導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇集團公司職能定位，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

    充州礦區(qū)開發(fā)始于上世紀60年代末期，1976年7月成立充州礦務局，1996年3月整體改制為國有獨資公司，1999年5月成立充礦集團。經(jīng)過40多年開發(fā)建設，已發(fā)展為員工近10萬，以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主業(yè)，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展的國際化的特大型煤炭企業(yè)集團。職業(yè)教育也從70年代末成立充州煤炭建設指揮部技校開始起步，由原來的單一技工教育，發(fā)展到后來的職大、電大、函大等高等職業(yè)學歷教育、高級技工教育、崗位技能培訓和安全培訓等多種形式的職業(yè)培訓教育，至今已經(jīng)形成由職工大學、黨校、高級技工學校為主體的多層次的教育體系。職業(yè)教育培訓也從以集團公司為主，深人到基層各單位。30多年來，充礦職業(yè)教育體系為充礦培養(yǎng)和培訓了近10萬名優(yōu)秀員工，其中不少已成為中高級管理人才和技術骨干，為充礦的發(fā)展做出了巨大的貢獻?？偨Y這30多年來集團職業(yè)教育培訓事業(yè)的發(fā)展，可以用四句話、20個字來概括，即“形式多樣，層次完備，體系龐大，功能齊全、成績斐然?！?/p>

    1目前集團職業(yè)教育體系現(xiàn)狀

    (1)目前集團公司擁有完備的職教學校2所:黨校、山東工貿學院籌備處(包括職工大學、技工學校、環(huán)保安全培訓中心)。其中，黨校以干部培訓為主，學歷教育為輔;職工大學以學歷教育為主，培訓為輔;技工學校以職業(yè)技術和技工教育為主;環(huán)保安全培訓中心全部為培訓業(yè)務。教職工1200人左右，辦學規(guī)模8410人，設備總價值1570.57萬元。

    (2)獨立設置的礦處培訓單位17所:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心、濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心、鐵運處職教中心、唐村公司教培中心、三十七處教培中心、新陸公司教培中心、機電廠教培中心、水泥廠教培中心、焦化廠教培中心、濟東新村教培中心、鐵東社區(qū)教培中心。這17所礦處培訓單位有獨立的機構、場所、設備。教職工287人，辦學規(guī)模4530人，設備總價值534.82萬元。

    其中有一所國家一級煤礦安全培訓基地一“中國煤炭工業(yè)環(huán)保安全培訓中心”;一所國家二級地面安全培訓基地;四所國家三級煤礦安全培訓基地，即:南屯礦教培中心、興隆莊礦教培中心、鮑店礦教培中心、東灘礦教培中心，四所國家四級煤礦安全培訓基地，即:濟二礦教培中心、濟三礦教培中心、北宿礦教培中心、楊村礦教培中心。

    (3)未獨立設置的礦處職業(yè)教育部門6個:物資部勞動人事科、開發(fā)公司人力資源部(教培中心)、地質公司教培中心、大陸公司人力資源部(培訓)、魯南化肥廠人力資源處、華聚能源公司人力資源部(職教辦)。這6個未獨立設置的職業(yè)教育部門有專職教育人員20人，辦學規(guī)模880人，設備總價值24.3萬元。其培訓計劃列人集團公司總計劃。

     2集團公司現(xiàn)行的職業(yè)教育管理體制

    集團公司教育培訓工作實行“一級決策”、“兩級管理”的體制。一級決策:教育委員會是公司教育的一級決策機構，對教育培訓的重大問題進行統(tǒng)一研究部署。兩級管理:一級是公司教委和教育培訓部，二級是公司所屬各教育部門。

    3目前集團公司職業(yè)教育存在的問題和困境

     3.1管理體制不順，運行機制不暢

    集團公司從2002年進行了專業(yè)化改革，將集團教育體系劃為物業(yè)公司管理，使得原先建立的“一級決策”、“兩級管理”的體制難以實施，教育委員會名存實亡，職能缺失。集團公司教育培訓部也掛靠在物業(yè)公司，難于在全集團公司實行統(tǒng)一管理。

   3.2集團公司職業(yè)教育定位不準，過分市場化導致職業(yè)教育失去應有的方向

    集團公司職業(yè)教育定位應該是為集團公司發(fā)展提供人才支撐和保障。為此，應該承擔起員工職業(yè)培訓、文化素質水平的提高以及為集團公司輸送所需要的具有一定專業(yè)技能和水平的初中高級技術工人的任務，這是企業(yè)自身發(fā)展所必須做好的一項工作，也是企業(yè)對員工應該承擔的責任和義務。但從這幾年的運行體制來看，集團公司職業(yè)教育沒有把握好這個責任定位，過分強調教育要面向市場，而把集團公司職業(yè)教育全面向市場化推進，導致職業(yè)教育失去應有的方向。學校不去想如何設置專業(yè)、改進教學內容、提高教學質量以滿足集團快速發(fā)展對各類人才的需求，而是花費很大的精力去想著創(chuàng)收，用創(chuàng)收來維持職業(yè)教育的運行，千方百計的尋找生源、財源和安排學生的去向，以維持學校的生存，事實上已嚴重的影響了正常的職業(yè)教育工作，迷失了職業(yè)教育發(fā)展的方向。

   3.3職業(yè)教育經(jīng)費不足，職業(yè)教育發(fā)展面臨極大困境

    由于職業(yè)教育定位不準，教育市場化理念的引導，導致集團投人的教學經(jīng)費嚴重不足，教學設施得不到改善，教師工資待遇相對其他學校差距很大，甚至難以保障，這嚴重的影響了教師們的教學熱情和積極性，教學質量下滑嚴重，職業(yè)教育發(fā)展面臨著極大的困境。

    3.4職業(yè)教育發(fā)展與集團人才發(fā)展規(guī)劃要求脫節(jié)

      由于管理體制機制的原因，分管人力資源部門與分管卑  業(yè)教育部門不歸同一領導管理，也不歸屬于同一管理部門，招  此之間沒有溝通機制，使得職業(yè)教育發(fā)展與集團人才需求}r  劃相脫離，技工學校和職工大學招生專業(yè)、招生規(guī)模、課程is  置以及培養(yǎng)方向難以與集團發(fā)展要求相統(tǒng)一，與社會需求性  難以適應，許多學生畢業(yè)后難以就業(yè)，礦區(qū)大量的畢業(yè)生在易  待業(yè)，嚴重影響了礦區(qū)的穩(wěn)定和發(fā)展。

    3.5人才資源配里體制住化，導致從事職業(yè)教育人員數(shù)龐大、結構失衡

    全集團公司人才資源管理條塊限制嚴重，人才資源配置體制僵化，流動不暢，職業(yè)教育領域大量行政人員及富余教歸  閑置不能發(fā)揮作用，而一些緊缺的專業(yè)教師引進不進來，導彩從事職業(yè)教育人員數(shù)量龐大，結構失衡。

    這些問題的存在已嚴重地制約著充礦的發(fā)展，不利于伍進集團人才的成長和礦區(qū)子女就業(yè)，影響礦區(qū)的安全和穩(wěn)定不利于科學發(fā)展。

    4新時期充礦職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式探討

      當前我國正處于工業(yè)化中期，工業(yè)化、城鎮(zhèn)化建設進程力「快，一方面帶來了對煤炭等能源資源的需求量不斷加大，另一方面也加劇了我國長期存在著的人口眾多，就業(yè)壓力大的傾題，同時我國的環(huán)境問題也越來越嚴重。未來“十二五”期間，我國將實施高效低耗減排的低碳經(jīng)濟，并建設資源節(jié)約型私環(huán)境友好社會，對我國能源產(chǎn)業(yè)特別是煤炭行業(yè)，將產(chǎn)生深遠的影響。他要求我國煤炭等能源產(chǎn)業(yè)，一要加快發(fā)展，保障能源供給;二要轉變發(fā)展方式，節(jié)能減排，保護環(huán)境，實施低碳經(jīng)濟，三要優(yōu)化調整產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構，大力發(fā)展新能源等新型戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。在煤炭行業(yè)特別要求加快產(chǎn)業(yè)結構調整，加快大基地、大集團建設，淘汰落后的中小煤礦，提高產(chǎn)業(yè)集中度。伴隨著“十二五”煤炭產(chǎn)業(yè)布局和結構的調整，資源和市場爭奪將進一步加劇，競爭激烈。面對這快速變化的形勢和要求，充礦集團職業(yè)教育必須做進行相應的調整，加快管理體制機制和發(fā)展觀念的轉變，盡快建立適合集團快速發(fā)展需要的職業(yè)教育體系，以適應新形勢的要求。針對充礦目前職業(yè)教育發(fā)展存在的問題，本文對新時期充礦現(xiàn)代職業(yè)教育發(fā)展的理念和模式提出作者自己的一些觀點作為探討，以期得到?jīng)Q策者的關注。

    4.1職業(yè)教育理念

    貫徹“以人為本，教育為先”的思想，樹立“教育興企，教育立企”的理念，通過加強職業(yè)教育，提升員工的素質和技能水平，為員工發(fā)展提供機會，為企業(yè)發(fā)展提供所需的各類技術和管理人才，做好人才和知識的儲備。

    4.2職業(yè)教育的定位

    突出充礦現(xiàn)代職業(yè)教育的特色，以現(xiàn)代采煤技術、現(xiàn)代機電加工制造、現(xiàn)代煤化工、電力、電鋁、建筑、物流等專業(yè)為主，圍繞著充礦集團和當?shù)亟?jīng)濟、社會發(fā)展的需求，以內為主，以外為輔，為充礦和社會培養(yǎng)大批具備良好職業(yè)道德，具有初中級以上知識和技能的技術工人，同時為在職員工提供各種繼續(xù)教育服務，為集團發(fā)展提供人才和智力支持。

