導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司運營體系構(gòu)建，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

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[2]銀監(jiān)會.中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于加強農(nóng)村中小金融機構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點監(jiān)

管工作的通知[EB/OL].

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二、企業(yè)集團績效考評體系的構(gòu)建問題

研究構(gòu)建集團企業(yè)績效考評體系的相關(guān)問題能夠促使我國企業(yè)運營業(yè)績達成與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進一步促進整體市場經(jīng)濟的進步，對于國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展具有深遠重大的意義。在如今復(fù)雜的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團在構(gòu)建績效考評體系時總會遇到以下問題：

第一，考評指標不合理，未能統(tǒng)籌考慮財務(wù)指標與非財務(wù)指標，都是統(tǒng)一設(shè)置的營業(yè)業(yè)績指標，大部分都沒有考慮設(shè)置在企業(yè)管理運營方面的非財務(wù)性考核指標，這讓績效考評體系構(gòu)建整體不科學。

第二，考核形式與主體單一，集團企業(yè)相對于小型企業(yè)規(guī)模更加龐大，而人力資源管理部門對于職工與子公司的業(yè)績考核仍然采取單一的考核模式，未綜合進行多元化績效考核，使得考評結(jié)果過于片面。

第三，基本的績效考核制度建設(shè)仍然不夠健全完善，考核周期普遍較長，對考核結(jié)果的記錄與保存手段等都不完善，最后的考核統(tǒng)計結(jié)果紊亂。

第四，績效考評執(zhí)行通常都會受到員工整體印象的影響，相關(guān)績效考評管理人員無法有效結(jié)合職工的真實工作表現(xiàn)。部分員工可能會專門在管理人員面前表現(xiàn)自己，只有在負責績效考核人員在的時候加班，考核人員不在的時候就故意偷懶，這種行為嚴重干擾了績效考核的真實性。

三、企業(yè)集團如何構(gòu)建績效考評體系

企業(yè)在構(gòu)建績效考評體系時必須根據(jù)科學的績效考評模型并結(jié)合企業(yè)實際運營情況，這樣才能正確對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行考核評價，引導企業(yè)發(fā)展走向正確的道路。而構(gòu)建科學的績效考評體系的關(guān)鍵在于能夠?qū)⒇攧?wù)指標與非財務(wù)指標統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，要綜合多方面來設(shè)置考核營業(yè)指標。績效考評體系主要由財務(wù)績效考評、非財務(wù)性績效考評與EVA評價相互關(guān)聯(lián)共同組成。只有科學合理的績效考評體系才能對企業(yè)績效進行正確評價，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有效的理論依據(jù)。

（一）財務(wù)指標績效考評體系

構(gòu)建財務(wù)績效評價體系是構(gòu)建整體考評體系中最基礎(chǔ)、最核心的一步，可以借鑒、學習國有資金評價規(guī)則，結(jié)合自身企業(yè)集團財務(wù)管理中的運營效益及資產(chǎn)狀況，同時還要考慮公司的債務(wù)償還能力、企業(yè)的發(fā)展方向及發(fā)展?jié)摿?，進而科學地設(shè)置財務(wù)績效考評指標。

（二）非財務(wù)性績效考評體系

構(gòu)建非財務(wù)性績效考評體系是整體考評體系建立中最為關(guān)鍵的一環(huán)，非財務(wù)性指標建設(shè)的質(zhì)量高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營情況。雖然表面上非財務(wù)指標建設(shè)與財務(wù)指標沒有明確的關(guān)聯(lián)，但卻密切影響著企業(yè)的財務(wù)管理水平，兩者之間必然相互影響。在構(gòu)建績效考評體系時必須重點平衡財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的關(guān)系，關(guān)注財務(wù)狀況對于兩項指標的影響。其中，非財務(wù)性指標大體指的是顧客評價，修正指標為客戶的服務(wù)滿意程度、客戶源的保持性、新客戶產(chǎn)生比例、市場占有率、退貨率與銷貨率等；內(nèi)部經(jīng)營過程，修正指標為成本開發(fā)的回報比率、基礎(chǔ)管理水平、新型產(chǎn)品的研發(fā)時間，收入及貨源生產(chǎn)周期等；學習與成長，修正指標為員工方面的滿意度與挽留率，職員培訓支出、受教育比率、發(fā)展創(chuàng)新能力等。

（三）企業(yè)集團業(yè)績考評與EVA考評

企業(yè)對于既定運營目標的考評就是考評旗下各子公司與職能部門的業(yè)績以及表現(xiàn)，進而建?O科學有效的激勵與約束機制。而在企業(yè)進行績效考評的過程中，對于企業(yè)整體業(yè)績的考評是最為重要的一部分，其中各項指標的設(shè)置、考核標準的確立都是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略步驟、運營規(guī)劃等密切相關(guān)的。這當中的EVA評價正是對于運營目標任務(wù)考核的一種補充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本，用來具體評價企業(yè)是否完成經(jīng)營任務(wù)目標與其是否符合發(fā)展戰(zhàn)略步伐。EVA作出的評價占據(jù)總體評價的1/4。

（四）構(gòu)建科學績效考評標準與指標設(shè)立權(quán)重

參考國際優(yōu)秀企業(yè)在進行集團管理中的先進理念，我國企業(yè)在制定考評標準時可以按照原有的基本通用的標準，還可以參照以往企業(yè)自身的評價平均值等多方面因素。而各項考評指標權(quán)重通?？梢赃\用賦權(quán)法從主觀與客觀的角度進行雙向確定，同時還要結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營特點在不同環(huán)節(jié)按照需求進行相應(yīng)的調(diào)整。

四、企業(yè)構(gòu)建績效考評體系優(yōu)化途徑

（一）從根本上重視建設(shè)績效考評體系，加大建設(shè)力度

為了加強對于績效考評體系的建設(shè)，首先企業(yè)管理層在意識上就應(yīng)當加強對于構(gòu)建績效考評體系的重視，深刻認識到績效考評體系對于企業(yè)的運營管理、戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，不能混淆績效管理與績效考核，在對待方式上要區(qū)別開來。同時，還要客觀對企業(yè)員工的業(yè)績表現(xiàn)與能力表現(xiàn)進行公正的評價，加強各個職能部門之間的相互交流與信息流通，用順暢的信息流動促進業(yè)績考核的公正客觀性。

（二）堅持以人為本，公正、公平進行績效考核

通過成功的績效考評建設(shè)案例來看，成功的企業(yè)必須具備自身企業(yè)特點的績效考評文化，在建設(shè)績效考評體系的過程中，公司只是扮演著一艘船的角色，企業(yè)員工則是掌舵人。是否能夠順利遠航，員工才是其中的關(guān)鍵因素。所以，在建設(shè)工作中必須堅持以人為本的基本原則，從保證企業(yè)員工的核心利益出發(fā)，只有這樣才能有效促進企業(yè)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，進而穩(wěn)定提升企業(yè)的市場核心競爭力，達到提升企業(yè)運營管理水平的目的，在保證企業(yè)利益的同時，充分保障企業(yè)員工所獲得的利益。

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一、行業(yè)面臨問題。盡管通信運營商不斷完善收入保障體系，制定了相應(yīng)的管理制度和操作規(guī)范，開展了一定的監(jiān)控工作，但在項目開展過程中，審計團隊仍然發(fā)現(xiàn)部分管理制度存在缺失、部分制度執(zhí)行不到位、系統(tǒng)缺陷等問題。尤其是《薩班斯法案》（SOX）對企業(yè)的內(nèi)部控制管理提出了更高的要求。在此形勢下，構(gòu)建幫助企業(yè)減少收入流失、降低運營成本、提高管理水平的收入保障管理內(nèi)控體系，成為通信運營商提升企業(yè)價值的重要突破口。

二、國際現(xiàn)狀分析。目前，國際主流的收入保障平臺有Azure公司提出的收入保障平臺Connexn’Certo 和畢博公司提出的收入保障Bearing Point。由于國內(nèi)外電信企業(yè)在交換機話單格式、資費政策、結(jié)算規(guī)則等方面存在較大差別。為此，國外成功的收入保障平臺不適合我國國內(nèi)電信企業(yè)的情況，因此構(gòu)建適合我國電信企業(yè)的運營收入保障體系迫在眉睫。

