等，完成職務規(guī)范工作。在此基礎上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫(yī)療設備維修率、工作飽和度、醫(yī)療設備回報率、醫(yī)療質量指標統(tǒng)計質量、日均門診量增長率、人均收支結余增長率、醫(yī)療質量指標、綜合達標率、醫(yī)療事故例數(shù)等。

2 績效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標準、程序、責任、結果及應用的各個環(huán)節(jié)堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫(yī)院的要求，按照績效考核標準開展工作和履行職責。

2.2 分級考核的原則

醫(yī)院負責制訂符合科室實際情況的科室考核方案，考核至科室?？剖以卺t(yī)院規(guī)定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫(yī)院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實事求是，用事實和數(shù)據(jù)說話，開發(fā)應用基于醫(yī)院信息系統(tǒng)的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結果客觀公正。對科室和職工的業(yè)績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發(fā)放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據(jù)，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡便的原則

績效管理考核是為了豐富醫(yī)院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動態(tài)管理促進工作發(fā)展的原則

績效管理考核系統(tǒng)指標的設立，與醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃與近期發(fā)展計劃相結合，針對醫(yī)院和科室不同發(fā)展階段的中心任務、管理的薄弱環(huán)節(jié)，定期調整指標，定期調整指標的權重，促進醫(yī)院和科室的發(fā)展，增強管理的針對性與有效性。

2.6 績效管理與分配制度相結合的原則

分配制度的設立，體現(xiàn)在醫(yī)院整體各項工作中被考核單位承擔的任務多少與自身完成的效果如何相結合。最終體現(xiàn)按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進一步健全勞動、成本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的機制。

2.7 加強溝通的原則

在績效管理考核實施過程中，醫(yī)院的各級干部和職工應充分參與，上下級之間、同級之間需要加強溝通，增進相互間的理解，增進各科室間的相互協(xié)作，提高醫(yī)院整體的運營效率。

3 組織機構與工作流程

3.1 考核的機構

成立相關的職能科室（如：績效考核辦公室），建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會（如：醫(yī)師代表、護士代表、行政后勤代表、醫(yī)技代表等），主任由院級領導承擔。委員會每月召開一次會議，有關考核材料由醫(yī)院各部門提供。

3.2 考核的層級

醫(yī)院考核科主任或護士長，科主任或護士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負責收集，臨床醫(yī)技科室調查核實由醫(yī)務科、門診部、科教科及護理部分別調查核實。核實后的相關材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據(jù)綜合績效管理方案進行考核。

3.3 考核的流程

搜集績效考核的相關材料，初步評價，績效考核面談，確定相關指標得分，統(tǒng)計分析考核結果，委員會平衡績效考核結果，績效考核分數(shù)統(tǒng)計處理，公布績效考核結果。按月是績效考核的基本時間點，每個月的績效方案應基本一致。在月績效基礎上，可以適當調整相應指標和權重，制定相對獨立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。

3.4 考核結果的應用

篇8

【關鍵詞】

醫(yī)院行政人員；星級考核；薪酬分配；績效考核

目前，醫(yī)院行政人員考核與薪酬還停留在傳統(tǒng)模式上，有悖于深化公立醫(yī)院改革的主旨和精神。行政人員績效考核和薪酬體系的建立理應加以重視，通過考核方案的調整激勵行政人員的主觀能動性，使其能力水平、服務意識等各方面得到提升，為公立醫(yī)院的發(fā)展作出更大貢獻。

1醫(yī)院行政人員績效考核國內外現(xiàn)狀

1.1國外現(xiàn)狀新加坡百匯集團附屬醫(yī)院，在對具體部門和人的管理方面采用目標管理與人文管理并重進行，所制定的各種管理制度均有章可循、操作性強。每個工作崗位的具體工作都有量化指標，如財務收支、經費預算、崗位責職、獎勵等，都將直接與單位、部門和個人創(chuàng)益掛鉤，并有相應統(tǒng)衡制約機制。醫(yī)院人事部、財務部、培訓部由大的行政中心進行集中統(tǒng)一管理。這種做法可以減少管理消耗、降低組織摩擦、增強決策的鋼性[1]。美國哈佛大學麻省總醫(yī)院采取科室主任和職業(yè)化的行政主任并行的管理架構?？剖抑魅呜撠煂W科建設和醫(yī)教研工作；行政主任強調專才模式，多從哈佛、耶魯?shù)让．厴I(yè)，在醫(yī)院人事、財務、運營等部門輪轉后，到科室負責發(fā)展戰(zhàn)略、財務、人事、運營等工作，既體現(xiàn)專業(yè)化管理和精細化管理，又把科主任從繁雜的行政事務中解放出來。職能部門則強調通才模式，如人力資源在國內按工作任務分工，崗位設置、招聘、考核等由不同人員負責，麻省總醫(yī)院跟內科或外科相關的人力資源事務則由一個人負責[2]。英國規(guī)定科室主任必須有管理學碩士學位或通過專業(yè)培訓；醫(yī)師從事管理工作前必須接受半年到3年的正規(guī)管理培訓[2]。國外醫(yī)院績效考核理念偏向于企業(yè)管理，各項指標考核深入且全面，且精細化，強調行政隊伍的管理專業(yè)背景和才能。