    4.3發(fā)展思路

    貫徹落實“科學發(fā)展觀”，以服務為宗旨，以就業(yè)為導向，以能力培養(yǎng)為本位，堅持職業(yè)教育為促進集團公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務，為經(jīng)濟結構調整和技術進步服務，為促進就業(yè)和再就業(yè)服務，堅持體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，深化辦學體制、管理體制和教育教學改革，著力構建職業(yè)教育服務網(wǎng)絡體系，認真實施技能型人才培養(yǎng)培訓工程、實用人才培訓工程、成人繼續(xù)教育和再就業(yè)培訓工程，全面提高礦區(qū)勞動者的綜合素質，為推動充礦集團又好又快發(fā)展提供人力資源保障。

    4.4集團公司職業(yè)教育體系管理運行模式

    鑒于目前充礦職業(yè)教育存在的管理體制和運行模式不適應集團發(fā)展的問題，本文作者認為，應結合集團公司管控體系建設與調整的契機，抓住當前充礦大發(fā)展的機會，調整和理順好充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理體系，建立起功能完備、體系完整、管理運行順暢、教學效果有保障的良好的現(xiàn)代職業(yè)教育管理運行模式。為此，本文作者提出以下模式供決策者參考。

    充礦現(xiàn)代職業(yè)教育管理運行模式見圖1:

    幾點需要說明的問題:①充礦職業(yè)教育應以滿足集團發(fā)展為根本目的;②辦學方式:以集團統(tǒng)籌為主、市場化為輔;③管理方式:集團統(tǒng)一管理，礦處分級負責;④教育資源分享方式:職業(yè)教育資源全集團共享，培養(yǎng)對象面向全集團公司所有員工及其子女，集團內各單位員工均享有職業(yè)再教育培訓的權利，各單位用人均可跟集團職業(yè)教育機構簽訂委托培養(yǎng)協(xié)議，獲得培訓合格的技術工人;⑤招生及培養(yǎng)方式:高等職業(yè)學校面向社會招生，自主就業(yè);高等技工學校實行“訂單式”培養(yǎng)、以內為主，以外為輔，優(yōu)先滿足充礦集團發(fā)展對各類各級技工人才的需求。⑥教學質量評估:以人力資源、技能鑒定單位和用人單位評價考核為準。

篇2

中圖分類號：F270.7　文獻標識碼：A　文章編號：1678-3198(2009)10-0042-01

1　集團公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉讓。因此金融型控股公司的母子公司關系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務領域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務單位的關系是通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。既從事股權控制又從事具體某個業(yè)務的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務發(fā)展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務負責人的角色，而不是一個多業(yè)務公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2　控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務并隨時關注未來業(yè)務的機會。對于核心業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務維持者，激勵理念主要以財務方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務者。主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務機會，評價標準是選擇方案的價值，關鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務類型。

子公司分為業(yè)務公司、功能性公司、專業(yè)服務公司。業(yè)務公司從事一個具體業(yè)務，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務公司之間可能是前向后向關系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關系，還可能是完全無關。功能性公司如進出口公司、財務公司等。主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設立，通常為集團內部其他企業(yè)服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。專業(yè)服務公司。如機械維修公司主要是集團各業(yè)務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設立這種專業(yè)服務公司的原因是這種服務對業(yè)務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應作為成本中心進行管理。

3　集團公司對控股子公司的綜合治理

篇3

中國廣核集團在上世紀80年代末大亞灣核電站建設階段，與香港合作伙伴中華電力公司成立廣東核電合營有限公司之初就引入了西方較為成熟的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。中廣核在發(fā)展的過程中，結合國有企業(yè)的實際不斷實踐和探索，形成了具有中廣核特色的公司治理和管控體系，同志曾予以高度評價“大亞灣核電站是改革開放的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)制度的有益嘗試”。2010年6月中國廣核集團納入國務院國資委建設規(guī)范董事會試點范圍，在此之前中國廣核集團就積極響應國務院國資委的號召，于2008年初啟動在全資和控股子公司建設規(guī)范董事會的工作，試行專職董事制度，集團給成員公司董事會較充分的授權，逐步做實董事會，完善成員公司法人治理結構，進一步加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

制度創(chuàng)新，優(yōu)化母子管控

2008年2月，中國廣核集團制定了《改進和完善集團成員公司治理總體方案》，通過理順集團母子公司治理關系，創(chuàng)新管理機制，改進成員公司治理，以適應集團多基地、多項目、多產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的形勢。

首先，根據(jù)集團對各成員公司的戰(zhàn)略定位、股權結構、業(yè)務特點和發(fā)展階段，進行分類治理。根據(jù)分類情況對成員公司董事會進行調整，對于已進行市場化改革并實際運作的成員公司，或者是具有可操作性將進行市場化改革的成員公司，其董事會原則上由五名董事組成，主要由專職董事長、專職董事?lián)巍?/p>

其次，建立專職董事制度。從集團內外公開選聘具有優(yōu)秀職業(yè)操守、很強專業(yè)能力、豐富管理經(jīng)驗的人員作為專職董事?lián)纬蓡T公司的董事，每位專職董事?lián)稳了募页蓡T公司的董事（或董事長）。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務；并且，其薪酬由集團公司承擔，不得在任職公司獲取任何報酬。

其三，對于進行市場化改革的成員公司，要建立股東會對董事會、董事會對經(jīng)營層的分級授權制度，將原由股東代行的職權歸還給董事會，在授權范圍內的事項，由成員公司董事會自行決策，不再報集團公司進行議案審議。以市場為導向，通過做實董事會、擴大董事會授權，完善公司治理結構，引導和促進成員公司積極開拓集團外部市場，不斷增強提高競爭能力，加快公司發(fā)展。

其四，在改進和完善集團成員公司治理的過程中，堅持效率與制衡相結合、權利與責任對等的原則。在實施分級授權的情況下，建立并實行公司權力機構、決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構之間合理分權、有效制衡的機制，并明確與授權相對應的責任。

集團公司根據(jù)《改進和完善集團成員公司治理總體方案》的精神，制定了《集團成員公司董事會管理制度》和《集團成員公司外派董事管理制度》，為改進和完善集團成員公司治理工作提供了制度保障。

自2008年7月起，中國廣核集團在集團內部多次公開招聘成員公司專職董事，逐步建立起一支包括專職董事長在內的專職董事隊伍，任職公司涵蓋了核電主業(yè)公司、可再生能源公司、新產(chǎn)業(yè)公司和金融公司等集團的主要成員公司，在完善成員公司法人治理結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，落實集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，促進任職公司業(yè)務健康快速發(fā)展和風險管理中發(fā)揮了重要作用。

例如，在市場化程度較高的風電公司、太陽能公司、核技術應用公司，五名董事會成員中有三名專職董事（含專職董事長）。專職董事在董事會中發(fā)揮了突出作用，這三家公司的公司治理規(guī)范，業(yè)務發(fā)展迅速，效益優(yōu)良。風電公司2007年2月成立，經(jīng)過七八年的發(fā)展運裝機容量已突破850萬千瓦，公司項目開發(fā)、工程建設、生產(chǎn)運維、成本控制等能力，達到行業(yè)先進水平，奠定了行業(yè)內的領先地位。太陽能公司2009年8月成立，2015年底在運裝機容量已達147萬千瓦。核技術應用公司2011年6月成立，短短的三四年間通過并購整合行業(yè)內優(yōu)秀的民營企業(yè)，業(yè)務擴張迅猛，目前已形成了以高分子材料研發(fā)生產(chǎn)、加速器研發(fā)生產(chǎn)、輻照加工服務為核心的主要業(yè)務架構，通過資產(chǎn)重組結合資本市場平臺，打造中國核技術應用第一股，將成為集團新的支柱產(chǎn)業(yè)之一，為央企探索混合所有制道路提供了成功經(jīng)驗。

2015年中國廣核集團從治理頂層設計角度進一步優(yōu)化了治理管控架構，建立集團總部、產(chǎn)業(yè)板塊和業(yè)務單元三級組織架構，并明確對各板塊以治理管控為主，行政管控為輔。板塊內部以保障安全質量、降低經(jīng)營成本、提升工作效率，實現(xiàn)專業(yè)化、集約化、標準化為重點，實行超越法人治理結構的管控模式。目前集團已將主要業(yè)務劃分為核電主業(yè)、核燃料、非核清潔能源、金融控股板塊及核技術應用、綜合服務板塊等的“4+X”模式。集團公司將打造為國有資本投資公司，管理重心將調整為加強對各板塊戰(zhàn)略管控及資源配置，實現(xiàn)各板塊資源整合，提升協(xié)同效應。

董事專職，增效公司治理

專職董事之所以能夠發(fā)揮重要作用，與專職董事的獨特性密不可分。

較強的客觀性和獨立性。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務，僅在任職公司擔任董事，從而更有利于從客觀、獨立視角掌握任職公司所處行業(yè)的市場環(huán)境和國家相關產(chǎn)業(yè)政策；加之專職董事具備豐富的管理經(jīng)驗和較強的專業(yè)能力，往往能夠和善于從公司戰(zhàn)略的高度，充分、妥善考慮任職公司的發(fā)展。

充分的履職時間和精力保證。專職董事可以有較充分的時間深入任職公司開展專題調研、參與項目論證、研閱相關資料文件和分析報表，甚至參加任職公司的重要會議，從而掌握任職公司的經(jīng)營動態(tài)，而這些是集團公司職能部門的兼職董事難以做到的。專職董事在參加董事會會議前，有較充分的時間研閱董事會議案文件和相關資料，對董事會議案研究得更加透徹，無論是贊同或否決的意見往往都更具有說服力。而集團公司職能部門的兼職董事，因工作繁雜經(jīng)常沒有充分的時間閱讀董事會議案文件，甚至是在參加董事會時匆忙翻閱議案文件，參會的效果大打折扣。在董事會上專職董事對董事會議案的意見往往受到與會者的高度重視。