三、國內(nèi)現(xiàn)狀分析。目前國內(nèi)的收入保障解決方案仍起步階段，主要是利用咨詢、評估以及監(jiān)控的方法來解決電信企業(yè)收入形成過程中部分緩解所存在的端到端的收入漏洞問題，而沒有從整個電信企業(yè)的層面出發(fā)，將收入保障項目當做一個完整的系統(tǒng)進行建設(shè)和實施。

建立通信運營商內(nèi)控收入體系的重要意義

一、理論意義

在過去的幾十年中，全球電信業(yè)務(wù)得到了快速的發(fā)展，運營商的后臺支撐系統(tǒng)雖然也在不斷調(diào)整、改進，但往往難以保證與快速變化的市場環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展需求保持同步。這些問題積累起來，會嚴重危及電信運營商的可持續(xù)性健康發(fā)展，使得他們無法更好的降低成本、優(yōu)化流程，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)價值，并直接影響到運營商的收入。電信企業(yè)在各方面投入不斷增加的狀況下，如何在激烈的競爭中保持贏利，已成為運營商面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。因此基于內(nèi)控制度的收入保障體系的研究可以為電信企業(yè)減少“軟性”收入流失提供理論依據(jù)和借鑒。

二、現(xiàn)實意義

通信運營商一直致力于收入管理內(nèi)控體系的建設(shè)，不斷探索和創(chuàng)新，在提升收入管理水平方面還有很大改進的空間。以收入保障體系為切入點，全面構(gòu)建收入管理內(nèi)控體系，從而有效增強企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力；打造卓越的運營管理體系，為實現(xiàn)世界一流移動信息運營商的目標奠定基礎(chǔ)。

構(gòu)建基于內(nèi)部控制的收入保障體系

在計算機軟件的支撐下，加入會計核算和市場營銷模塊，基于COSO內(nèi)控框架五要素的基礎(chǔ)，運用項目型組織結(jié)構(gòu)建立與完善運營收入保障體系建立有效、完整、卓越的運營收入保障管理體系。

一、COSO內(nèi)部控制框架體系

COSO內(nèi)部控制框架體系主要包括內(nèi)部控制、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素，控制系統(tǒng)地建立取決于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身。

二、收入保障體系

收入保障是一種管理實踐，主要通過組織結(jié)構(gòu)，流程機制和IT系統(tǒng)建設(shè)，找出業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、組織架構(gòu)等方面可能導致收入流失的風險點，并采取相應(yīng)改進控制措施，以此使得企業(yè)運營收入及利潤的最大化、提升精細化運營水平，并最終提升企業(yè)市場競爭力。據(jù)第三方統(tǒng)計，目前，全球已有70%的運營商實施收入保障系統(tǒng)。

三、構(gòu)建基于內(nèi)部控制的收入保障體系

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一、背景

企業(yè)運營管理主要是基于經(jīng)營管理現(xiàn)狀和整體目標要求，圍繞公司運營價值鏈，采用現(xiàn)代企業(yè)管理原理和方法，進行的運營計劃、組織、控制與改進等管理活動，從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的主要原則和理念是以提升公司運營績效為目標，包含精準執(zhí)行、一致的目標、科學的管理配置、有效的持續(xù)改進、積極的風險控制等五個方面。

定位為企業(yè)運營的綜合管控平臺的運營監(jiān)測（控）中心（以下簡稱運監(jiān)中心），其核心價值應(yīng)圍繞上述五方面實現(xiàn)，即：建立運營監(jiān)測（控）組織架構(gòu)和工作體系，通過從整體運營效率效益出發(fā)，對企業(yè)運營進行動態(tài)、準確、快速的監(jiān)測、分析與協(xié)調(diào)控制，發(fā)現(xiàn)管理短板，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，增強跨專業(yè)、跨部門協(xié)同能力，實現(xiàn)公司核心業(yè)務(wù)和整體資源的集中運作和高效管理，使公司資源配置更優(yōu)、內(nèi)部控制力更強、管理效能更高，為提高企業(yè)管理效率和經(jīng)營效益提供保證，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地。

目前，各級運監(jiān)中心由于成立時間較短，在運監(jiān)體系理論建設(shè)、運行機制建設(shè)、制度體系建設(shè)方面還需要進一步開展系統(tǒng)性的深入研究，形成更高效有序的業(yè)務(wù)運行秩序，提升業(yè)務(wù)運行效率和質(zhì)量，滿足公司對運監(jiān)中心作用發(fā)揮的要求。本文著重圍繞運監(jiān)中心運行機制方面提出相應(yīng)的優(yōu)化策略。

二、圍繞兩條主線，構(gòu)建企業(yè)級運營監(jiān)控運作模式

綜合計劃與預(yù)算是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的具體實施方案，而按時完成重點工作任務(wù)是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的可靠保障。計劃預(yù)算與重點工作任務(wù)密不可分，計劃預(yù)算是重點工作任務(wù)的目標和基礎(chǔ)，重點工作任務(wù)是計劃預(yù)算的保障和實踐，因此只有對計劃預(yù)算與重點工作任務(wù)實施全面監(jiān)控，才能保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和運營目標的實現(xiàn)。

精準執(zhí)行是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)，精準執(zhí)行是指在一定的資源配置和管理配置條件下，在正確目標指引下，取得最優(yōu)的結(jié)果。其內(nèi)涵包括精準、合規(guī)、高效、及時和低成本。因此，運監(jiān)中心的核心工作應(yīng)緊密圍繞保障計劃預(yù)算和工作任務(wù)精準執(zhí)行、實現(xiàn)企業(yè)級運營監(jiān)控的管理內(nèi)涵開展。

1.對計劃預(yù)算指標和項目實施全面監(jiān)控

從計劃預(yù)算指標中篩選確定核心監(jiān)控指標，對指標進行趨勢研判并進行關(guān)聯(lián)量化計算，以指標值完成優(yōu)劣為重點，從自身完成值加趨勢分析、關(guān)聯(lián)指標變化對目標指標量化影響程度、相關(guān)業(yè)務(wù)活動處理效率三個維度進行綜合判斷，形成指標完成情況優(yōu)劣評估及后期預(yù)測展望。對綜合計劃下達的資金項目實施全過程閉環(huán)監(jiān)控，按照事前導入提醒、事中糾偏預(yù)警、事后評估驗證，對每一類項目按照監(jiān)控點，從及時性、準確性、全面性、合規(guī)性等多個視角，明確異動或問題識別標準，采用比對判斷、關(guān)聯(lián)分析等方法，進行動態(tài)監(jiān)控，保障項目精準執(zhí)行到位。

2.以提升執(zhí)行力和工作效率為目標，實施重點工作任務(wù)監(jiān)控

每月月初，將本月各部門應(yīng)開展的工作事項分部門在系統(tǒng)中進行提醒。對各項工作的重要環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)測，在節(jié)點到期前3天對尚未完成的工作任務(wù)進行預(yù)警，實現(xiàn)由測到控。并開展結(jié)果屬實性驗證，對已完成的工作事項，通過與協(xié)同辦公、公司門戶網(wǎng)站新聞報道、各部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)等相關(guān)內(nèi)容進行比對，驗證完成情況，保證工作完成質(zhì)量。

三、規(guī)范兩級中心業(yè)務(wù)，打造一體化協(xié)同監(jiān)控體系

根據(jù)運監(jiān)中心的職責定位，各級運監(jiān)中心都是對公司經(jīng)營活動進行全方位的監(jiān)測、分析與控制，實行分層閉環(huán)管理模式。由于業(yè)務(wù)源頭在基層，大部分情況下問題產(chǎn)生后的整改處理環(huán)節(jié)也在基層，若全部按照省市兩級分層閉環(huán)管理模式，省公司層面發(fā)現(xiàn)的問題通過省公司業(yè)務(wù)部門，再由業(yè)務(wù)部門督促基層單位落實整改，再反饋運監(jiān)中心，造成協(xié)調(diào)督辦環(huán)節(jié)效率偏低，并且業(yè)務(wù)部門在反饋時往往對問題產(chǎn)生的真實原因進行回避，造成經(jīng)常出現(xiàn)同類問題頻繁出現(xiàn)的情況。針對這一問題，結(jié)合業(yè)務(wù)開展實踐，只有把各級中心作為一個整體，統(tǒng)籌資源、統(tǒng)一運作，才能高效發(fā)揮協(xié)同作用。通過不斷提煉總結(jié)，逐步確立了“監(jiān)測各負其責、分析協(xié)同配合、問題分層解決”的新思路。在此思路指導下，確定了省市兩級運監(jiān)中心通過三種模式實現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動，即：省級監(jiān)控、地市督辦，分級監(jiān)控、成果共享，省級指導、地市監(jiān)控。兩級中心分別按照日、周、月監(jiān)控模式，實行本級分層監(jiān)控，同時對協(xié)同業(yè)務(wù)實行聯(lián)動監(jiān)控。根據(jù)實踐經(jīng)驗，已對基建項目工程進度、新投設(shè)備轉(zhuǎn)資、新裝用戶電價執(zhí)行等多項聯(lián)動業(yè)務(wù)進行規(guī)范固化。協(xié)同聯(lián)動機制的建立，在實際工作中取得明顯成效，