1.2國內現(xiàn)狀以三甲醫(yī)院為例，國內公立醫(yī)院人員結構配置醫(yī)生大概占到30%～35%，而行政人員比例不足10%，醫(yī)生反而需要兼顧某些行政工作。并且行政管理人員主要分3類：一是“業(yè)務轉型”，從臨床等部門轉崗到行政的人員；二是“型”，從軍隊轉業(yè)到醫(yī)院工作的人員；三是“專業(yè)型”，從高校畢業(yè)后直接走上行政崗位的人員[3]。整體沿襲著過去的管理模式，缺乏專業(yè)的工作氛圍。另外，大多數(shù)醫(yī)院對行政管理的重要性估計不足，更多地將“醫(yī)、技、護”列入醫(yī)院發(fā)展的重點關注對象，便形成了現(xiàn)階段行政人員獎金以平均獎形式的核算模式。同時，從信息化角度來看，大部分醫(yī)院并有結合自身特點開發(fā)行政績效考核系統(tǒng)，既不利于醫(yī)院構建大數(shù)據(jù)平臺，也不利于保存歷史數(shù)據(jù)進行測算。大部分公立醫(yī)院行政考核并沒有一套行之有效的方案，還停留在大鍋飯階段，已無法滿足公立醫(yī)院改革發(fā)展的需要。所以制定行政人員管理考核方案具有一定的迫切性。

2醫(yī)院行政人員績效考核的難點與重點

2.1行政人員考核指標無法量化醫(yī)院行政部門工作量難以如臨床科室般以業(yè)績形態(tài)呈現(xiàn)，行政工作的重點是為臨床一線提供后勤保障和服務，具有較強的服務性。工作內容極其瑣碎，也不如臨床科室明確，因此很難細化為具體的指標，大部分采用的是定性指標。

2.2行政崗位無可比較性行政部門可大致分為以下幾種：醫(yī)政類、黨政類、財務類、后勤類、其他類。深入至各部門的各崗位，仍然是“一個蘿卜一個坑”，具有不可替代性。這些特性使得績效考核的工作難以展開，哪些可以作為崗位的共同考核指標成為難點之一。

2.3行政同級同類人員缺乏個性化考核現(xiàn)有績效考核方案僅使用職稱作為考核內容，考核指標過于單一，同級同類人員不論何種行政崗位，其績效獎金完全一樣。然而諸如不對外接洽的崗位、需要面對醫(yī)療糾紛的崗位，其工作難度和風險程度卻又完全不同。與職稱掛鉤卻不與工作能力相匹配的考核方案，會打擊到工作年限短但工作態(tài)度認真的員工，也會助長中高級職稱人員消極怠工的情緒。

3醫(yī)院行政績效星級考核方案設計

3.1問卷調研方案設計前采取問卷形式收集情況。問卷調查的填寫對象為各級各類行政人員。目的是通過回答行政績效考核的相關問題，找出各家醫(yī)院面臨的共同困惑，并且得到在崗人員關于方案的期望與設想。問卷調查總共覆蓋申康所屬9所三甲醫(yī)院。共發(fā)放90份問卷，收回90份。從填寫人員的科室歸屬來看：35%來自醫(yī)政類，32%來自黨政類，15%來自財務類，17%為后勤類與其他。從填寫人員職務來看：職能科室負責人占69%、科員占15%，院領導占16%。從填寫人員技術職稱看：初中高級均有涉及，其中高級占65%、中級占23%、初級占12%。另外，35%的受調查者從事行政工作年限超過15年,26%的人工作年限在10年～15年之間，24%的人工作年限在5年～10年之間，剩余15%的人工作年限小于5年。問卷設計主要涉及考核的三個方面：行政人員考核所需指標、年限及公開形式(表1)、行政科室風險系數(shù)設定(略)、行政人員獎金水平與醫(yī)院其他類別人員間的關系（略）。其中，行政人員考核的基礎信息中，58%的人認為“所在科室的崗位性質”最為重要，52%的人認為“職務”指標較為重要；行政人員考核的定性指標中，61%的人認為行政人員的“工作業(yè)績”是考核重點，55%認為“工作能力”的考核較為重要，35%認為“服務創(chuàng)新意識”也需要納入考核；從考核周期來看，35%的人希望以“一年”為考核周期，32%的人則選擇“每季度”考核；80%的人認為每年度對行政科室的工作評分應該與下一年度考核掛鉤，20%的人則不希望掛鉤。除此以外，80%受訪者認為獎金考核應該根據(jù)任職年限的增加而遞增，且覺得需要根據(jù)年限遞增的人中有50%認為2年1次的遞增間隔較合適。