專職化制度設計降低了信息不對稱。專職董事能夠高效履職，除了專職董事自身因素外，還得益于集團公司為專職董事履職創(chuàng)造的良好條件。集團公司要求成員公司建立有效的信息披露制度，使專職董事能夠及時掌握任職公司的重要信息，專職董事要求任職公司提供的信息資料一般都能得到及時反饋，這對專職董事的工作很有幫助。為讓專職董事了解掌握集團發(fā)展戰(zhàn)略和管控要求，集團公司更創(chuàng)造條件安排專職董事參加集團年度工作會議、列席集團戰(zhàn)略研討會、經(jīng)濟活動分析會等重要會議，以利于專職董事在任職公司貫徹集團戰(zhàn)略發(fā)展要求和管控目標。

篇4

集團公司預算管理組織是公司實行預算管理的基礎，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經(jīng)營運行體系的重要基礎，要構建集團公司預算管理組織體系需要優(yōu)化組織結構，科學定位職能。

（一）集團公司預算管理組織機構與職能 具體如圖1所示：

（1）預算管理決策機構――董事會。董事會是公司預算決策結構，《公司法》規(guī)定董事會擁有財務預算的制定權，股東大會行使預算的批準權，但實際工作中公司的年度財務預算一般由預算管理部門制定，董事會行使審批權。

（2）預算管理組織機構――預算管理委員會。目前普遍采用的三種預算管理組織模式有專門的預算管理委員會、經(jīng)理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預算管理小組。財務集中管理模式下公司預算管理的范圍進一步擴大，編制、協(xié)調、監(jiān)督子公司、分公司及公司職能部門預算管理的工作量大大增加，對預算管理的系統(tǒng)性和權威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預算管理領導機構更能符合集團公司財務集中管理模式下預算管理對預算權威性、系統(tǒng)性的要求。

預算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預算管理委員會來系統(tǒng)負責公司預算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責，另一種是由公司財務總監(jiān)直接領導。由董事會領導預算管理部門，雖然在形式上具有更高的權威性，但是董事會并不負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，對于企業(yè)預算管理的執(zhí)行情況并不完全了解，相比之下，財務總監(jiān)作為公司整個財務運行體系的負責人，熟知公司財務運行狀況，以及公司預算管理運行情況，能夠實行“動態(tài)”、“全面”的預算管理，使預算管理成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的有效工具。

預算管理委員會的職能。預算管理委員會作為預算管理的核心管理機構主要履行以下職能：制定集團公司的預算管理制度，圍繞公司經(jīng)營目標和年度發(fā)展計劃制定預算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預算管理工作，審議調整和協(xié)調公司年度預算方案，審議集團公司及下屬公司的預算執(zhí)行分析和評估報告等。

（3）預算管理日常管理機構――預算管理辦公室。從預算管理委員會的職能來看，預算管理委員會主要針對預算管理的重大問題、關鍵環(huán)節(jié)進行決策和審議，例如年度預算的調整和協(xié)調的具體方案并不是由預算管理委員會制定，而是由負責日常事務的預算管理辦公室，預算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調整方案，預算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務部門行使相關職能，將預算管理辦公室作為預算科來運作，另一種是設立獨立的預算管理辦公室，由財務經(jīng)理負責，財務部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預算管理限于財務部門，而在集團公司內部推行真正意義上的全面預算管理，因此，更加符合現(xiàn)代預算管理的發(fā)展要求。預算管理辦公室的主要職責包括擬定集團公司年度預算編制方案，為預算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預算及預算調整草案并進行初步調整協(xié)調，組織預算分析小組開展預算考評。

預算管理委員會屬于非常設的議事機構，一般下設一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務部門履行職責，二是依托財務部，設立預算管理辦公室，由財務部門經(jīng)理擔任辦公室主任，相關部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業(yè)內產(chǎn)生“預算是財務部門的事情”的現(xiàn)象，并形成預算與業(yè)務脫節(jié)；后者一方面便于與預算工作協(xié)調和對預算管理的業(yè)務指導，另一方面有利于預算與業(yè)務相協(xié)調，并能有針對性地提出預算改進意見。預算管理辦公室主要負責預算管理的日常組織工作。

（4）預算管理執(zhí)行機構――各預算責任中心。預算管理執(zhí)行機構是指負責執(zhí)行預算的各級預算責任中心，包括集團公司的各個職能部門、業(yè)務部門以及下屬子公司、分公司的相關部門。

（5）預算監(jiān)控機構――財務部和審計部。預算管理委員會具有監(jiān)督預算實施的權限，但由于預算管理委員會并非常設機構，其日常職能的形式一般由財務部門和審計部門來完成，財務部門主要負責信息的實時反饋，以讓決策部門了解預算執(zhí)行的真實情況，而審計部門則負責預算執(zhí)行過程的監(jiān)察和預算執(zhí)行結果的審計。

（6）預算分析機構――預算分析小組。集團公司財務集中管理模式下，預算管理與公司業(yè)務緊密結合，預算范圍擴大到整個集團公司，企業(yè)面臨的內外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復雜的經(jīng)營環(huán)境下，預算分析必須具有動態(tài)性、實時性，預算分析需要做好三方面的工作，一是通過設定預算指標及預警線來發(fā)現(xiàn)偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協(xié)助解決偏差。

（7）預算考評機構――人力資源部。預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以企業(yè)績效考評為支撐，前者形成預算管理的引力，后者形成預算管理的推力，預算考評的任務就是分析預算執(zhí)行結果是否達成預期目標從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而將預算與績效考核結合起來則是保證預算得以執(zhí)行的必然要求，因此，預算考評應作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據(jù)設定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。

（二）財務集中管理模式下集團公司預算管理結構 財務集中管理模式下，預算管理委員會參與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的制定，在全面分析公司戰(zhàn)略的基礎上制定集團公司預算管理目標，并分解到部門、業(yè)務層面，組織集團公司預算管理的編制，做好預算編制過程中的溝通、協(xié)調工作，在預算執(zhí)行過程中，發(fā)揮監(jiān)督管理職能，適時進行調整，組織預算管理考評等工作。子公司、分公司預算管理部門負責完成集團公司預算管理委員會分配的預算管理任務，全程參與本公司、部門的預算編制、執(zhí)行、考評工作。由此形成一個以集團公司預算管理委員會、子（分）公司預算管理部門、公司職能業(yè)務部門組成的三級預算管理結構。如圖2所示：

圖2 財務集中管理下集團公司預算管理結構

二、財務集中管理模式下集團公司預算管理基本流程

財務集中管理模式并沒有改變公司預算管理的基本流程，只是對預算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預算管理的基本流程進行分析。

（一）預算編制 具體如圖3所示：

（1）預算編制原則。預算編制要與公司財務集中管理模式相適應，就要按照以下原則進行預算編制：

一是全員參與全程管理。集團公司財務集中管理模式下，預算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業(yè)務部門、職能部門的支持，依靠財務部門或者預算管理部門的人力、物力無法實現(xiàn)預算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預算管理貫穿集團公司整個業(yè)務流程，實現(xiàn)全程預算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預算管理工作的基本要求，這樣便于協(xié)調集團公司預算目標與子公司、分公司的目標，保持預算口徑的一致，使得預算更加具有合理性、權威性。財務集中管理為實現(xiàn)預算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團公司預算管理涉及的預算項目多，由于經(jīng)濟、市場等因素變化導致預算編制基礎發(fā)生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預算執(zhí)行過程中可能遇到的問題以及不可預知的突發(fā)事件，保持預算留有適度的彈性，既要避免預算管理僵化，也要避免預算管理失控。

（2）預算編制流程。預算編制要按照“自上而下、自下而上”相結合的原則，先由預算管理部門制定各部門的預算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調整的由各部門提出申請，由集團公司預算管理委員會審批，申請通過的予以調整，未通過的按照原預算執(zhí)行。預算編制的內容主要包括：收入預算、費用預算、采購預算和項目預算等。

一是收入預算。收入預算主要由銷售部門根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)，結合市場環(huán)境的變化，分析集團公司確定預算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠實現(xiàn)，具體內容包括主營業(yè)務收入預算、企業(yè)業(yè)務預算、營業(yè)外收入預算、投入收入預算等。

二是費用預算。費用預算包括企業(yè)為開展生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的期間費用、研發(fā)費用，其中，業(yè)務招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預算的重點，應詳細編列。具體由預算責任部門根據(jù)集團公司的年度費用計劃，根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)來編寫，經(jīng)預算管理委員會批準后實施。

三是采購預算。采購預算包括材料采購、商品采購、大宗設備采購等，采購預算應由使用部門提供采購標準，由預算管理辦公室、財務部門審核，以確定預算范圍及預算價格。

四是項目預算。專項建設支出應該立項建設，并在財務部門按照項目建立專門的預算，預算編制過程應由預算責任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內容。