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中圖分類號：C93 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

本文主要闡述了運營一體化管理實施的必要性和一體化管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

一、運營一體化管理的基本思路和總體目標

1.基本思路。按照省市縣一體化“三級”管理原則，以防范公司經(jīng)營風險，提高效率效益為目的，以深化監(jiān)測分析一體化，完善異動管理機制，實現(xiàn)監(jiān)測、分析、控制全線貫通為重點，以信息系統(tǒng)為平臺，打通“業(yè)務(wù)、崗位、制度、流程、協(xié)同工單、標準等運監(jiān)管理要素，建立界面清晰、高效科學、真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的運監(jiān)管理制度體系，為面對日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管單位日趨嚴格的管理要求做支撐。

2.總體目標。實現(xiàn)省市兩級運監(jiān)中心建立一體化常態(tài)監(jiān)測主題，打造一體化監(jiān)測分析團隊，按照統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)劃、工作安排開展工作，并將監(jiān)測工作進一步向縣公司延伸，促進監(jiān)測問題在基層落地，形成省市縣三級貫通、協(xié)調(diào)一致的工作機制。

二、運營一體化實施的必要性

1.省市縣一體化管理的需要。近年來，公司持續(xù)優(yōu)化市縣公司管理模式和業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)籌配置各種資源，全面實施省市縣一體化管理（管理形式一體化、資源調(diào)配一體化、專業(yè)管理+綜合管理一體化），形成省公司主動管控、市公司主動管理、縣公司主動融入的協(xié)同發(fā)展機制。

2.跨專業(yè)跨部門運營協(xié)同的需要。運監(jiān)中心緊密圍繞公司安全、發(fā)展、服務(wù)等重點工作，基于明細業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)開展主營業(yè)務(wù)、計劃預(yù)算、核心資源、關(guān)鍵流程監(jiān)測，業(yè)務(wù)點多面廣，跨流程、跨專業(yè)、跨部門協(xié)調(diào)工作量大，割裂的數(shù)據(jù)、分散的業(yè)務(wù)，會使監(jiān)測價值大打折扣，甚至會影響誤導決策，亟待運監(jiān)中心在業(yè)務(wù)方面，緊密跟進各專業(yè)重點工作，溝通業(yè)務(wù)部門確定監(jiān)測需求，著重關(guān)注專業(yè)間協(xié)調(diào)配合情況，促進專業(yè)橫向協(xié)同，有效服務(wù)專業(yè)管理；在數(shù)據(jù)資產(chǎn)方面，整合公司內(nèi)部（電網(wǎng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營管理數(shù)據(jù)、營銷客服數(shù)據(jù)等）、外部數(shù)據(jù)（宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)、地理空間數(shù)據(jù)、氣候氣象數(shù)據(jù)等），貫通專業(yè)間、上下游數(shù)據(jù)，堅決打破封閉獨立、壁壘保護的桎梏。

3.大數(shù)據(jù)分析挖掘的需要。近年來，國網(wǎng)公司明確提出了強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理和“大數(shù)據(jù)”挖掘的工作要求，將其作為建設(shè)堅強智能電網(wǎng)和“三集五大”體系建設(shè)的基礎(chǔ)。運營監(jiān)測工作要順應(yīng)大數(shù)據(jù)發(fā)展潮流，必須牢固樹立“用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)決策、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新”的理念，挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，強化數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，加強大數(shù)據(jù)應(yīng)用，服務(wù)公司科學決策、穩(wěn)健運營，為公司創(chuàng)新發(fā)展增添動力。

4.運營監(jiān)測中心管理提升的需要。運營監(jiān)測業(yè)務(wù)是管理和技術(shù)創(chuàng)新的綜合體，業(yè)務(wù)覆蓋面廣，專業(yè)技能要求高，工作時效性強，對員工能力素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)提出了較高要求，運營監(jiān)測員工來自于各專業(yè)部門，員工部分能力存在結(jié)構(gòu)性短缺，同時公司各級運監(jiān)中心工作開展還存在較大差異，不能滿足運監(jiān)工作持續(xù)提升的管理要求，亟需開展員工能力素質(zhì)提升專項工作，以推動各級運監(jiān)中心圍繞支撐“三集五大”體系高效協(xié)同運轉(zhuǎn)，抓住人財物核心資源、生產(chǎn)運營關(guān)鍵流程的在線監(jiān)測監(jiān)控三方面重點，推進精益化管理，在服務(wù)公司發(fā)展、安全、服務(wù)等方面發(fā)揮更大的作用。

三、運營一體化管理體系的構(gòu)建

1.建立一體化常態(tài)監(jiān)測主題，支撐公司科學決策。以明細業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理為核心，建立一體化常態(tài)監(jiān)測主題，涵蓋計劃預(yù)算、核心資源、關(guān)鍵流程等運營監(jiān)測（控）業(yè)務(wù)體系，省、市公司兩級運監(jiān)中心協(xié)同開展，一體化運作。實現(xiàn)計劃預(yù)算監(jiān)測全面導入，通過核心資源監(jiān)測揭示運營規(guī)律，通過關(guān)鍵流程監(jiān)測提升協(xié)同效率。立足于監(jiān)測主題業(yè)務(wù)，擴展寬度和深度，以價值鏈為依托，形成核心業(yè)務(wù)跨主題的分析場景。

2.建立一體化數(shù)據(jù)共享平臺，開展大數(shù)據(jù)挖掘分析。建立數(shù)據(jù)質(zhì)量閉環(huán)管理長效機制，強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)形成管理；構(gòu)建基于明細數(shù)據(jù)的共享平臺，強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)共享交換管理；創(chuàng)新數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理工作機制，強化運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘應(yīng)用管理；全面應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，開展各類業(yè)務(wù)監(jiān)測分析，建立一體化監(jiān)測分析團隊，提升運監(jiān)人員能力素質(zhì).

3.開展能力素質(zhì)需求分析。運用價值驅(qū)動法，以運營監(jiān)測中心目標定位及功能定位導出關(guān)鍵價值指標，分析整理出運營監(jiān)測中心關(guān)鍵。建設(shè)員工能力素質(zhì)庫，根運營監(jiān)測中心能力需求分析結(jié)果，將能力素質(zhì)分為綜合能力、管理能力和專業(yè)技術(shù)能力三類。制定能力培訓需求，要求各級運監(jiān)中心結(jié)合自身實際，制定能力提升活動計劃，每位員工根據(jù)具體從事的工作，選取重點提升項目，開展自我評估，針對性制定具的年度提升目標、分季的提升計劃，要求目標清晰，可操作性強，時段安排合理。開展員工能力提升培訓，以業(yè)務(wù)培訓、內(nèi)部講堂、崗位練兵、定期評估的方式提升運監(jiān)人員的業(yè)務(wù)能力和管理能力。

篇6

魯電集團是一家有影響力并專注于節(jié)能科技、能源環(huán)保、能源綜合利用、現(xiàn)代智能電力運維等技術(shù)的一家綜合性的平臺企業(yè)，在我省有較強的影響力，旗下能源谷集團是新三板掛牌上市公司。

智谷創(chuàng)新能源科技（山東）有限公司是一家專注于充電樁投資、建設(shè)、運營的平臺公司，致力于打造中國最大的充電樁托管運營平臺，形成“車-樁-網(wǎng)”三位一體的充電網(wǎng)絡(luò)。

兩家公司為了更好的整合資源、協(xié)同創(chuàng)新、形成合力、強強聯(lián)合，就共同運營中國區(qū)市場，實現(xiàn)互利共贏、資源共享，特設(shè)想成立合資公司。合資公司主要以市場運營為主，戰(zhàn)略合作框架構(gòu)想如下：