3.2考核辦法

3.2.1設置行政科室綜合系數(shù)。基于上述問卷調查的結果，結合醫(yī)院實際情況，綜合各行政科室的風險程度、工作強度、崗位關鍵性等要素，將行政科室按A級到E級分類，A級綜合系數(shù)最高、E級綜合系數(shù)最低。結合部分平衡計分卡的理念，根據(jù)行政科室的實際情況，將抽象工作轉化為可衡量指標和目標值。每年初,由被考核科室自行提交2～3個關鍵目標作為該科室年度考核指標，年終由院務會討論審核其目標完成情況，完成不好的降低其科室綜合系數(shù)。在進行考核內容設計時，必須把醫(yī)院發(fā)展、科室發(fā)展和個人發(fā)展結合起來，所以在思路上首先考慮醫(yī)院戰(zhàn)略目標、崗位工作特點[4]。

3.2.2引入主管評價。行政人員星級考核的思路來源于英國衛(wèi)生部2001年9月引進醫(yī)院星級評審制度。其評價指標體系主要涉及4方面內容：醫(yī)療服務提供、臨床差錯、病人滿意度以及工作人員表現(xiàn)等。英國衛(wèi)生部對NHS綜合醫(yī)院托拉斯進行了評估，將這些醫(yī)院劃分為4個等級：運行績效最好的托拉斯獲得3星，總體運行很好但沒有達到某些標準的為2星，需要對某些特定關鍵問題進行改善的托拉斯為1星，運行最差的沒有星。把評價結果在報紙等新聞媒體上公布，讓公眾了解各醫(yī)院的運行情況，這既是政府部門對被考核者的一種監(jiān)管，也是一種綜合評定[5]。在本方案設計中，在同一任職年限內，將員工表現(xiàn)分為一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各級行政人員均由上一級別主管評定，如科主任具有對科室內每個員工的工作強度和工作能力予以績效評定的權限。而每個星級都有對應的分值。各職能科室的三星員工數(shù)都設有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室總人數(shù)的20%～30%設置。3.2.3確定考核年限。通過問卷調查反饋，行政人員星級考核以年為單位進行較為合適。同一科室內，行政人員的分值根據(jù)任職年限呈線性增加，任職時間達到一定年限后，個人崗位能力的成長愈發(fā)有限，因此需設定封頂線。引入年限獎勵的主要目的是為了區(qū)分新老職工，強調工作經驗的重要性。

3.2.4核算方法。根據(jù)各家醫(yī)院自身年度工資總額預算，結合當月醫(yī)院整體工作量和財務狀況確定當月的行政獎金總額。通過考核評定表打分以獲取各行政人員的對應分值。根據(jù)分值核定其行政獎金。行政人員根據(jù)職務的不同分別對應不同的考核評定表，如行政處長評定表、行政副處長評定表、行政科員評定表(表2)、行政辦事員評定表。表格之間的差異可以通過分值加以區(qū)分，但分值差距設定不可太大，考核重點應體現(xiàn)在工作能力表現(xiàn)上。

3.3考核反饋在整個績效考核體系中，績效考核只是前期部分，我們應注重后期的反饋和分析?；谠摽剂?，在問卷調查中設置了相關問題：“您認為行政人員的考核是否需要將考核結果公開”“如選擇公開，公開的范圍是？”。70%的受訪者認為需要公開考核結果，在認為需要公開的受訪者中，50%的人希望在行政范圍公開，27%的人則希望在各自科室公開考核結果。鑒于科主任的評分具有主觀性，為公平公正，避免科主任的偏頗，得到一星的要填寫理由，并在科室范圍內公開。每年度通過軟件匯總，分析行政科員的績效情況，諸如一星科員的清單、被評定為一星的原因、三星人員的清單。該結果既可以作為科室提出下一階段改進計劃的依據(jù)，也可以與行政人員的個人年終考核掛鉤。