（二）預算執(zhí)行 預算執(zhí)行過程包括預算申請與支付、預算分析、預算調整等四個方面的內容，是整個預算執(zhí)行的核心。

（1）預算申請與支付。集團公司預算編制完成之后應將最終的年度預算下達到各個預算執(zhí)行部門，但是，預算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預算申請有專門的申報流程，應由執(zhí)行部門申請，預算管理辦公室報預算管理委員會審批，然后再由預算辦公室將批準的預算下達至申請部門執(zhí)行、下達至財務部門備案，并作為日后核算預算執(zhí)行是否符合規(guī)定的依據(jù)。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預算申請部門，二是預算管理辦公室，三是財務核算部門，預算申請部門的采購、市場開拓、項目研發(fā)等活動需要在預算批準的范圍內進行，并且項目支出金額需符合預算規(guī)定。例如，研發(fā)部門擬采購一套研發(fā)設備，需要研發(fā)部門向預算管理辦公室提出采購申請，并向財務部門提供相關材料，說明采購的型號、用途、價格等，預算管理辦公室主要審核采購是否符合預算已經(jīng)審批的范圍，財務部門主要審核預算支出是否超額，經(jīng)預算管理辦公室、財務部門審批通過后交由采購部門辦理，設備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經(jīng)預算管理辦公室、財務部門批準的預算支付申請不予辦理。

（2）預算分析。預算分析是預算執(zhí)行過程中非常重要的環(huán)節(jié)，其目的在于保證預算管理體系的動態(tài)性、實時性。預算分析由預算辦公室下的預算分析小組在財務部門以及其他相關部門的支持下開展。預算執(zhí)行過程不可避免會出現(xiàn)預算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預算目標的實現(xiàn)，預算分析就是通過預算指標的觀測及時發(fā)現(xiàn)新問題、新狀況，會同財務部門、預算責任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發(fā)部門的一項未經(jīng)預算管理辦公室、財務部門批準、未經(jīng)采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關系公司發(fā)展的重大項目，在經(jīng)預算管理委員會批準后，預算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發(fā)部門向預算管理辦公室補交申請，并將采購的相關資料提交財務部門，如果符合預算規(guī)定的從預算中劃撥，不符合預算規(guī)定的列入預算外支出。

（3）預算調整。預算的作用是保證集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照既定的計劃來執(zhí)行，但是，由于公司面臨的內外部環(huán)境的諸多變化，在企業(yè)據(jù)以進行預算編制的基礎發(fā)生變化時，再按照原有的預算可能不利于公司預算目標的實現(xiàn)，因此，在這種情況下，預算責任部門可以提出預算調整的申請。預算調整申請應詳細闡述預算執(zhí)行的情況、客觀因素的變化以及對預算造成的影響、預算調整的初步方案等（見圖4）。例如研發(fā)部門按照預算管理流程申請采購的一套研發(fā)設備在實際采購時，該設備價格上漲，此時，就需要研發(fā)部門向預算管理辦公室提出預算調整，說明設備價格的上漲情況，預算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經(jīng)預算管理委員會審批，最后，由預算管理辦公室將審批后的預算調整方案下達至研發(fā)部門執(zhí)行。

篇5

關鍵詞：集團會司；控股公司；經(jīng)營；管理

1集團公司母公司的管理定位

世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：

(1)金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對象多為上市公司，股權流動性高。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息。進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣轉讓。因此金融型控股公司的母子公司關系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營。金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)。金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務領域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。

(2)戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務單位的關系是通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。既從事股權控制又從事具體某個業(yè)務的實際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經(jīng)營事務的處理上，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務發(fā)展。簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務負責人的角色，而不是一個多業(yè)務公司老總的角色。如IBM就屬這類。

2控股子公司的管理定位

在企業(yè)集團理論中，控股子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法：

(1)在母公司戰(zhàn)略中的位置。

每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務企業(yè)，必須拓展并確保核心業(yè)務的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務并隨時關注未來業(yè)務的機會。對于核心業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務維持者，激勵理念主要以財務方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務，業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境。員工主要為建立業(yè)務者。主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務機會，評價標準是選擇方案的價值，關鍵成功因素是探索特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以具體工作為主。

(2)業(yè)務類型。

子公司分為業(yè)務公司、功能性公司、專業(yè)服務公司。業(yè)務公司從事一個具體業(yè)務，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務公司之間可能是前向后向關系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關系，還可能是完全無關。功能性公司如進出口公司、財務公司等。主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設立，通常為集團內部其他企業(yè)服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。專業(yè)服務公司。如機械維修公司主要是集團各業(yè)務公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設立這種專業(yè)服務公司的原因是這種服務對業(yè)務來說很重要，但是由于某種原因不適合外購，這類公司應作為成本中心進行管理。

3集團公司對控股子公司的綜合治理

篇6

一、企業(yè)集團的本質

企業(yè)集團是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方式,形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級企業(yè)組織結構,具有當代市場經(jīng)濟社會的顯著特征。判斷一個企業(yè)集團是否具有企業(yè)集團的本質特征,主要不是看其在形式上是否由多個法人構成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠“實現(xiàn)資源一體化的整合效應與管理協(xié)同效應”,并確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為此,作為集團管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能,并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等,為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調有序運行,確立行為規(guī)范與準則。

集團成立各子公司的目的,就是通過給各子公司配置資源,讓各子公司實現(xiàn)各自的子戰(zhàn)略,從而實現(xiàn)集團的總體戰(zhàn)略。如凌云集團為了實現(xiàn)建造中國汽車零部件生產(chǎn)基地這一戰(zhàn)略目標,通過在全國主要汽車廠附近設廠生產(chǎn)以達到貼近市場,降低成本之目的,通過各子公司滿足相應市場需求從而達到總體戰(zhàn)略目標。(見圖1)

二、企業(yè)集團的管理目的

企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標必須有高水平的管理。什么是企業(yè)集團管理?就是通過對各子公司實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實現(xiàn)子戰(zhàn)略,在確保子公司實現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實現(xiàn)集團總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標與集團總體目標一致等所做的一切工作。簡而言之,企業(yè)集團管理應圍繞以下目的進行工作:

(一)集中資源優(yōu)勢,獲得規(guī)模效應

統(tǒng)一資源整合可以提高集團的整體實力,統(tǒng)一采購可以降低采購成本,統(tǒng)一結算可以節(jié)省財務費用和解決融資的難題等。

(二)優(yōu)勢互補,獲得協(xié)同效益

企業(yè)集團都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復雜系統(tǒng)。在這個大系統(tǒng)內各要素間的互動和協(xié)同,可以使系統(tǒng)產(chǎn)生創(chuàng)新和發(fā)展的推動力量,此即協(xié)同效應,也就是1+1>2。如:集團化運作可以直接復制成功的經(jīng)驗,可以某一企業(yè)的“長板”彌補其它企業(yè)的“短板”,從而帶動其它成員企業(yè)提高運作和管理的效率。

(三)提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力

技術創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費用的降低等,可使企業(yè)及集團綜合競爭能力得到提升。

(四)擴大企業(yè)邊界

企業(yè)與企業(yè)以外的主體進行交易,所形成的市場交易,要產(chǎn)生交易費用和稅收;而企業(yè)內部的交易則費用最低,因為它避免了部分稅收和交易成本,集團化運作的實質是擴大了企業(yè)的邊界。

三、企業(yè)集團管理存在的問題

企業(yè)集團作為一種企業(yè)組織形式,它有著單一大企業(yè)所不具有的優(yōu)點,但也存在不少問題。

(一)管控程度難把握

對于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,在集團集權與分權上難以把握,往往會出現(xiàn)一發(fā)現(xiàn)問題就把權收上來,但一收上來就降低了子公司責任和積極性的現(xiàn)象。

(二)集團化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行難度較大

集團存在的價值就是有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。但是在集團化管理中,集團化戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行,往往存在相當大的難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步,導致戰(zhàn)略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環(huán)境的反應有時并沒有下屬企業(yè)的敏感。對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時,如果集團不能及時作出快速調整,集團的戰(zhàn)略目標就很難按照預定的路線得以實施。

(三)管理鏈條過長

管理鏈條過長既影響決策效率,又喪失戰(zhàn)機;機構的龐大會造成信息傳遞不及時,決策效率低,從而容易怡誤戰(zhàn)機。

四、企業(yè)集團管理模式的選擇

(一)企業(yè)集團集權的利弊

企業(yè)集團集權是指將整個企業(yè)集團的投資決策權、財務控制權、融資權、人事分配權和工資制定權等都集中在總部,而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構。資金由總部統(tǒng)一管理,一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領導,同時受總公司職能部門直線管理?？偛控攧詹?、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高;而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行,以指導、服務于子公司。如:太原重型工業(yè)集團公司對其下屬二級子分公司實行干部由總部統(tǒng)一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統(tǒng)一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團總部能集中全部資源的優(yōu)勢,通過在各個子公司之間進行合理配置,達到規(guī)模效益;二是集團總部能全方位控制子公司的財務行為,有效實施總部戰(zhàn)略;三是集團總部及各子公司的高級人才有放大效用;四是能降低整個企業(yè)集團的管理成本和成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調動各子公司經(jīng)營者的積極性;第二,因集團總部決策信息不靈導致工作效率較低;第三,易形成自上而下的。

(二)企業(yè)集團分權的利弊

企業(yè)集團分權是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權,而將日常的財務決策權與管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立,企業(yè)集團不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。這樣做的好處:一是有利于調動子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是財務決策周期短,針對性強,效率較高,應付市場變化能力較強。但這樣做的弊端有:一是企業(yè)集團內部財務目標的不協(xié)調;二是子公司之間資源調度受到限制,不利于優(yōu)化資源配置;三是不利于集團總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實施。

(三)企業(yè)集團集權、分權管理模式的選擇

集權、分權管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要;二要考慮企業(yè)集團不同發(fā)展階段的需要;三要考慮各子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略的影響程度;四要受企業(yè)集團領導經(jīng)營理念、人格特征的影響。