一、新設(shè)立公司為獨立的公司，完整的市場架構(gòu)組織體系，完整的人力資源架構(gòu)跟組織體系，標準的公司設(shè)立，正常的稅務(wù)登記，正常的公戶開設(shè)，正常的實體運營。

二、新設(shè)立公司的辦公地點在魯電集團相關(guān)辦公樓層。

三、新設(shè)定公司的團隊搭建，從總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷副總、營銷總監(jiān)、營銷經(jīng)理，主要以智谷能源科技（山東）有限公司出人招聘與培訓，打造統(tǒng)一化運營市場。

四、新設(shè)立公司主要業(yè)務(wù)涉及以下三方面內(nèi)容：

1、智谷創(chuàng)新能源科技（山東）有限公司充電樁業(yè)務(wù)的全國運營；

2、魯電集團節(jié)能環(huán)保、清潔能源、綜合能源創(chuàng)新等一系列標準化或解決方案產(chǎn)品，在全中國的直接營銷、政府營銷或合伙人營銷體系的構(gòu)建；

3、魯電集團標準化產(chǎn)品、標準化服務(wù)、標準化解決方案的全國性招商運營與加盟發(fā)展。

篇7

一、管理會計體系建設(shè)需要摒棄財務(wù)核算僅為實現(xiàn)企業(yè)對外報告的傳統(tǒng)功能，推進財務(wù)核算向管理決策功能拓展 

對于新興行業(yè)的初創(chuàng)型公司來說，管理會計工作的開展一般會滯后于財務(wù)會計工作，管理會計體系構(gòu)建需要有一個逐步認知和布局的過程，而財務(wù)核算體系一般會伴隨業(yè)務(wù)的發(fā)展先行建立起來。為了推進企業(yè)管理會計體系建設(shè)，財務(wù)核算體系在設(shè)計和建設(shè)過程中，需要摒棄財務(wù)核算僅為實現(xiàn)企業(yè)對外報告的傳統(tǒng)功能，推進財務(wù)核算向管理決策功能拓展。本文以商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)為例，強調(diào)用管理會計理念構(gòu)建財務(wù)核算體系，使財務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進管理會計體系建設(shè)的遠景目標。 

二、財務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策 

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)在我國屬于新興行業(yè)，除了房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型或涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域成立商業(yè)地產(chǎn)管理公司以外，第三方商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)也逐步發(fā)展起來。房地產(chǎn)開發(fā)商旗下的商業(yè)地產(chǎn)管理公司主要為自身開發(fā)的項目提供商業(yè)地產(chǎn)管理服務(wù)，一般不參與其他房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)項目運作，而第三方商業(yè)地產(chǎn)管理公司作為專業(yè)化的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)，為多個房地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主提供商業(yè)項目增值服務(wù)，其主要商業(yè)模式為輕資產(chǎn)、多項目運作。本文所探討的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)財務(wù)核算體系構(gòu)建以及管理會計信息化基礎(chǔ)建設(shè)主要針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要經(jīng)營管理模式有受托經(jīng)營、承租經(jīng)營、股權(quán)投資、商業(yè)策劃服務(wù)等。受托經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為資產(chǎn)管理方，接受商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主方委托為商業(yè)地產(chǎn)項目提供全程資產(chǎn)管理服務(wù)，獲取資產(chǎn)管理收益并分享項目物業(yè)增值收益。承租經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為承租方，以租賃方式取得商業(yè)地產(chǎn)項目整體經(jīng)營權(quán)，通過對項目重新定位和改造以及后續(xù)運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業(yè)增值收益。股權(quán)投資模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業(yè)地產(chǎn)項目股權(quán)，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權(quán)投資收益。商業(yè)策劃服務(wù)模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為專業(yè)咨詢機構(gòu)，為商業(yè)項目提供項目規(guī)劃、市場定位、招商租賃等服務(wù)獲取咨詢收入。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要利潤來源于多項目資產(chǎn)管理利潤、承租經(jīng)營利潤、商業(yè)策劃收益、物業(yè)增值收益以及股權(quán)投資收益等。由于其運營管理的服務(wù)對象為商業(yè)項目，核算體系設(shè)計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發(fā)生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發(fā)生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。 

由于商業(yè)項目經(jīng)營管理模式不同，財務(wù)核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業(yè)項目可以細分為不同的管理服務(wù)階段。比如，受托經(jīng)營類和承租經(jīng)營類項目，可以細分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段、預(yù)開業(yè)階段、正式開業(yè)后運營管理階段等。商業(yè)策劃類項目，可以細分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務(wù)核算方面，需要根據(jù)項目在業(yè)務(wù)上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經(jīng)營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務(wù)狀況。 

從以上第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司經(jīng)營管理模式的特點來看，財務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策。 

三、財務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實現(xiàn)共享，使財務(wù)核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動變化，發(fā)揮財務(wù)核算決策支持功能 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商、投資者、品牌商、供應(yīng)商和消費者等。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)商參與了房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動。 

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)在商業(yè)項目管理的各個階段與眾多外部供應(yīng)商緊密合作，共同服務(wù)于商業(yè)資產(chǎn)的增值服務(wù)。比如，商業(yè)項目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)需要與專注項目所屬區(qū)域的市場調(diào)研機構(gòu)緊密合作；商業(yè)項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應(yīng)商合作；招商階段，需要與招商經(jīng)紀服務(wù)商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應(yīng)商合作。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務(wù)核算體系設(shè)計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、租戶結(jié)算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財務(wù)核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財務(wù)核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動變化，發(fā)揮財務(wù)核算決策支持功能。 

四、財務(wù)核算體系構(gòu)建需要集團統(tǒng)一核算管理體系，實現(xiàn)財務(wù)信息集中管理，為管理會計體系建設(shè)做好鋪墊 

針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)輕資產(chǎn)、多項目運作的商業(yè)模式特征，其主要公司構(gòu)架一般設(shè)計為集團管理公司、區(qū)域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費用、區(qū)域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業(yè)性功能公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務(wù)的物業(yè)管理公司、提供招商服務(wù)的招商咨詢公司等，這些專業(yè)性功能公司既可以為集團內(nèi)項目提供服務(wù)也可以在市場上獨立運作。 

以集團直接管理的承租經(jīng)營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經(jīng)營權(quán)，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經(jīng)營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團專業(yè)管理部門為項目運營管理服務(wù)投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發(fā)生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內(nèi)專業(yè)性功能公司為項目提供的專業(yè)化服務(wù)成本，比如，工程咨詢服務(wù)成本、物業(yè)管理服務(wù)成本等記錄在專業(yè)性功能公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內(nèi)部公司關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的內(nèi)部服務(wù)結(jié)算收入與支出，反映公司整體經(jīng)營成果；對內(nèi)報告需要集合集團內(nèi)各核算主體的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析各項目完整的投入產(chǎn)出情況，跟蹤項目財務(wù)狀況的變化。 

第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司集團化統(tǒng)一運營管理、集約化經(jīng)營的特點，要求在財務(wù)核算體系設(shè)計方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團內(nèi)各公司核算科目體系、核算細則，統(tǒng)一集團內(nèi)各公司財務(wù)對內(nèi)和對外報告體系。集團統(tǒng)一核算管理體系，有利于實現(xiàn)財務(wù)信息集中管理，為管理會計體系建設(shè)做好鋪墊。 

五、財務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，使財務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進管理會計體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 

財務(wù)核算向管理決策功能拓展，要求財務(wù)核算體系隨著行業(yè)的變革和公司商業(yè)模式的變化持續(xù)改善。財務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的階段性以及推進管理會計體系建設(shè)的布局和時間節(jié)點，使財務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進管理會計體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。   [h: 0px" />

參考文獻： 

篇8

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-062-01

運營管理是企業(yè)發(fā)展到一定體量和成熟度以后的必要管理手段。企業(yè)的運營管理有廣義和狹義之分。狹義的運營管理是指生產(chǎn)運營管理，致力于生產(chǎn)管理的精細化、系統(tǒng)化、專業(yè)化。廣義的運營管理指企業(yè)各個系統(tǒng)的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、指導、監(jiān)督，實現(xiàn)對上支持決策、對下考核跟蹤的目的。它的主要作用是：一是推動公司層的決策落地，避免決策被曲解和逐層弱化，對決策執(zhí)行情況進行過程跟蹤和評估。二是為公司決策層提供決策依據(jù)支撐，通過對外部與內(nèi)部環(huán)境進行調(diào)查、研究，對各類數(shù)據(jù)進行整合、分析，使公司領(lǐng)導能夠科學、快速地做出決策。因此，運營管理的兩大核心作用是對領(lǐng)導層決策的推動與支撐。