3.4搭建軟件平臺軟件提供5大模塊：基礎數(shù)據(jù)維護、考核評定、數(shù)據(jù)審核、獎金查詢及統(tǒng)計分析?；A數(shù)據(jù)維護模塊包括：科室綜合系數(shù)維護、行政人員基礎信息維護、考核權限設置、行政人員評定表維護、月份設定和密碼修改。其中行政人員基礎信息包含職稱、學歷、工作年限等要素維護?？己嗽u定模塊，則通過權限設定給予考核部門最高級別，開放被考核部門星級評分權限。數(shù)據(jù)審核模塊用于接收各科室評定結果。獎金查詢模塊包括行政總額查詢、個人績效查詢以及科室分配查詢。統(tǒng)計分析模塊則根據(jù)上文考核反饋中提到的內容進行設置。所有數(shù)據(jù)經由軟件平臺上傳匯總，定期備份，軟件的協(xié)助將很大程度上提高醫(yī)院績效考核的效率。

4討論

星級考核方案需要對各行政科室進行綜合系數(shù)評級，綜合系數(shù)涉及到科室風險程度、工作強度、崗位關鍵性等方面，需要通過各級各類人員的聽證會、專家論證會等形式聽取意見。前期調研工作投入較大。引入上級部門評定很大程度上優(yōu)化了現(xiàn)行考核模式，然而該模式具有主觀性。首先評定星級具有主觀性，針對該難點，我們可將評定表中的星級分值指標化具體化，設立10項左右的考核指標，既有崗位通用指標又有崗位特定指標，確定并賦予各指標不同的權重和分值。直接對被考核者的達標情況打分，計算機自動加計分值確定歸屬星級，即一星、二星、三星。其次如何評定達標情況仍具有主觀性。可見星級方案需逐一推敲各考核環(huán)節(jié)，以此消除引入定性評定帶來的問題。行政人員星級考核方案完善了以前的簡單考核模式，條理清晰又相對客觀公正。從考核內容看，減少了職稱的比重，更注重評價工作能力、工作態(tài)度、崗位性質和從事該崗位的年限（職業(yè)經驗）。行政部門負責人被賦予一定的考核權限后有助于分級管理，同時促進部門負責人對本科室崗位的重新思考，各崗位人力資源得到了更合理的配置，在醫(yī)院現(xiàn)有編制的情況下，提高了行政人員的工作效率。除此以外，打破大鍋飯的格局調動了行政人員的積極性也減少了人員的流動性。行政人員有意愿提升專業(yè)技能以獲取更好的評定，從而有效地提高整個醫(yī)院的管理水平。醫(yī)院行政人員考核方案的轉變，有助于更好地實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

參考文獻

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篇9

績效管理是企業(yè)管理工作中的重要內容，企業(yè)實行績效考核的目的有三個：第一個是發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在工作過程中存在的問題，進行績效溝通和輔導，并制定解決方案;第二個是對績效突出的員工進行物質獎勵與表彰，提高員工的工作熱情;第三個是企業(yè)可以根據(jù)考核的結果，即員工工作活動的具體指標來制定企業(yè)的經營方式以及戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)經濟效益。

一、KPI的定義與作用

KPI，中文全稱“關鍵績效指標”，是一種新型的經營績效管理方法，由于其注重量化考核績效，很大程度上保持客觀與公正，因此在社會上被廣泛應用。KPI將企業(yè)的經營模式與戰(zhàn)略目標以直觀的方式展現(xiàn)出來，客觀上可以促進企業(yè)各方面的長足發(fā)展。供電企業(yè)屬于國有企業(yè)，其內部結構中的部門數(shù)目相對較多，并且業(yè)務所涉及的范圍非常廣，更加突顯KPI在供電企業(yè)部門績效考核中的重要性。

二、KPI的具體應用分析

通常情況下，KPI的應用是以分析企業(yè)的基本經營活動為手段，以參照經營活動的分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，最終目的是制定市場戰(zhàn)略目標作為。KPI的應用，最關鍵的是指標的選取， 一般而言，常見的KPI指標有三種，第一種是組織類型的指標，具體包括客戶滿意度、服務工作的效率以及質量;第二種是效益類型的指標，具體包括經濟效益、利潤水平等;第三種是營運類型的指標，具體包括市場的份額占有量、經營活動成本、部門管理費用控制等等。