1.根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略選擇管理模式

集團公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下對投資融資權必須從嚴把握,對資金運營方面的權力可適當下放;在緊縮戰(zhàn)略下,必須強調高度集權。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴大規(guī)模經(jīng)營,就要集中資金管理和投資決策權限;反之,公司在實施擴張戰(zhàn)略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經(jīng)濟增長點時,應適當分權。

2.根據(jù)企業(yè)集團的不同發(fā)展階段選擇管理模式

在集團發(fā)展的初始階段,規(guī)模不大,業(yè)務較單一,從企業(yè)集團的自身能力、市場地位等角度來看,集團總部應集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控,盡快形成核心競爭力,公司有能力也有必要采取集權的管理體制;隨著集團規(guī)模的不斷擴大,由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權等因素,就需要實施分權制;而當集團發(fā)展到一定階段時,分權制的弊端會使集團協(xié)同性降低,戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實施,而且由于信息化管理水平提高,使集權成本降低,此時集權又成為了一種必要和可能。

3.根據(jù)各子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略的影響程度選擇管理模式

對于那些對集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務及未來發(fā)展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權制。反之,對集團戰(zhàn)略影響不大的子公司,在集團公司整體政策框架下,可采用分權制,以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應變能力。

4.不同企業(yè)集團領導的經(jīng)營理念、人格特征下的管理模式

不同的集團領導在經(jīng)營理念、人格特征等方面的差異,會導致領導風格差異。具有支配性人格、誠信危機感強的領導會更傾向于集權管理;反之,則更傾向于分權管理。

總之,對于不同的集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團發(fā)展的不同時期、各子公司具體情況的差異,以及企業(yè)集團不同領導的不同經(jīng)營理念等應采取不同的集權、分權管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。

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[3] 李華.對全面推行財務預算管理的幾點思考[J].機械管理開發(fā),2006.10.

篇7

鄭煤集團公司以其下屬的超化礦、米村礦、東風電廠的優(yōu)良資產(chǎn)發(fā)起設立“鄭州煤電股份有限公司”，經(jīng)中國證監(jiān)會批準，公開發(fā)行A種股票8000萬股，鄭州煤電股票在上海證券交易所成功上市（股票簡稱：鄭州煤電；股票代碼：600121）。鄭州煤電成為國有煤炭企業(yè)第一家上市公司，也是第一家混合所有制經(jīng)濟的煤炭企業(yè)。鄭州煤電公司總股本30000萬股，其中鄭煤集團公司持國有法人股22000萬股，占總股本73.33%；社會公眾股8000萬股，占26.67%。上市發(fā)行的股票面值1元，發(fā)行價5.50元，上市后成功募集資金44000萬元。組建股份公司，發(fā)行股票并上市，實現(xiàn)產(chǎn)權多元化，由國有經(jīng)濟改變?yōu)榛旌纤兄平?jīng)濟。鄭州煤電公司通過募集資金建設了告成煤礦和東風電廠二期工程，新增煤炭產(chǎn)量90萬t，發(fā)電量4億kWh[1]。鄭州煤電股份公司上市發(fā)行的社會公眾股中，經(jīng)批準，其中10%可由公司高管和職工購買。股份制企業(yè)職工購買本企業(yè)股票，確認了對企業(yè)資產(chǎn)擁有了與其份額相應的部分所有權，使職工依此分享企業(yè)的經(jīng)營利潤，加深了企業(yè)職工與企業(yè)相互依存的關系，也增強了職工的主人翁責任感和對企業(yè)經(jīng)營行為約束的意識。股票上市從證券市場融資，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的最佳選擇。上市公司最大的特點在于可利用證券市場進行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴大企業(yè)規(guī)模，促進企業(yè)快速發(fā)展，同時，使國有企業(yè)產(chǎn)權多元化，成為混合所有制經(jīng)濟，為企業(yè)增強活力。鄭州煤電上市時，由于受證券市場發(fā)行規(guī)模限制，當時只將兩個煤礦和一個電廠的資產(chǎn)投入上市公司，另外還有5個煤礦沒有上市。2011年，上市公司與控股股東鄭煤集團公司實施重大重組和增發(fā)新股同時進行。一是向社會投資者增發(fā)1億股，每股10.19元，可募集資金10.19億元；二是將趙家寨、白坪煤礦等價值44億元的煤炭資產(chǎn)裝入上市公司，把上市公司中的房地產(chǎn)資產(chǎn)，經(jīng)評估價值11億元置換給集團公司，使上市公司煤炭主業(yè)更加精干，實現(xiàn)集團公司煤炭類資產(chǎn)整體上市。整體上市后通過增發(fā)新股再次募集資金，擴大了社會公眾股的股份，鄭煤集團公司持有股份由73.33%降為63.83%。國有股份逐步降低，使混合所有制經(jīng)濟成份更趨合理化，更加有利于企業(yè)發(fā)展[2]。

1.2新建煤炭企業(yè)實現(xiàn)股權多元化

新建礦井項目實行投資主體多元化，吸收社會股東參與煤礦建設。由集團公司與外部法人采取股份制等多種形式，共同組建有限責任公司，通過內部職工持股，吸收法人投資向社會募集資金，引進資本，是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的又一種形式。鄭煤集團白坪煤礦是首個采用股份制形式建設的新井，注冊資本2億元。鄭煤集團公司控股55%，出資11000萬元，其余45%由社會股東和公司職工共同投資。白坪公司按投資比例，組建公司董事會和監(jiān)事會，以確保各方股東利益。企業(yè)重大事項由股東大會和董事會作出決議。各方股東都派人員參與企業(yè)管理。白坪礦井概算94647萬元，各方注冊資金2億元，礦井建設資金不足部分由新公司向銀行借款，各股東按比例對貸款進行擔保。白坪礦井建設由于采用新模式、新機制，僅用45個月建成年產(chǎn)180萬t的礦井，且當年投產(chǎn)、當年達產(chǎn)，3年實現(xiàn)利潤4.5億元，股東都得了豐厚的回報，創(chuàng)造了混合所有制經(jīng)濟建設新井的典型范例。此后，鄭煤集團所有新建礦井都采取股權多元化形式建設[3]。1.3輔業(yè)改制單位國有股份退出或部分退出國有大中型企業(yè)在進入市場中，還面臨經(jīng)營范圍過寬、主業(yè)不突出、核心競爭力不強等問題。按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標，煤炭企業(yè)以煤為主業(yè)，也可以發(fā)展煤、電、煤化工等為主業(yè)。主業(yè)確定后，其他如水泥廠、修造廠、建筑公司等多種經(jīng)營單位為輔業(yè)。根據(jù)國家相關政策，為了使主業(yè)盡快做大做強，企業(yè)產(chǎn)品結構、資產(chǎn)結構、人員結構得到優(yōu)化，對輔業(yè)進行改制。通過改制，輔業(yè)單位國有資本退出或部分退出，國有企業(yè)改制成為混合所有制經(jīng)濟，促使輔業(yè)單位走向市場，自負盈虧。自2005年起，鄭煤集團公司對確認的25家輔業(yè)單位先后進行了改制。在改制過程中，確定改制形式及股權設置方案是關鍵環(huán)節(jié)。1）國有股權退出方案。具備一定市場生存能力的改制企業(yè)，但與集團公司主業(yè)關聯(lián)度不大，可直接改制為非國有企業(yè)，國有股份全部退出。集團公司不再參股和入股，由改制企業(yè)員工持股，經(jīng)營者管理層持大股，改制后的企業(yè)為獨立法人、獨立核算、面向市場、自負盈虧[3]，如商業(yè)公司、燃氣公司、印刷廠等。2）國有股份部分退出方案。部分企業(yè)與集團公司主體企業(yè)有關聯(lián)，其產(chǎn)品還要依賴主體企業(yè)的內部市場，如機械加工、礦山配件、水泥制品等。改制時要考慮企業(yè)的生產(chǎn)狀況和發(fā)展前景，可以保留部分國有股份，一般在20%左右，給企業(yè)較大的經(jīng)營權。股權設置要以調動持股者的最大積極性為原則，一方面股權不能過于集中，管理層不能超過50%，過于集中不利于調動廣大職工積極性或可能損害小股東利益。另一方面也不能過于分散，股東人數(shù)太多影響企業(yè)重大決策，也可能導致在監(jiān)督、控制方面缺乏動力和激勵[4]。經(jīng)過5年的時間，25家輔業(yè)單位與改制前相比，銷售收入大幅提高，增長9.7倍；企業(yè)實現(xiàn)利潤大幅提高，由虧損全部扭虧為盈；職工收入大幅提高，增長2.7倍；企業(yè)從業(yè)人數(shù)下降2%。實踐證明，國有企業(yè)改制為混合所有制經(jīng)濟是成功的，而股權結構、持股比例及法人治理結構是改革成功的關鍵。

2煤炭企業(yè)深化國企改革是解危脫困的必然選擇

經(jīng)過多年的探索，鄭煤集團公司在集團層面或者在上市公司實現(xiàn)了股權多元化，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，走向了良性發(fā)展道路。但還要看到，由于煤炭企業(yè)自身特點和歷史形成因素，集團公司內企業(yè)間還存在著發(fā)展不平衡，很多問題在此次產(chǎn)能過剩危機中暴露出來。鄭煤集團公司與大多數(shù)煤炭企業(yè)一樣，產(chǎn)品結構單一，沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈條，抵御市場風險能力差。當煤炭市場出現(xiàn)波動，對集團公司的生產(chǎn)和經(jīng)營造成很大影響。非煤產(chǎn)業(yè)規(guī)模小且未形成規(guī)模生產(chǎn)，沒有完全和真正走向市場。另外，部分“僵尸企業(yè)”和因去產(chǎn)能而關閉的資源整合企業(yè)，涉及大量負債，這些債務都是集團公司統(tǒng)借統(tǒng)貸，礦井關閉退出后，留下大量負債，集團公司背起了大量債務，導致集團公司財務狀況進一步惡化。當前，盡管煤炭市場呈階段性企穩(wěn)向好的態(tài)勢，但煤炭企業(yè)生存發(fā)展嚴峻復雜的局面并沒有得到根本性好轉。面臨著改革脫困和轉型發(fā)展的雙重壓力，必須站在戰(zhàn)略高度，繼續(xù)推進國企改革向縱深發(fā)展。繼續(xù)深化改革，也成為鄭煤集團公司的必然選擇。