一、目前醫(yī)藥制造型企業(yè)運營管理的現(xiàn)狀

目前醫(yī)藥制造型企業(yè)（特別是總部定位為投資管理型的企業(yè)）在運營管理方面存在兩個極端：一是沒有運營管理意識，企業(yè)仍處于拍腦袋決策、拍桌子管理的業(yè)務(wù)導向型管理模式；二是具備運營管理意識，但運營管理部成了行政部、總經(jīng)辦、信息部的雜交體，運營管理部名不符實。

二、對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運營管理的思考與實踐

（一）醫(yī)藥制造型企業(yè)的兩個屬性

醫(yī)藥制造型企業(yè)主要包括兩個屬性：首先是制造業(yè)屬性，核心是圍繞效益與效率的過程管理，關(guān)鍵信息應(yīng)包括產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品毛利、產(chǎn)銷平衡、現(xiàn)金流等。其次是醫(yī)藥行業(yè)屬性，其中包括四個方面：一是醫(yī)藥行業(yè)屬于政策敏感性行業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)必須時刻關(guān)注政策環(huán)境的變化和對企業(yè)的直接和間接影響；二是藥品生產(chǎn)經(jīng)營具有較高的認證門檻，必須嚴格遵守GMP和GSP管理規(guī)范，特殊管制類藥品還要遵守更為嚴格的管制要求；三是制藥企業(yè)（特別是制劑企業(yè)）一般生產(chǎn)品種較多，必須關(guān)注品種結(jié)構(gòu)組合的影響；四是制藥行業(yè)為對科技創(chuàng)新要求較高的行業(yè)，對技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新管理也是企業(yè)關(guān)注的重點。

（二）對醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面運營管理的思考和實踐

結(jié)合上述醫(yī)藥制造型企業(yè)的屬性特征，為了切實能夠充分發(fā)揮運營管理在醫(yī)藥制造型企業(yè)總部層面的作用，避免使管理流于形式，筆者在工作實踐中總結(jié)了以下幾點。

1.準確定位。根據(jù)運營管理的作用和各企業(yè)的實際情況，可以將總部層面運營管理定位于信息整合、計劃跟蹤與決策參謀。信息整合，就是要立足于公司層面，關(guān)注動態(tài)過程，打破信息孤島，統(tǒng)籌、整合、分析公司層面與經(jīng)營管理相關(guān)的各個方面的信息。計劃跟蹤，就是要依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和決策層布置的階段工作，動態(tài)跟蹤、評估落地情況。決策參謀，就是要隨時關(guān)注外部與內(nèi)部環(huán)境變化，對外關(guān)注行業(yè)的新趨勢、先進企業(yè)的經(jīng)營模式、競爭對手的新動態(tài)，對內(nèi)關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略方向、結(jié)構(gòu)問題、效益問題和效率問題等。

2.構(gòu)建體系。構(gòu)建一個標準化的企業(yè)運營管理體系，是使運營管理能夠達到預(yù)期效果、杜絕管理真空區(qū)的重要保障。

（1）構(gòu)建基于關(guān)鍵指標群的報表體系和報告體系。按照時間節(jié)點劃分，可以設(shè)立月度、季度和年度三個層次；按照分析維度劃分，可以設(shè)立運營效益、運營效率、運營結(jié)構(gòu)、運營風險、其他重要事項五個維度，在每個維度中建立關(guān)鍵指標群。本文對月度報告關(guān)鍵指標群進行列示如下：

通過對以上關(guān)鍵指標的預(yù)算與實際對比、同比、環(huán)比、與行業(yè)和對標企業(yè)對比等分析，評價企業(yè)當前的運營狀況，找出存在的運營問題，并分析問題的外部與內(nèi)部原因。

（2）構(gòu)建與所屬全資及控股企業(yè)、總部其他部門之間的溝通體系。與所屬全資及控股企業(yè)之間建立起公司運營管理的組織架構(gòu)，規(guī)模較大的或較為重要的所屬企業(yè)應(yīng)設(shè)立運營管理部門，其他所屬企業(yè)應(yīng)設(shè)置運營管理崗位。參照前述報表體系和報告體系，設(shè)計符合所屬企業(yè)的報表和報告模板，同時組織召開月度運營分析會，針對運營問題發(fā)函溝通。

由于運營管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，只有掌握充分的企業(yè)各方面管理信息，才能做出全面、正確的決策。因此，總部運營管理部除與所屬企業(yè)建立溝通機制以外，也必須與總部其他職能部門（包括財務(wù)部、人力資源部、科研部、質(zhì)量部、總經(jīng)辦、安全環(huán)保部等）之間建立起快速、有效的互動溝通機制。具體可以通過運營例會、運營信息報告、ERP等形式建立溝通。

3.提升能力。通過上述所知，運營管理部是掌握企業(yè)綜合信息融合與應(yīng)用的重要平臺和樞紐，為充分發(fā)揮其職能，運營管理部門的人員必須具備較高的綜合素質(zhì)能力。主要有以下幾項：執(zhí)行能力，能夠?qū)緵Q策進行快速、有效跟蹤，不拖不推；溝通能力，能夠與各專業(yè)部門、各企業(yè)進行高頻率順暢溝通，不卑不亢；專業(yè)能力，能夠熟悉公司運行狀況和生態(tài)環(huán)境，具備必要的行業(yè)、工業(yè)制造、財務(wù)、管理學等知識；分析能力，能夠在大量數(shù)據(jù)信息中篩選關(guān)鍵信息并從中找到關(guān)聯(lián)或規(guī)律，并能夠準確確定調(diào)研分析課題；敏感度，能夠及時感知外部及內(nèi)部環(huán)境的變化，提早應(yīng)對；忠誠度，對所掌握的公司內(nèi)部各類信息要進行高度保密。

參考文獻：

[1] 劉平文.經(jīng)營分析與企業(yè)診斷[M].廈門大學出版社，2014

篇9

關(guān)鍵詞 ：資金運營 體系 運營能力

一、背景原由

根據(jù)《關(guān)于啟動公司資金運營體系建設(shè)的通知》（中國通服南方設(shè)計〔2013〕101 號）的文件要求，為提高廣東南方電信規(guī)劃咨詢設(shè)計院有限公司惠州分公司財務(wù)運營能力，突破業(yè)務(wù)發(fā)展的資金瓶頸，結(jié)合分公司業(yè)務(wù)特點和資金運營狀況，我們初步建立了惠州分公司資金運營體系，旨在通過該體系的有效運行，提高資金使用效率。

二、建設(shè)目標

（一）完善項目管控體系，貫徹精確化管控策略，加強項目全過程的資金管控，提升惠州分公司項目運作管理能力和管理效能，進而提升分公司整體財務(wù)價值和競爭力。

（二）在項目管控體系的基礎(chǔ)和外圍，通過以項目為顆粒度的資金預(yù)算管控，建立多層級的資金管控平臺，滿足惠州分公司資金管控需求，提供系統(tǒng)的手段和工具，提升項目資金運營效率。

（三）深入貫徹資金成本理念，通過“倒逼”機制，將資金管理向業(yè)務(wù)前端延伸，引導主動將資金使用成本作為項目收益評價的標準。在支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，為業(yè)務(wù)承接和規(guī)劃提供參謀和依據(jù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。

資金運營體系是以項目資金流管理為核心，在項目預(yù)核算體系基礎(chǔ)上的深度化，是豐富和完善全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。資金運營體系建設(shè)嵌入到業(yè)務(wù)流程和項目實施過程，將資金使用成本貫穿于項目實施各個環(huán)節(jié)。

三、體系框架

（一）資金管控總體思路

1、資金運營的核心思維框架。資金管理要遵偱三性原則：安全性、流動性、收益性。并且要考慮資金運營中可能出現(xiàn)的各種風險，把握好資金收益和資金風險的平衡。

2、資金運營體系的構(gòu)建。資金運營體系的構(gòu)建過程不是單一的，當中要考慮多方面的影響因素，只有多維度的同時完善，才能建立一個完整的資金運營體系?？剂康囊蛩匕ǖ幌抻谝韵马椖浚喝纾航y(tǒng)一的資金管理的目的、組織結(jié)構(gòu)、從業(yè)人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制、績效衡量等等。