KPI對于企業(yè)的績效考核有較大的幫助，具有保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、捏合企業(yè)內部的員工個人利益與集體利益，形成科學合理的市場經營思想等方面的積極作用。與此同時，KPI也存在缺點，首先是KPI的指標目前在學術界尚沒有明確的選定標準，企業(yè)在實際應用的時候，指標難以界定，其次是KPI的指標參數(shù)只是硬性的考核參數(shù)，往往難以兼顧到企業(yè)實際經營活動中的彈性因素以及人為因素，最后是KPI的適用范圍具有限制性，并不是所有的崗位都適用KPI考核方法。

三、供電企業(yè)KPI的指標選取分析

一般情況下，部門績效KPI指標的選取需要遵循五大基本原則：SMART原則、無關聯(lián)性原則、可控性原則、重點突出原則、一致性原則。在具體的操作過程中，這五大基本原則通常不是單獨使用的，而是根據(jù)實際情況制定具體的選取方案。下面選取供電企業(yè)有代表性的部門說明KPI的指標選取原則。

（一）供電企業(yè)的基建部門

基建部門關鍵指標設置的原則應遵循科學客觀、分層次分板塊以及系統(tǒng)嚴密三個方面，其中，四個板塊分別為安全管理、質量管理、進度管理、造價管理。基于上述原則，基建部門可進行3個層次指標的設置：①戰(zhàn)略指標：人身死亡人數(shù)、WHS合格率、進度計劃完成率、造價管理造價控制率。②管理指標（基建部和分子公司）板塊和指標與戰(zhàn)略指標是相同的。③操作指標（建設單位）在安全管理的基礎上增加了人身輕、重傷人數(shù);進度管理增加了開工計劃完成率、投產計劃完成率、結算計劃完成率;造價管理增加了結算超概算項目數(shù)、工程重大變更數(shù)。為了達到指標體系結構嚴密、科學化、分級管理的要求，指標可一層層往上匯總，一層層往下分解，反映基建部主要專業(yè)管理領域，相同板塊覆蓋全面，減少冗余。

（二）供電企業(yè)的生產運行部門

供電企業(yè)主要是面向電力市場的供應。由于我國人口基數(shù)較多，經濟發(fā)展迅速，供電企業(yè)的供電增長速度較快，，生產運行的管理工作量相對龐大，因此KPI的應用具有顯著的現(xiàn)實意義。供電企業(yè)的生產運營部門的KPI指標主要包括生產成本的控制、預算資金的使用、設備更新與維修的成本、安全事故發(fā)生次數(shù)以及損害程度、生產計劃完成情況、相關部門滿意度、業(yè)務培訓工作等。生產運營部門是企業(yè)的核心部門，也是經濟效益的主要來源部門，因此其KPI指標是所有部門當中最為嚴格，也是最為詳細的。

（三）供電企業(yè)的市場營銷部門

供電企業(yè)其本質就是服務于社會大眾的，代表著電力企業(yè)的整體社會形象，供電企業(yè)的客服部門的KPI指標的主要衡量標準是客戶的滿意度、客戶的投訴數(shù)量和解決率、回款數(shù)額、客戶檔案的更新工作以及業(yè)務培訓工作等?？头块T是整個供電企業(yè)的社會形象最直觀的展示，因此，客服部門的KPI指標內容雖然少，但執(zhí)行的質量必須要得到保障。

（四）供電企業(yè)的后勤物資部門

供電企業(yè)的后勤物資部門的KPI指標是庫存周轉率、采購價格指數(shù)、物資損耗量、關聯(lián)部門的滿意度以及業(yè)務培訓等方面。供電企業(yè)的業(yè)務范圍非常廣，包括變電站的建設、輸電線路的架設，以及供電設備的運行和維護等，其中需要使用設備和材料的數(shù)量和質量都要得到有力的保障，而后勤物資部門正是供電企業(yè)安全生產、平穩(wěn)發(fā)展的最基礎的保障，因此后勤物資部門的KPI指標所涵蓋的范圍相對較廣，指標也相對嚴格。