3煤炭企業(yè)要在重點領域和關鍵環(huán)節(jié)取得突破

當前，國有企業(yè)改革正從頂層設計邁向施工階段，處于關鍵時期。2017年在產(chǎn)權制度改革、組織結構改革、僵尸企業(yè)處置、過剩產(chǎn)能化解、企業(yè)兼并重組、剝離企業(yè)辦社會職能等重點改革工作，必須加大力度，有序推進。深化改革以產(chǎn)權制度改革為核心、以法人治理結構建設為關鍵，在重組盤活資產(chǎn)上有新招數(shù)，在管理創(chuàng)新上有新突破。基本工作思路是：堅持“以煤為主”，煤炭主業(yè)通過優(yōu)化生產(chǎn)，去雜歸核，擴大利潤，做好加法；化解過剩和落后產(chǎn)能，分離企業(yè)辦社會，處置不良資產(chǎn)，清理欠款債務，做好減法；構建創(chuàng)新驅動機制，提高質量效益，提升運營水平，做好乘法；樹立人均功效概念，分流安置富余人員，倒逼減人提效做好除法。

3.1全面深化改革與解危脫困、轉型發(fā)展相結合

1）繼續(xù)發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資優(yōu)勢。鄭州煤電作為鄭煤集團公司控股的上市公司，已經(jīng)實現(xiàn)煤炭板塊整體上市，要充分發(fā)揮鄭州煤電在證券市場的融資平臺，加快發(fā)展，做大做強。鄭州煤電總股本10.15億元，其中集團公司持有6.48億股，占總股本的63.83%。目前鄭州煤電國有股份在絕對控股的情況下，仍有13%的減持空間，待股票價格達到一定高度，再減持股票，在證券市場出售，預計可再融資10億元，使國有股權戰(zhàn)略性減持。同時上市公司規(guī)范經(jīng)營，業(yè)績良好，創(chuàng)造條件，可以再次配股和增發(fā)新股，再次募集建設資金。推進資產(chǎn)證券化，拓寬融資渠道。擬將鄭州煤電應收賬款7.3億元資產(chǎn)證券化，發(fā)行債券。2）堅持新建項目實現(xiàn)股權多元化，建立相適應的法人治理機構。推進煤電一體化戰(zhàn)略，已與華潤電力簽訂登封電廠和告成煤礦煤電一體化合作項目，與大唐集團簽訂合作建設三門峽1×100萬KW機組項目。積極推進內蒙古錫盟煤電基地2×100萬KW超超臨界空冷低排放坑口電廠建設。這些新建項目，一開始就是股份制企業(yè)，混合所有制產(chǎn)權。全面深化與電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作，以資產(chǎn)資本為紐帶，建立完善“供煤、供水、供熱＋煤炭供需長期協(xié)議”合作模式，積極發(fā)展“煤炭＋優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)”，推進與其他電力企業(yè)、燃煤電廠、地方供暖企業(yè)資產(chǎn)重組。大平礦鋁資源開采項目已完成資產(chǎn)評估工作。本項目擬出售49%的產(chǎn)權，引進主業(yè)匹配、管理規(guī)范、具有資金和技術優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資者，組建股份公司，實現(xiàn)股權多元化。以上國有控股企業(yè)，在實現(xiàn)投資主體多元化的同時，完善國有企業(yè)法人治理結構，實行外部董事派出制度和外派監(jiān)事制度，培養(yǎng)一批德才兼?zhèn)?、業(yè)務精通、勇于擔當?shù)亩潞捅O(jiān)事隊伍；打造一批政治堅定、善于經(jīng)營、充滿活力的職業(yè)經(jīng)理人。

3.2加快化解過剩產(chǎn)能工作

鄭煤集團公司已關閉礦井29對，去產(chǎn)能516萬t，完成國家下達計劃。在保證生產(chǎn)經(jīng)營秩序、職工利益、企業(yè)穩(wěn)定的前提下，通過內部分流、外部就業(yè)、內部退養(yǎng)、分離移交、離崗長休等措施，多渠道、多途徑分流安置職工，努力做到轉崗不下崗，轉業(yè)不失業(yè)，已經(jīng)分流安置8475人。其中，內部退養(yǎng)3865人，轉崗安置1276人，解除勞動合同1651人，其他（退休、再就業(yè)中心托管、傷病致殘）1683人。

3.3以改革促管理，以創(chuàng)新促管理

鄭煤集團公司轉變管理職能邁出關鍵步伐。進一步明確集團功能定位，集團層面管戰(zhàn)略、管方向、管指標、管考核、管監(jiān)督，職能定位是服務基層，支持基層。集團公司將構建“決策中心——利潤中心——資金中心”組織體系?？偛柯毮懿块T實行大部制，機關實行4大部管理，即生產(chǎn)部、經(jīng)營部、政工部、后勤部，部處室減少90%，機關管理人員由598人減至100人，壓減83%。處級領導干部由71人減至10人，壓減86%。每年可減少管理費用近4000萬元。從一般職員到部門領導，全部公開招聘，打破行政級別，實行任期制，按崗定薪，崗變薪變，年度考核，末位淘汰。全面清理和規(guī)范集團公司管理職權，簡政放權，放管結合，優(yōu)化服務。分批下放安全生產(chǎn)、人事管理、薪酬管理、物資采購、銷售管理等11個方面管理權限。激發(fā)二級單位自我改革、自主發(fā)展的積極性。

3.4處置“僵尸企業(yè)”

鄭煤集團公司下屬企業(yè)戶數(shù)123家，其中二級單位84家，三級以下的非煤產(chǎn)業(yè)多數(shù)處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。經(jīng)過摸底排查，決定重組整合一批，股份制改造一批，轉讓一批，剝離移交一批，依法清理一批，堅持有進有退，加大國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略調整和企業(yè)戰(zhàn)略性改組力度。把處置“僵尸企業(yè)”作為深化企業(yè)改革、提質增效和結構調整的重點工作，集團公司成立了處置“僵尸企業(yè)”工作領導小組，負責研究“僵尸企業(yè)”相關對策，指導和組織有關單位開展處置“僵尸企業(yè)”工作。制定了工作方案，力爭用2年的時間基本完成“僵尸企業(yè)”處置任務。對關停企業(yè)逐一進行排查梳理，研究論證，初步確定15家企業(yè)為“僵尸企業(yè)”，分別按照4種類型處置。1）兼并重組類。通過股權轉讓，引入戰(zhàn)略投資者，設施兼并重組，盡快盤活有效資產(chǎn)，如龍力水泥公司等。2）轉讓退出類。對資產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)，經(jīng)過評估公開轉讓，職工安置要到位；對資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，利用河南省資產(chǎn)經(jīng)營公司處置不良資產(chǎn)平臺，運用市場化方式進行處置，實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化。如商丘中亞化工公司、穎青化工公司、連云港療養(yǎng)院3家。3）清算注銷類。對嚴重資不抵債、沒有前景的企業(yè)，按照“養(yǎng)人不養(yǎng)單位”的原則，對有效資產(chǎn)進行盤活處理，對職工進行分流安置，對債權債務進行清理，對公司進行清算后依法進行注銷。如水泥廠、特種水泥廠、錦都飯店、輕化公司、鄭銀礦業(yè)公司等。4）破產(chǎn)清算類。對已關閉退出的兼并重組礦井，依法加快破產(chǎn)清算工作進度，通過人民法院實施關閉破產(chǎn)程序，完成破產(chǎn)程序后依法注銷。