3、資金管理的四個層次。要進行有效的資金管理，對資金管理的層次要明晰，關(guān)于資金管理大致分為四個層次（見圖1），目前我們要構(gòu)建的是第三層次的資金運營工作。只有明確所處的管理層次，才能切實的制訂管控思路，抓住資金管控的工作重點。

4、資金管控措施。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展及內(nèi)外部環(huán)境的變化，目前公司營運資金越來越緊張，做好資金管控，要同時從以下幾方面著手：①收款：計劃性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要體現(xiàn)在預(yù)算管理。

（二）業(yè)務(wù)流程梳理

1、項目全周期的資金流管理

項目是公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的基本單元，項目資金流管理是公司資金運營體系建立的基礎(chǔ)。項目資金流管理應(yīng)包括的主要內(nèi)容：項目資金流預(yù)算、時間安排、項目實際收款、付款管理、項目實施進度與收付款進度分析、項目資金成本核算、項目資金使用效率分析等。在項目立項-項目收支預(yù)算-項目進度-項目結(jié)算-項目綜合分析-項目關(guān)閉整個完整的項目流程中融入資金流的管理，實現(xiàn)以項目維度為核心的資金管控。因此，以項目資金流為核心，在項目立項之初就要編項目資金收支計劃，開始項目資金流管理，是公司資金體系建設(shè)重要內(nèi)容和方向之一(見圖2)。

2、項目實現(xiàn)閉環(huán)管理

從項目立項編制項目資金計劃項目進行、成本開支項目產(chǎn)值績效配比結(jié)算項目收入列帳合作費配比項目開票回款合作費支付項目完結(jié)的整個項目預(yù)核算過程，建立所有項目的閉環(huán)管理。在此過程中，有幾個關(guān)鍵控制點：一是要明確收入列帳原則。二是要有統(tǒng)一的成本開支標準。三是要有統(tǒng)一的預(yù)核算口徑。四是要明確開票條件、預(yù)付的因素、需要哪些結(jié)算資料、了解開票結(jié)算的流程等等。這些都是項目閉環(huán)管理的重要條件。

3、業(yè)務(wù)流與資金流的關(guān)系

項目資金流管理是資金運營體系建設(shè)的基礎(chǔ)，而項目資金流的管控與公司業(yè)務(wù)流程的實施密不可分。因此以業(yè)務(wù)流程的實施為主線，將項目資金流納入業(yè)務(wù)流程中進行管理，在業(yè)務(wù)流程的全過程中對資金流進行有計劃、有步驟的管理，從而達到有效規(guī)劃資金流。

4、業(yè)務(wù)流程特點和關(guān)鍵點

以設(shè)計業(yè)務(wù)為例，目前公司主要承接三大運營商的業(yè)務(wù)：電信、移動、聯(lián)通。根據(jù)以往以及未來的趨勢來看，三大運營商的業(yè)務(wù)承接方式均以招投標為主，中標后，根據(jù)運營商的任務(wù)書、委托書要求的內(nèi)容進行項目的勘察、設(shè)計、咨詢等，根據(jù)項目的內(nèi)容和設(shè)計預(yù)算，簽訂單項合同，或者簽訂框架合同配訂單。當項目啟動收費流程后，根據(jù)項目實施的進度，收取該階段的費用。電信主要分兩階段：預(yù)付款和結(jié)算款。移動的收費流程相對來說稍顯復(fù)雜，主要分為三個階段：預(yù)付款、進度款、結(jié)算款（初驗款）。聯(lián)通的收費流程比較簡單，設(shè)計出版完成后，工程驗收，審定設(shè)計費，直接結(jié)算。

（三）資金運營體系總體框架

通過對資金管理、業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵點的分析，對業(yè)務(wù)流程和資金流程進行再造和優(yōu)化，利用系統(tǒng)手段，實現(xiàn)資金管理事前、事中和事后控制相結(jié)合的全面資金管理。以強化資金管理為主線，構(gòu)建資金運營體系。公司資金運營體系的總體框架如圖3所示：

在深刻理解業(yè)務(wù)發(fā)展和運營規(guī)律的基礎(chǔ)上，分析資金運營現(xiàn)狀，把握好資金變動規(guī)律，建立資金需求模型，關(guān)鍵點是做好應(yīng)收款項的管理和應(yīng)付款項的管理。另外，要對項目管控體系、應(yīng)收款六階段管理及應(yīng)付款的信用期、分段安排、票據(jù)使用管理等不定期進行歸納總結(jié)，提高收款預(yù)測準確性、提高付款調(diào)控能力，不斷優(yōu)化資金運營體系，實現(xiàn)合理、高效地使用資金，從而提高資金運營能力。

四、資金運營體系的實踐運用

（一）資金現(xiàn)狀分析

1、資金存量現(xiàn)狀分析。財務(wù)人員要通過對財務(wù)報表從資金角度的各項流向分析，分析各時點、各時期的資金存量，明確各階段可以使用的資金，并與業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求相結(jié)合，找出資金缺口。

2、應(yīng)收帳款余額及占收比分析。對近年應(yīng)收賬款從客戶維度進行分析，分析不同客戶特點，以提高資金回收速度。

3、收支差及自由現(xiàn)金流現(xiàn)狀分析。資金存量是歷史累積指標，現(xiàn)金流是當期指標，因此即使有充足的資金存量，也不一定有充足的現(xiàn)金流量。

（二）規(guī)律分析

1、回款分析。分析不同運營商回款規(guī)律分析并建立對應(yīng)的應(yīng)收賬款管理辦法及收費對策。

2、付款分析。按照“以收定支原則”，以收入進度確定成本開支額度、以收款確定成本的支付、以未來收款合理安排未來的付款，實現(xiàn)削平資金波谷的目的。要從財務(wù)報表批露的資金狀況來摸清現(xiàn)金流現(xiàn)狀。弄清有哪些資金來源，如何安排資金使用。安排款項支付，要注意把握以下幾點：一是要細化對付款期的管理。二是要分類分階段支付管理。三是適當時可以考慮使用各種銀行票據(jù)，減輕時點支付壓力。只有應(yīng)付款項管理前移，才能提升付款的統(tǒng)籌調(diào)節(jié)能力。

通過對應(yīng)收應(yīng)付款的規(guī)律分析，從根源上有效把握資金流準確性，對確保公司整體運營的持續(xù)性、支撐各項業(yè)務(wù)順利開展、衡量資金流向、測算資金成本等都具有重要的指導意義。

（三）資金預(yù)算

1、全面預(yù)算管理。公司推進以財務(wù)預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理，建立惠分全面預(yù)算體系。加強財務(wù)預(yù)測與業(yè)務(wù)、市場的結(jié)合度，將財務(wù)與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)、項目體系融合，組織實施財務(wù)決算，確保完成年度考核指標。

通過資金運營體系建設(shè)要實現(xiàn)以損益預(yù)算、資金收支預(yù)算、資本性支出預(yù)算為主要內(nèi)容，以年度全面預(yù)算、季度分解預(yù)算、月度滾動預(yù)算為時間周期的全方位預(yù)算管理。

2、資金預(yù)算。資金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的重要組成部分。做好總體的資金收支預(yù)算，能更加科學、合理地安排資金投放，提高資金運營能力。

五、預(yù)期效果

融資形式的多樣性和融資渠道的廣泛性是多元化融資模式的顯著特點，房地產(chǎn)企業(yè)融資體系的關(guān)鍵部分是融資工具，融資工具與銀行信貸所要生成的效果大同小異，且具有等同的競爭實力，例如基金、股票、債券等。融資模式的多元化主要體現(xiàn)在融資形式的多樣性特質(zhì)上，與單一的傳統(tǒng)融資模式相比，多元化的融資模式更能穩(wěn)固房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，控制房地產(chǎn)企業(yè)資金流通，形成系統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)融資結(jié)構(gòu)模式。就房地產(chǎn)企業(yè)融資模式的選擇與構(gòu)成來說，要依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和房地產(chǎn)企業(yè)的融資特點體現(xiàn)出融資模式調(diào)整的實效性和及時性，將房地產(chǎn)企業(yè)融資成效最大化。

（三）規(guī)劃房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)