四、供電企業(yè)部門KPI績效考核的主要內容以及具體應用

（一）供電企業(yè)KPI 的安全生產績效考核

安全生產績效的考核在供電企業(yè)部門考核當中占據(jù)了主要的地位，這是由供電企業(yè)的行業(yè)特殊性所決定的。近些年來，我國的供電企業(yè)普遍重視科技創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新兩大板塊的內容，而KPI 的應用正好可以滿足這兩大方面的客觀要求。供電企業(yè)的安全生產KPI 應用，主要表現(xiàn)為KPI系統(tǒng)平臺的建成，從功能上講，可包括生產管理系統(tǒng)、供電可靠系統(tǒng)、技改修理項目管理系統(tǒng)、四分線損管理系統(tǒng)等。以某地區(qū)供電局為例，據(jù)調查數(shù)據(jù)顯示，其KPI系統(tǒng)平臺年平均的數(shù)據(jù)整合量為116.7738萬條，KPI整體數(shù)據(jù)量為3.1720萬條，KPI增量為3080條，KPI績效考核在該地區(qū)的整體應用取得了良好效果。

（二）KPI指標中的部門配合滿意度考核

供電企業(yè)KPI指標中的部門配合滿意度考核是一個重要的工作環(huán)節(jié)。供電企業(yè)本質上屬于服務行業(yè)，與所有的服務行業(yè)一樣，其客戶是一個非常廣的范圍，所涉及的業(yè)務也非常廣，包括供電設備的安裝、供電裝置的運行維護、故障的上門處理等內容，都是需要各個部門之間相互配合、緊密協(xié)調才能高質量地完成。雖然其中一個或幾個部門承擔的是主要任務，其他部門也要對承擔主要任務的部門給予支持與幫助，各個部門之間相互監(jiān)督、相互促進，才能提高供電企業(yè)整體的經濟效益以及社會形象。

（三）KPI指標中的部門財務管理績效考核

總的來說，供電企業(yè)的整體經濟效益，實質上是由各個部門的財務結合而得出的，KPI指標中的部門財務管理績效考核可細分為兩大部分，一是成本型績效，是部門內部的日常工作消費成本，包括辦公用具的購置、員工管理等方面;二是效益型績效，效益型績效很大程度上并不是單個部門可以做出大幅度調整的，這需要供電企業(yè)整體的市場戰(zhàn)略方案的指引，因此在KPI部門財務管理績效考核應該以成本型績效考核為主，效益型績效考核為輔。在KPI的應用過程當中，要注意供電企業(yè)的部門財務管理績效的真實性。

（四）KPI指標中的部門培訓績效考核

隨著市場經濟的發(fā)展，以及人們對于服務質量要求的提高，供電企業(yè)內部的各部門都應該與時俱進，提高部門工作人員的專業(yè)技能以及專業(yè)素養(yǎng)，在提升部門整體工作質量與服務質量的同時，通過以點帶面的方法，為供電企業(yè)的整體帶來正面的影響。因此，KPI指標中的部門績效考核內容中必須要包括部門培訓的內容，包括培訓的數(shù)量與質量都要仔細考核，加大KPI培訓績效的考核力度，以期促進部門培訓工作的開展。

（五）KPI指標中的部門工作流程績效考核

事實上，人們對于國有企業(yè)最大的意見就是辦事流程過于繁瑣，這對于供電企業(yè)的負面影響包括兩個方面，第一個方面是有損供電企業(yè)的社會形象，第二個方面是不利于供電企業(yè)經濟效益的提高。因此必須加強KPI指標中的部門工作流程績效考核工作力度，供電企業(yè)的部門工作流程KPI的考核，其目的是敦促各部門經濟簡化自身的辦公流程，推行“一站式”工作模式。

五、結語

總而言之，供電企業(yè)對社會正常生產生活秩序的方方面面有著非常關鍵的影響，只有理順供電企業(yè)的內部各部門的發(fā)展和部門之間的關系，才能提高供電企業(yè)的服務質量以及經濟效益。KPI績效管理模式對于促進供電企業(yè)各部門的發(fā)展，包括部門工作人員的工作熱情、服務質量以及業(yè)務能力等方面都有著正面的影響。因此，必須在供電企業(yè)內部各部門進行KPI績效管理，促進我國電力事業(yè)的發(fā)展。?