3.5剝離和移交企業(yè)辦社會職能

1）企業(yè)退休人員移交社會化管理。企業(yè)退休人員社會化管理是指職工辦理退休手續(xù)后，其管理服務工作與原企業(yè)分離，人員移交街道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）和社區(qū)實行屬地管理，由社區(qū)提供養(yǎng)老金領取資格認證、退休人員重癥慢性病申報、走訪慰問、社會公益、困難救助等服務。原則上按企業(yè)退休人員的戶口所在地或常年居住地進行移交。通過推進社會化管理服務，使退休人員晚年生活質量得到組織管理和服務上的保障。鄭煤集團公司現(xiàn)有退休職工25508人，分布在全國17個?。ㄖ陛犑校┖?04個縣，僅河南省內就分布在79個縣（市）區(qū)。所有退休人員都要按照《企業(yè)退休人員移交社區(qū)管理花名冊》《企業(yè)退休人員移交地情況調查表》《企業(yè)退休人員社會化管理服務基本信息表》三表規(guī)定逐一進行信息填寫核對，且要與本人見面、簽字確認。企業(yè)退休人員社會化管理是解決企業(yè)辦社會問題，增強企業(yè)活力和競爭力的重要措施，也是2017年深化國企改革，剝離企業(yè)辦社會職能的重點任務。此項工作計劃2017年8月底前完成。2）“三供一業(yè)”分離移交。是指國有企業(yè)將家屬區(qū)水、電、暖和物業(yè)管理職能從國有企業(yè)剝離，轉由社會專業(yè)單位實施管理。國有企業(yè)職工家屬區(qū)供水、供電、供熱（供氣）及物業(yè)管理分離移交，是剝離國有企業(yè)辦社會的重要內容，有利于國有企業(yè)減輕負擔，集中精力發(fā)展主營業(yè)務，也有利于改善職工居住環(huán)境。鄭煤集團公司的“三供一業(yè)”移交工作，供水涉及25613戶，供電涉及38489戶，供熱涉及12139戶，物業(yè)25662戶。結合實際情況研究制定了《“三供一業(yè)”維修改造管理辦法》《“三供一業(yè)”維修改造資金管理辦法》，明確維修改造資金實行專戶、專賬、專人、專管、專審、專用，明確管理責任，加速推進。目前，“三供一業(yè)”維修改造工作正在有序進行，21個家屬區(qū)11404戶居民已完成物業(yè)改造設計及方案會審。“三供一業(yè)”維修改造共爭取中央和省級補助資金7.03億元，資金已全部到位。要求2017年年底前完成改造，盡快移交。3）企業(yè)的醫(yī)療機構改革。隨著國企改革的深入推進，對煤炭企業(yè)特有的職工醫(yī)院也要加快進行，作為深化改革、剝離企業(yè)辦社會的一項重要工作來抓。經(jīng)過多方調研，最終選定天津民生醫(yī)院管理有限公司作為集團公司總醫(yī)院混合所有制改革的合作伙伴，雙方舉行了合作簽約儀式。通過引進天津民生醫(yī)院管理集團的專業(yè)管理、學科建設、品牌植入、資金支持，使鄭煤集團總醫(yī)院的產(chǎn)權多元化，同時獲得長期發(fā)展所需的優(yōu)質醫(yī)療品牌、專業(yè)的醫(yī)院管理、充沛的資金和醫(yī)師隊伍等，引進國內外優(yōu)質醫(yī)療資源，快速提升鄭煤集團總醫(yī)院的醫(yī)療服務水平，從而形成“大綜合”“強專科”的現(xiàn)代綜合醫(yī)院，把鄭煤集團總醫(yī)院建成鄭州西區(qū)的區(qū)域醫(yī)療中心。合作協(xié)議還約定了兩個保持：保持現(xiàn)有總醫(yī)院管理團隊及職工隊伍穩(wěn)定，職工待遇在現(xiàn)有基礎上只增不減，逐步提高；保持醫(yī)院服務于鄭煤集團的職責不變，繼續(xù)全力以赴為鄭煤集團安全生產(chǎn)、應急搶險救援、離退休人員提供醫(yī)療保障服務?？傖t(yī)院作為改革的試點，另有7家職工醫(yī)院的改革都在抓緊推進中。4）幼兒教育剝離改制。幼兒教育剝離改制工作方案制定，7家幼教機構將全部在產(chǎn)權交易中心掛牌，出讓股權。

作者:張玉東 單位:鄭州煤炭工業(yè)（集團）有限責任公司

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篇8

隨著改革開放和世界經(jīng)濟一體化趨勢的進一步加強，處在歷史轉折點的平煤集團與神馬集團實施了戰(zhàn)略重組，組建了中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司，把裝備產(chǎn)業(yè)列為集團公司“5+4”戰(zhàn)略發(fā)展格局的重要部分，確定了“積極推進內部產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和市場的整合，加快形成專業(yè)化、規(guī)?；a(chǎn)業(yè)群”的發(fā)展方向，為裝備產(chǎn)業(yè)實施戰(zhàn)略整合重組、打造企業(yè)文化競爭優(yōu)勢打下了堅實的基礎。

一、歷史狀況

（一）歷史分割性

裝備企業(yè)歷史上多為礦辦多經(jīng)企業(yè)，共有112家企業(yè)，分屬于不同的主辦單位，布局分散，缺乏統(tǒng)一的經(jīng)營管理，造成各企業(yè)之間不同的經(jīng)營理念、不同的企業(yè)認識、不同的企業(yè)歸屬、不同的競爭氛圍，無法形成統(tǒng)一的企業(yè)認同感和歸屬感。

（二）發(fā)展滯后性

由于多經(jīng)企業(yè)定位于為主辦單位解決后顧之憂，資產(chǎn)少、規(guī)模小，經(jīng)營管理落后，嚴重缺乏經(jīng)營管理人才，對企業(yè)文化建設存在著以下兩點重要誤區(qū)，無法形成企業(yè)發(fā)展的“并軌”優(yōu)勢，成為企業(yè)發(fā)展的滯后因素。

二、保證措施

（一）外部保證

國家出臺了促進裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展的積極政策，其中《國務院關于振興裝備制造業(yè)的若干意見》明確提出了裝備制造企業(yè)的發(fā)展目標，發(fā)展一批有較強競爭力的大型裝備制造企業(yè)集團，形成若干個具有特色和知名品牌的裝備制造集中地。

（二）內部保證

針對原平煤集團裝備企業(yè)布局分散的特點，集團公司采取針對措施，組建了裝備事業(yè)部，統(tǒng)一整合各單位多經(jīng)企業(yè)、統(tǒng)一配置裝備企業(yè)資源，按照先進性原則、專業(yè)化原則、與轉變經(jīng)濟增長方式相結合的原則對裝備產(chǎn)業(yè)進行調整，實施職能轉變，實現(xiàn)裝備企業(yè)模式從安置型向效益型的轉變。按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一財務、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一文化”的原則，統(tǒng)一配置資源和管理，實現(xiàn)資源的流動和共享。

三、實施戰(zhàn)略

（一）高度重視 全力以赴

企業(yè)文化建設是裝備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理的重要內容，是推動各項工作健康發(fā)展的堅強保證和動力之源。裝備產(chǎn)業(yè)作為集團公司經(jīng)濟發(fā)展新的推動項目，必須立足于建立新的企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的具有裝備特色的企業(yè)文化。

（二）理念引導 崗位練兵

1、以企業(yè)理念引導人

21世紀最成功的企業(yè)是學習型企業(yè)，而學習能力是學習型社會的必備技能，是個人素質及核心競爭力的體現(xiàn)。在打造以人本為核心的現(xiàn)代企業(yè)體制的同時，必須牢固樹立企業(yè)理念，讓企業(yè)理念根植于心，做到入耳、入腦、入心，實現(xiàn)職工對企業(yè)理念由認知到認同，由認同到自覺執(zhí)行的轉變。

2、以崗位練兵創(chuàng)新人

企業(yè)文化的構建離不開“人”的因素。在建設新型裝備企業(yè)文化的過程中，必須圍繞人本核心，建議裝備事業(yè)部所屬企業(yè)從以下幾點做起：

（1）大力開展崗位練兵、技術比武活動，以此發(fā)掘、培養(yǎng)了一批技術明星、崗位能手和安全標兵。

（2）對科隊級人員進行考核，實行競聘上崗，把懂技術、會管理、講實干的優(yōu)秀人員選拔到領導崗位上來，優(yōu)化員工隊伍，促進各級管理人員愛崗敬業(yè)、勤奮工作，充分體現(xiàn)“有為才有位”，調動員工工作的積極性。

（3）利用每周的政治學習日對公司職工進行政治理論教育和形勢政策教育，講黨的路線方針政策，講集團公司和本公司的發(fā)展愿景，統(tǒng)一思想，凝聚力量，使全公司員工自覺地瞄準目標扎實工作，從而提高員工的忠誠度和奉獻度。

（三）夯實基礎 安全生產(chǎn)

企業(yè)安全生產(chǎn)貫穿企業(yè)生產(chǎn)運營的始終，是企業(yè)的命脈維系所在。各單位務必要從安全文化建設入手，堅持“以人為本、文化領先”的思想，因勢利導，精心設計載體，豐富安全教育內容，強化人性化管理，吸引廣大職工群眾普遍參與，不斷把企業(yè)文化建設引向深入。

1、堅持“正向引導教育”

在對傳統(tǒng)安全管理進行剖析、反思的基礎上，從尊重人、珍惜人、愛護人的角度入手，突出“以我為中心”的安全管理理念，注重引導、培植廣大職工對安全的自愿、自需、自求意識。及時把這一安全理念運用到安全教育工作中去，教育職工時刻關心“自我”，圍繞關注安全、關愛生命主題，開展了一系列極具“人情味”的教育命題，開啟員工固有的安全需求思維，改善職工安全心智模式，引導職工將其本能性的安全要求固化在生產(chǎn)實際操作之中，使“自己的安全自己管”成為每個員工的行為準則。

2、堅持“標準化管理”

全面推行以“整理、清潔、準時、標準化、素養(yǎng)、安全”為主要內容的“6S”管理，建立標準分析、標準制度、標準學習、標準執(zhí)行工作流程，實現(xiàn)標準閉環(huán)、定位到人，創(chuàng)造全新的安全、生產(chǎn)、人文、生活環(huán)境。在標準化管理的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理，在裝備產(chǎn)業(yè)范圍內推行“精細化”作業(yè)、創(chuàng)建“精品工程”，大力倡導做標準人、上標準崗、做標準事、干標準活，考核從嚴從細，工程精益求精，做到“時時、處處、人人、事事”有標準、有考核，使標準化管理向精細化管理延伸。

（四）凝心聚力 和諧發(fā)展

企業(yè)文化建設必須同生產(chǎn)經(jīng)營工作有機地結合，同部署、同落實、同檢查、同考核，與生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調發(fā)展。

1、全員參與聚合力

在企業(yè)文化建設工作中，形成有各自企業(yè)特色的、操作性強的工作機制，把企業(yè)文化建設與員工的技術培訓、崗位練兵、技術比武、技能考核掛起鉤來，激勵職工積極參與，不斷提高自身的綜合素質。