降低房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負債率的最好方法就是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)的科學規(guī)劃，即定期分析房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營狀況、及時調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)資金利用結(jié)構(gòu)、規(guī)避房地產(chǎn)企業(yè)的負債危機，具體要做到以下幾點內(nèi)容：第一點，對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)收支要“精打細算”；第二點，預(yù)測預(yù)報房地產(chǎn)企業(yè)的盈虧狀況；第三點，規(guī)劃好一切應(yīng)對企業(yè)資金風險的科學措施，規(guī)劃好房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)能夠借降低不必要的融資額度緩解企業(yè)資金壓力，降低產(chǎn)企業(yè)債務(wù)風險。

（四）加強房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范管理

加強房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范管理必須強化法律法規(guī)的權(quán)益維護意識，同時強化房地產(chǎn)企業(yè)的信用管理，切實實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)外兼修，法律法規(guī)的保障作用能夠為房地產(chǎn)企業(yè)信用管理提供優(yōu)勢條件，房地產(chǎn)企業(yè)必須維護自身的信用形象，及時還貸、及時支付工程款項、及時處理負債危機，唯有如此，法律法規(guī)才能夠在維護房地產(chǎn)企業(yè)資金中體現(xiàn)其權(quán)威性和科學性。

結(jié)語：

總之，推動房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展，必須充分發(fā)揮融資的集約性和時效性，創(chuàng)新融資方式，拓寬融資渠道，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)融資的效益最大化，推動我國房地產(chǎn)行業(yè)的繁榮發(fā)展。

參考文獻：

篇10

Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA

0 引 言

煙草行業(yè)不僅屬于我國的利稅大戶而且還是我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在經(jīng)濟發(fā)展中占有相當重要的地位。近年來，煙草行業(yè)在提升服務(wù)競爭力的同時，造成了管理環(huán)節(jié)的浪費。由于煙草行業(yè)的壟斷性，整個行業(yè)在盈利的同時，很容易忽視許多管理環(huán)節(jié)的成本浪費問題。針對企業(yè)生產(chǎn)及非生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成的浪費，部分學者提出將精益管理思想應(yīng)用于制造企業(yè)運營的各個層面中。唐魁敏通過分析精益管理的特點和內(nèi)涵，指出精益生產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)占有相當重要的作用，并提出精益管理在具體實踐中的應(yīng)用對策[1]。李永祥提出將現(xiàn)代流行的各種先進管理思想與精益生產(chǎn)方式進行有機結(jié)合，構(gòu)筑先進的精益管理模式[2]。國家煙草專賣局李克明副局長在2013年全國煙草行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)場會上提出推行精益管理是提升企業(yè)管理水平的需要，是行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的需要，是挖掘行業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ男枰?，并提出了五個精益：導入精益思想、推行精益方法、建立精益組織、形成精益流程，實現(xiàn)精益目標[3]。華一錦圍繞昆明卷煙廠的管理、工藝現(xiàn)狀，將精益管理應(yīng)用于昆明卷煙廠運營的各個層面上，并對階段性實施結(jié)果進行評價，提出優(yōu)化建議[4]。高鵬程探討了精益管理在煙草行業(yè)的應(yīng)用探討、實施方向以及突破點，并提出了適合煙草行業(yè)各自特點的精益管理體系[5]。

物流環(huán)節(jié)作為第三利潤源，自然而然卷煙物流配送中心可以作為精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通過針對貴陽卷煙物流配送中心的可控成本控制，構(gòu)建精益管理體系，以提高資源配置效率，減少不必要的浪費。精益管理體系的構(gòu)建能夠極大提升企業(yè)競爭力，使貴陽煙草企業(yè)進一步適應(yīng)煙草行業(yè)國際化競爭趨勢，對其發(fā)展具有深遠意義。

1 煙草商業(yè)企業(yè)公司物流現(xiàn)狀

1.1 貴陽煙草企業(yè)物流現(xiàn)狀分析

（1）配送中心規(guī)模大。貴陽市煙草公司卷煙配送中心位于貴州省貴陽市小河區(qū)經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)開發(fā)大道，距離市區(qū)約18公里。配送中心總占地面積為55 141平方米，總建筑面積為19 824平方米。貴陽煙草配送中心目前是貴州省規(guī)模最大、范圍最廣的配送中心，集倉儲、分揀、配送、信息處理等多功能一體的現(xiàn)代物流配送中心。

（2）配送中心現(xiàn)代化程度高。貴陽卷煙物流配送中心實施科學化管理，擁有數(shù)字化倉儲管理系統(tǒng)；作業(yè)中心基本實現(xiàn)全自動化，擁有現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施。貴陽卷煙物流配送中心的現(xiàn)代化程度較高，使得倉庫利用率和運作效率較高。

（3）配送服務(wù)范圍廣。貴陽煙草配送中心配送范圍較?V，依托其發(fā)達的配送網(wǎng)絡(luò)體系，配送中心除了承擔貴陽市城郊配送任務(wù)以外，還承擔了開陽、清鎮(zhèn)、息烽、修文三縣一市的配送任務(wù)。

1.2 貴陽煙草企業(yè)物流成本管理中存在的問題

卷煙物流配送中心作為貴陽煙草企業(yè)的核心部門，在其儲配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)的物流成本管理過程中，客觀或主觀地存在著資源浪費現(xiàn)象，尤其是可控成本部分沒有得到有效的控制。

（1）物流成本較高，效率較低

貴州山區(qū)道路差、客戶散等客觀原因，導致卷煙物流中心的運輸、配送成本高。另外還存在一些主觀原因，比如工作人員的工作效率低，沒有規(guī)劃好合理的配送方案和路線，導致迂回運輸?shù)炔缓侠淼默F(xiàn)象，使其時間成本及配送成本較高。

（2）對物流成本管理的不重視

由于煙草行業(yè)的特殊性，在市場上缺乏強大的競爭力，利潤較豐厚。物流成本只占煙草營業(yè)收入的一小部分，對該企業(yè)整體營業(yè)水平?jīng)]有造成影響。因而，該企業(yè)忽視了運營過程中存在的高物流成本，對物流成本管理采取不重視的態(tài)度。

（3）物流成本核算體系不健全

大多制造企業(yè)不太重視物流成本的核算，按照會計準則對其進行核算，將本屬于物流費用的費用計入其他科目，導致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企業(yè)沒有采用專業(yè)性會計核算準則，其物流成本核算體系不健全，導致企業(yè)在統(tǒng)計物流成本的過程中，忽略了物流成本的可控性。

（4）對可控成本控制的意識不強

企業(yè)在統(tǒng)計運營成本時，沒有對成本進行細化，沒有明確分離可控成本和不可控成本，沒有意識到可控成本控制的重要性。另外由于企業(yè)統(tǒng)計物流成本的核算體系不健全，將本屬于物流的成本統(tǒng)計到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企業(yè)將可控成本分離出來，進行精益管理，對企業(yè)提高運營效率、節(jié)約經(jīng)營成本具有巨大推動作用。

2 推行精益管理體系的可行性及必要性分析

精益管理源自于精益生產(chǎn)，衍生于豐田生產(chǎn)方式。精益管理作為一種全新的管理思想，為企業(yè)提供了一種新的發(fā)展思路?；诳煽爻杀镜目刂?，在貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。

2.1 推行精益管理的可行性分析

《國家煙草專賣局關(guān)于推進企業(yè)精益管理的意見》強調(diào)，各單位要把推進精益管理作為“管理創(chuàng)一流”活動的重要載體，切實安排好、組織好精益管理工作。國家煙草專賣局以及貴州煙草專賣局都將精益管理視為煙草行業(yè)發(fā)展中生產(chǎn)和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)過程中的重要理念。在煙草行業(yè)的運營現(xiàn)狀和所處的商業(yè)體系下，以及在國家局的要求和指導下，將精益管理思想運用于貴陽煙草企業(yè)卷煙物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，貴陽煙草企業(yè)屬于國企，卷煙物流配送中心屬于該企業(yè)的核心，貫穿著整個煙草企業(yè)運營過程。企業(yè)力圖改革創(chuàng)新，將精益管理這種新思想運用于企業(yè)的核心部分，對整個企業(yè)的運營具有極大地推進作用，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠意義。故在企業(yè)的重視下，基于可控成本的控制，推進精益管理體系建設(shè)具有一定的可行性。