.參考文獻：

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中圖分類號：G641 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）17-0171-02

教師是關系到高職院校發(fā)展的關鍵資源，加強高等職業(yè)院校教師績效考核管理，是提高教師素質和教育水平，實現(xiàn)學院長遠發(fā)展的有力保障。長期以來，如何對高校教師進行績效考評，如何提高考評的信度和效度，是廣大理論工作者和實際工作者感到比較棘手的問題。

1 績效考核的基本內涵及特征意義

1.1 績效考核的基本含義

績效考核從字面上理解為對成績和效果進行查對和核實。在現(xiàn)代管理學中，有的人認為，績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定組織成員的工作任務完成情況，成員的工作職責履行程度和成員的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給成員的過程。也有的人認為，績效考核是指考評主體按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定成員在履行崗位職責中的工作情況及其成績，以確定其工作的優(yōu)、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。綜合各種觀點，筆者認為，績效考核是指對組織流程中影響成員績效的各種因素所進行的管理，是對一個組織整體績效、部門績效、個人績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的過程。

1.2 高?？冃Э己说闹饕卣?/p>

高校教師績效考核的特征主要表現(xiàn)為：專業(yè)性、積累性、風險性和團隊性。專業(yè)性體現(xiàn)在高校教師主要是專業(yè)技術人員，考核的內容更具有針對性。積累性指的是高校教師的績效考核關鍵在平時的積累，平時的持續(xù)考核，如平時考勤紀律、教案課件的準備、作業(yè)的輔導批改、授課的學生評價、教科研工作等。團隊性主要看教師的團隊協(xié)作精神及其在團隊中的地位和發(fā)揮的作用。如骨干教師就是這個專業(yè)教師團隊中的骨干，骨干教師、專業(yè)帶頭人的考核與一般教師的考核就有所不同。風險性說的是教師的績效考核有其正效應，也有其負效應。在現(xiàn)階段由于績效考核工作制度的不夠完善、組織的不夠嚴密、結果應用的不夠徹底，使得績效考核工作總是存在這樣那樣的問題，與廣大教師期待的結果總是有一定的差距，這就使績效考核工作存在一定的風險，有的還會產生反作用。

1.3 高?？冃Э己说囊饬x

其一，績效考核有利于形成強有力的目標導向。每一個組織和團體要將各項工作任務落到實處，轉化為各部門工作的指導思想和實際行動，都需要一套科學的評價標準和考核體系?？茖W的績效考核，可以幫助組織或者團體把宏觀目標轉變成可以量化的目標體系，強化全體成員和部門的績效意識，形成正確的決策導向和工作導向。

其二，績效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定員工的聘用與否。同時也是人員職務升降的依據(jù)。考核的基本依據(jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。

其三，績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

其四，績效考核把現(xiàn)在與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對單位或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持單位的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。

2 高職院校教師績效考核存在的問題

2.1 考核定位偏差認識不清

很多高職院校將考核定位于利益分配的依據(jù)和工具，這必然使得教師對考核產生心理上的壓力，面對考核時不能客觀評價他人和自己，評價總是偏高或居中趨勢明顯，考核結論的信度和效度較低。同時對績效考核的認識很不清，大多數(shù)高校認為所謂的“績效考核”就是“年終考核”。而實際上，我們對績效考核的理解應更為深刻，績效考核也是一個管理的過程，包括日常考核、月考核、季度考核、年終考核等。

2.2 年度考核信度不高

許多高校教師年度績效考核中存在著失真現(xiàn)象，各系部、部門對優(yōu)秀名額的分配普遍存在著“平均主義”、“評以致用”的現(xiàn)象，使得“優(yōu)秀不優(yōu)”，甚至有的還通過“照顧關系”來評優(yōu)，造成績效考核流于形式。這種情況極大地打擊了教師工作的積極性。

2.3 缺乏績效反饋與溝通，影響考核目標的實現(xiàn)

考核結果的反饋過程是考核者與教師之間進行交流與溝通，實現(xiàn)績效管理激勵功能的好機會?？己说淖罱K目的是通過考核使每位教師明白如何改進自身的工作，更好地履行自己的崗位職責。但一些學校往往是為了考核而考核，不重視考核結果的分析和反饋，不能充分利用考核的過程和結果來促進工作，從而達不到考核的目的。

2.4 優(yōu)秀教師名額設置不當

不管各部門整體績效如何，對優(yōu)秀教師名額的比例基本上是按照“平均化”的原則進行。這樣，一些工作績效平平甚至較差的系部、部門也能在其中占據(jù)一定比例的優(yōu)秀教師名額，而有些工作績效優(yōu)秀的系部、部門的教師卻因名額有限而落選，這就造成了“優(yōu)秀”的標準不統(tǒng)一，使“優(yōu)秀”評選失去公平性。