2.2 推行精益管理的必要性分析

煙草行業(yè)作為我國的壟斷行業(yè)，在帶動經(jīng)濟發(fā)展的同時，也出現(xiàn)了許多資源浪費現(xiàn)象。由于煙草商品的特殊性，地方市場競爭力較弱，利潤較豐厚，企業(yè)沒有重視運營環(huán)節(jié)中的可控成本的控制。另外，煙草企業(yè)的物流成本核算體系不健全，物流成本占比較小等原因，企業(yè)忽視了物流成本的重要性，其卷煙物流配送中心的物流成本管理存在著一些問題。且由于卷煙產(chǎn)品的特殊性，貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流由自己的運輸車輛進行配送，沒有將其外包給第三方物流公司，其卷煙物流具有不可替代性。在物流作業(yè)環(huán)節(jié)中，部分物流作業(yè)環(huán)節(jié)造成了浪費，可控成本的控制對減少企業(yè)物流成本、優(yōu)化物流作業(yè)環(huán)節(jié)、提升作業(yè)效率具有巨大推動作用。因而，將精益管理運用于可控成本的控制中具有一定的必要性。

3 基于PDCA的精益管理?w系建設(shè)

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，最早由休哈特提出，后被稱為質(zhì)量管理運動之父的戴明進行循環(huán)，是一種質(zhì)量管理的通用模型，分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Action（處理），這四個階段是個不停頓、周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)過程，是符合全面質(zhì)量管理活動要求的[6]。本文以可控成本控制為目的，根據(jù)PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建貴陽煙草商業(yè)企業(yè)卷煙物流配送中心的精益管理體系。首先提出煙草商業(yè)企業(yè)的精益管理體系建設(shè)的計劃方案，其次構(gòu)建精益管理體系，接著對構(gòu)建的精益管理體系進行評價，最后對精益管理體系構(gòu)建方案進行改善。以可控成本控制為目的，基于PDCA循環(huán)理論，構(gòu)建卷煙物流配送中心的精益管理體系，使卷煙物流配送中心能夠得到精細化管理，其運作效率能夠得到提升。

3.1 P階段―精益管理體系建設(shè)方案計劃

（1）確定戰(zhàn)略目標

貴陽煙草公司卷煙物流配送中心作為貴州省會的卷煙物流配送中心，應(yīng)以“卷煙上水平”為整體戰(zhàn)略目標，以一體化建設(shè)為服務(wù)宗旨。精益管理體系建設(shè)方案應(yīng)以可控成本的控制為目的，以提高作業(yè)效率、優(yōu)化資源配置、減少不必要的浪費、減少物流成本、提高服務(wù)水平等為運營宗旨。

（2）確定建設(shè)方案

貴陽煙草企業(yè)作為國有企業(yè)，要嚴格遵循國家煙草專賣局的要求，按照煙草行業(yè)準則、煙草行業(yè)安全規(guī)范、煙草行業(yè)物流標準等來制定貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構(gòu)建方案。綜合國家、社會、企業(yè)以及消費者的要求來制定建設(shè)方案，確保精益管理體系建設(shè)過程中各項工作的一致性，以保證每個階段工作成果可衡量。

3.2 D階段―精益管理體系建設(shè)方案實施

一是編制卷煙物流中心精益管理戰(zhàn)略路線。圍繞貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標，設(shè)定企業(yè)的短期、中期以及長期目標，遵循精益管理的原則，編制卷煙物流配送中心的精益管理戰(zhàn)略路線。

二是落實精益管理體系保障。落實精益管理體系保障，需從組織保障、政策保障、理論保障等方面著手。落實組織保障；培養(yǎng)專業(yè)團隊；強化人才支撐；加強領(lǐng)導力的注入。政策保障：在國家政策以及貴州地方政策的支持下，如《國家煙草專賣局辦公室關(guān)于開展科技物流建設(shè)的指導意見》、《煙草商業(yè)企業(yè)標準建設(shè)指南》等，推進貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構(gòu)建。理論保障：根據(jù)貴陽卷煙物流配送中心的實際情況，將價值鏈管理、作業(yè)成本法等現(xiàn)代管理思想與精益管理思想相結(jié)合，對貴陽卷煙物流配送中心進行科學化管理。從各方面落實精益管理體系保障，推進精益管理體系的建設(shè)，優(yōu)化精益管理實施方案，保障精益管理體系建設(shè)方案的順利實施。

三是實施精益管理體系建設(shè)方案。在貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標及精益管理體系構(gòu)建的原則基礎(chǔ)上，以及各項政策的保障下，以可控成本控制為目標，推進精益管理體系的建設(shè)。對卷煙物流配送中心儲配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)，進行精細化、科學化管理，對各作業(yè)環(huán)節(jié)進行分析研究，以提升運作效率、減少不必要的資源浪費。

3.3 C階段―精益管理體系建設(shè)成果評價

有學者在構(gòu)建精益管理成果評價體系時，引入了集對分析方法（set pair analysis，SPA），同時，以網(wǎng)絡(luò)層次分析法（analytic network process，ANP）確定指標的權(quán)重[7]。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，需要科學設(shè)置貴陽煙草精益管理體系建設(shè)成果評價體系，全面搭建量化評價模型，使各階段建設(shè)成果可衡量。

一是全面梳理貴陽卷煙物流中心的管理流程，建立全面的精益管理網(wǎng)。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，在進行物流成本核算時，要采用合適的物流成本核算體系。目前，物流行業(yè)比較規(guī)范的成本核算體系是作業(yè)成本法，通過作業(yè)成本法進行核算，可對各環(huán)節(jié)作業(yè)進行精細化管理，減少操作流程，進而減少不必要的資源浪費。圍繞作業(yè)流程，試圖實現(xiàn)全面精益管理，覆蓋貴陽卷煙物流配送中心各作業(yè)環(huán)節(jié)。

二是建立多維度評價指南，確定精益管理實施評價體系的指標。對卷煙物流中心各作業(yè)環(huán)節(jié)構(gòu)建可量化的評價指標體系，設(shè)立指標的權(quán)重，設(shè)置多維度評價指南。制定診斷評價細則，從不同的維度，建立精益管理的綜合評價體系。

三是分析薄弱環(huán)節(jié)，確立改善目標。根據(jù)評定細則，按照評價模型，診斷每個流程作業(yè)節(jié)點的表現(xiàn)，判斷該流程作業(yè)的表現(xiàn)情況。通過評價、分析、比較，找出各流程環(huán)節(jié)中的薄弱環(huán)節(jié)和精益管理過程的短板，確定改進的目標及方向。

3.4 A階段―精益管理體系建設(shè)方案改善

建立精益管理成果評價體系后，根據(jù)評價結(jié)果，找到精益管理實施過程中的優(yōu)勢與短板。對于優(yōu)勢地方，進行推廣和持續(xù)的固化。對于短板地方，分析不足的原因，提出改善對策，制定新的建設(shè)方案。對整個流程的精益管理方案，進行不斷的改進和創(chuàng)新，使各個流程環(huán)節(jié)達到最優(yōu)狀態(tài)。充分利用資源，將浪費現(xiàn)象降到最低，是貴陽煙草卷煙物流配送中心構(gòu)建精益管理體系的核心所在。

4 貴陽煙草公司精益管理體系推進的保障措施

（1）注入領(lǐng)導力

領(lǐng)導力是企業(yè)進行改革的重要力量，因此企業(yè)在進行精益管理體系推進過程中，必須注入強大的領(lǐng)導力。公司領(lǐng)導參與到精益管理體系的建設(shè)過程中，帶領(lǐng)員工進行變革，創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化。

（2）構(gòu)建培訓體系

構(gòu)建精益管理體系，需要有完善的培訓體系來支撐人才培養(yǎng)，以滿足精益管理對人才的需求。通過構(gòu)建培訓體系，為員工提供一個優(yōu)良的學習環(huán)境，一方面為企業(yè)培?B專業(yè)性人才；另一方面通過內(nèi)外培訓，使員工的思維更加開闊，提升員工自身素質(zhì)。

（3）推行標準作業(yè)

規(guī)范物流作業(yè)的時間節(jié)點、運輸路線，推行標準化作業(yè)，以對卷煙物流配送中心的可控成本進行控制。通過推行標準化作業(yè)，可精簡作業(yè)環(huán)節(jié)，進而提高作業(yè)效率、整合資源、減少不必要的資源浪費，使得可控成本得到控制。

（4）構(gòu)建精益服務(wù)運營體系