3 改進高職院?？冃Э己说膶Σ?/p>

3.1 樹立和宣傳科學的績效管理思想，摒棄單純的績效考核

績效考核的目的不在于考核教師，而是通過評估、分析、回饋來提升工作表現(xiàn)，進而發(fā)掘教師的潛力，以協(xié)助教師開拓更寬廣的職業(yè)生存空間，同時也促進學校的發(fā)展。高職院校的管理者要重視績效考核的作用，要通過考核實現(xiàn)其管理職能，并在教師中大力進行宣傳，以幫助教師加強認識，端正態(tài)度，消除誤會，讓教師們認識到績效考核對他們的重要作用，以引起他們足夠的重視。要善于利用考核找出教師工作中存在的問題，要重視考核前的設計、考核中的評價及考核后的反饋，為教師今后改進和加強工作打下基礎，激發(fā)教師的工作熱情。

3.2 科學的績效考核指標的選擇

考核指標的設定應該與崗位職責和績效計劃相吻合。比如，學院后勤人員的工作職責是為學院運轉提供完善充分的后勤服務，所以后勤人員的考核指標應根據(jù)他們的服務及時性、質量和保障方面設立。高職院校教研室主任的工作職責包括專業(yè)建設，實訓基地的建立，學生實習的落實，產學研的結合等等，所以他們的考核指標應該根據(jù)教研教改、推動產學研等方面的行為與效果設定。教師的工作重點應該是教書育人，可是有些高職院校在教師績效考核中過分重視科研，輕視教學。在對高職院校教師的評估指標的選用中，要注意到高職院校教師的一些特點，不能只停留在對教師一般素質的要求上。比如，高職院校的學生學習自覺性、主動性不強，因此，教師的課堂設計對學生學習動機的激發(fā)及教學效果也應納入考核范圍。此外，高職院校教師的教學能力不僅應從基礎理論的教授水平，也應該從實踐操作指導的應用水平來進行考核。

3.3 采取有效的溝通方式

績效管理中非常重要的一點就是協(xié)調和有效的溝通。持續(xù)有效的溝通就能確保在管理的過程中保證各部門、各層次之間的協(xié)作更為暢通。在高職院校教師績效考核方案設計準備階段需要全校教職工充分討論達成共識，方案實施指導過程需要有效的溝通，在實際工作中可以通過定期的書面報告、面談、小組或團隊會等進行正式溝通，也可以通過非正式的會議、閑聊、吃飯時的交談等進行非正式的溝通。非正式溝通形式多樣、靈活，不需要刻意準備。同時，溝通要及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決。面談或非正式溝通過程中，可以首先感謝下屬的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等。其次，在鼓勵下屬說話的同時要注意傾聽，用心去理解對方的話語。另外，針對性格和語言表達能力的不同，要善于運用各種表達的技巧，調動下屬的主動性、排除其戒備心理，拉近上下級之間的關系，從下屬那里獲得更多的信息。

3.4 改革傳統(tǒng)考核辦法，科學構建定量考核指標體系

建立一套科學的考核指標體系是績效考核成敗的關鍵，指標體系既要能全面客觀地反映教師的基本情況，又要符合各高校教師隊伍的實際，因此，人事部門一定要將教師各方面情況進行統(tǒng)計和分析，運用教育統(tǒng)計學和教育測量與理論進行分析指導，建立數(shù)學模型，并科學地調整權重，使之達到最優(yōu)化。定量考核是績效考核的重點。在建立考核指標體系時，要把整個考核工作看做一個大系統(tǒng)，下面可設多個不同的考核方式作為其子系統(tǒng)（如學生評價子系統(tǒng)、同行專家評價子系統(tǒng)等），每一個子系統(tǒng)又設多個考核方面或項目，由考核工作主管部門根據(jù)本校師資隊伍實際情況，給每個考核方面或項目賦予具體的考核內容和分值，然后對所有考核的項目進行量化賦分，用積分的多少進行對比。

4 結語

高職院校教師績效考核制度是教師職務聘任和規(guī)范化管理的重要組成部分，教師績效考核工作的政策性、科學性很強，學校管理者要樹立正確的績效管理思想，構建定量科學的考核指標體系，制定規(guī)范的考核流程，才有利于形成一個教師發(fā)展的良好環(huán)境，不但能使教師個人得到發(fā)展，而且也能促使學校整體教學水平和科研水平的不斷提高，有利于推動教師隊伍建設健康發(fā)展，為培養(yǎng)高素質技能型人才提供有力保障。

參考文獻：

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