2、民主管理凝聚力

篇9

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0042-02

自從1987年我國首家企業(yè)集團財務公司――東風汽車工業(yè)財務公司成立以來，財務公司從無到有，由弱到強，資金實力和經(jīng)營水平已經(jīng)今非昔比。據(jù)統(tǒng)計，截至2008年底，我國已有財務公司89家，總資產(chǎn)規(guī)模達12487億元。其中，資產(chǎn)規(guī)模最大的中油財務公司，其資產(chǎn)已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機構。隨著規(guī)模的擴大，財務公司的業(yè)務范圍也在不斷拓展，從誕生時簡單的存貸款業(yè)務發(fā)展到目前的信貸、結算、資金集中管理、投資理財、咨詢顧問等多種類綜合性的業(yè)務體系。盡管財務公司在我國企業(yè)集團發(fā)展中所起的作用日益加大，但與國外發(fā)達國家相比，我國的財務公司尚處在發(fā)展的初級階段，在金融危機余韻未消的今天，如何加強財務公司的風險管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財務學界關注的重點。

1　財務公司的職能定位

企業(yè)集團設立財務公司的目就是要憑借財務公司在財務管理、咨詢和服務上的優(yōu)勢不斷降低集團資金成本，提高集團理財收益。因此，財務公司在設立之初就應當以集團利益為日標定位自身職能。根據(jù)國外的經(jīng)驗，財務公司主要有兩類：一類是由大企業(yè)集團投資設立的，申領了銀行業(yè)執(zhí)照，面向全社會開展金融業(yè)務的財務公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業(yè)務嚴格限制在集團內的財務公司，承擔著為集團內所有子公司提供全方位咨詢和財務金融方面的支持，并進行資金管理、項目和貿易融資、租賃、財務公司控制等工作。辦理集團公司全球范圍內的結算：信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資等業(yè)務。兩種類型的財務公司雖然與母公司聯(lián)系程度不同，具體的運作目標不同，但都為集團帶來了可觀的經(jīng)濟效益。根據(jù)銀監(jiān)會2004年《企業(yè)集團財務公司管理辦法》的規(guī)定，目前我國大企業(yè)集團下屬財務公司從服務功能上定位應當歸屬于第二類，其具體職能體現(xiàn)在三大方面：

(1)資金結算職能。財務公司的基本職能，一方面通過集團內部財務網(wǎng)絡開展統(tǒng)一的內部結算，另一方面通過和外部商業(yè)銀行網(wǎng)絡的無縫對接提高對外結算效率，加強內部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團內部進行資源配置，統(tǒng)一調劑資金余缺，可以使集團調整融資規(guī)模，最大限度地提高資金運用效率I而且集團可以通過財務公司的資金調度，從更高層次上參與集團內各企業(yè)的經(jīng)營管理，強化資本運營。

(2)金融服務職能。財務公司的主要職能。我國財務公司的金融服務職能立足于集團內部的金融需求。主要開展投資和融資業(yè)務。一方面，財務公司通過匯集集團內部暫時的冗余資金來培育集團內部資金市場，降低資金成本，同時還利用發(fā)行金融債券、辦理融資租賃、進行資金拆借等形式擴大集團外都融資渠道以滿足集團多種層次的資金需求。另一方面，財務公司將內部閑置資金對外投資，在現(xiàn)行法規(guī)的寬松業(yè)務范圍下，財務公司已涉足多個金融領域，通過證券投資優(yōu)化資源配置，提升集團效益，甚至配合集團戰(zhàn)略性擴張，收購或持有其他公司的股權，從而在戰(zhàn)略上為集團創(chuàng)造出優(yōu)勢。

(3)財務咨詢職能。財務公司的派生職能。作為集團資金集散池及資源配置中心，財務公司熟悉集團所屬行業(yè)的信息，了解集團各公司的財務和經(jīng)營狀況，可以有效地為集團提供決策信息和專業(yè)咨詢意見。同時，財務公司又是集團的風險顧問，憑借專業(yè)能力和信息對企業(yè)面臨的風險進行評估、監(jiān)控、預警和化解。此外，財務公司同其所屬產(chǎn)業(yè)有緊密的聯(lián)系，對產(chǎn)業(yè)特性的理解更為深刻，具備其他金融機構不具備的專業(yè)水平。

表1通過和傳統(tǒng)結算中心的比較反應了財務公司三大職能對集團企業(yè)財務和經(jīng)營行為的貢獻。

2　財務公司的職能風險

財務公司三大職能是企業(yè)集團利潤提升的利器，但風險也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財務公司的運營風險，以便于通過調整和管理財務公司的職能達到風險控制目的。

從職能角度看財務公司風險主要體現(xiàn)在以下方面：

2.1　信用風險

信用風險是作為結算方的成員單位不能按預期或合同規(guī)定的時間和數(shù)額金額支付應對財務公司承擔的義務而導致財務公司資產(chǎn)損失的風險。信用風險是由財務公司資金結算職能引發(fā)的，原因在于成員單位將內外部結算中的各種不確定性轉嫁給財務公司，如果這些不確定性轉變成具體的違約行為匯集于財務公司，將可能超出財務公司的資本承受能力而引發(fā)危機。

2.2　結算風險

結算風險是財務公司在內外結算過程中因不正確的操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導致的直接或間接損失的風險。由于財務公司參與結算的業(yè)務覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險概率很高。結算風險即源于財務公司的資金管理職能，也和金融服務職能密切相關。不論普通業(yè)務還是金融業(yè)務，只要出現(xiàn)內部控制缺陷、管理技能下降還是結算系統(tǒng)失效，都可能導致結算風險發(fā)生。

2.3　金融風險

金融風險是財務公司在進行集團資金融通過程中，由于金融產(chǎn)品價值變動導致其資金、財產(chǎn)、信譽遭受損失的可能性。財務公司本來就是集團內“經(jīng)營風險的機構”，以“經(jīng)營風險”為其營利的根本手段，因此，金融風險是和財務公司的金融服務職能伴生的。從財務公司的業(yè)務劃分，金融風險又具體表現(xiàn)為投資風險和融資風險，前者例如財務公司的過度投資傾向，后者則典型體現(xiàn)為財務公司的超額擔保行為。金融風險由于其隱蔽性強、隔離難度大，極易引發(fā)整個集團的財務危機。

2.4　流動性風險

流動性風險是財務公司在流動資金管理中由于資產(chǎn)負債的不匹配導致的償付不足的可能性。顯然流動性風險和財務公司的金融服務職能有關。財務公司資金來源主要是集團成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運用卻以中長期貸款為主。資產(chǎn)和負債在期限結構上不匹配顯現(xiàn)出營運資金管理的激進傾向，一旦出現(xiàn)資金緊張時，極易引發(fā)支付危機，屆時將導致整個集團財務狀況惡化。

2.5　體制風險

體制風險是由于集團經(jīng)濟運行狀況和經(jīng)營行為的變化對財務公司安全運行所連帶引發(fā)的風險。這一風險因財務公司在行政上隸屬集團的管理并與集團存在體制依存關系形成的。從表面上看這一風險似乎是財務公司的外部風險，其實不然。財務公司是集團產(chǎn)業(yè)和金融運營的總顧問，市場的進退、產(chǎn)業(yè)的選擇、項目的評估，無一不以財務公司的咨詢系統(tǒng)為決策支持。因此，財務公司咨詢職能發(fā)揮的程度不僅關系到集團的經(jīng)營狀況，也和財務公司自身的安

危密切相關。

3　基于財務公司職能管理的風險控制措施

財務公司的職能為集團帶來了產(chǎn)融結合優(yōu)勢發(fā)揮的前提條件，也是集團風險發(fā)生的根源。風險應當從源頭遏制，因此，財務公司風險管理的有效途徑應該是通過對自身業(yè)務職能的管控，防范、規(guī)避和控制風險。

3.1　建立風險管理機構

有效的風險管理手段應當由專門的風險管理機構執(zhí)行。作為風險匯集點，財務公司務必建立專門的風險管理機構。完整的財務公司風險管理組織結構應包括董事會及其下設的風險管理委員會、高級管理層、風險管理部門和內部稽核部門等，并使各部門切實履行職責。董事會應以戰(zhàn)略的高度和要求，重視財務公司風險管理，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合公司實際的風險管理戰(zhàn)略、政策和程序，并承擔監(jiān)控風險管理有效性的最終責任；高級管理層負責執(zhí)行董事會批準的風險管理戰(zhàn)略及總體政策，在風險的日常管理中，對董事會負最終責任，并應為風險管理配備適當?shù)娜藛T、經(jīng)費等資源；風險管理部門負直接責任，專職風險管理體系的建立和實施，擬定公司風險管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，因此風險管理部門應保持足夠的獨立性和權威性；內部稽核部門不直接參與風險管理，負責對公司風險管理體系運作情況和風險管理政策執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評估，保證風險管理政策的有效制定和執(zhí)行。

3.2　完善內部控制體系

金融行業(yè)風險防范的根本解決方案在于內部控制體系。首先，應結合自身經(jīng)營的規(guī)模和業(yè)務特點，制定科學合理的內控制度，完善系統(tǒng)縝密、操作性強的制度規(guī)范機制，制定內控制度實施細則，使內控制度形成體系，并根據(jù)情況變化不斷增加管理制度對風險點的覆蓋密度。其次，加強對各項業(yè)務的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督，全程監(jiān)控各項業(yè)務操作流程，應遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業(yè)務操作手冊，涵蓋相應崗位全部現(xiàn)行的業(yè)務流程，風險點等。再者，根據(jù)∞BIT內控框架建立完善的風險管理信息系統(tǒng)，貫穿公司各個層次、部門、覆蓋各個業(yè)務領域，充分利用計算機技術實現(xiàn)經(jīng)營信息快速準確的采集、傳遞和分析，為風險管理決策提供可靠的依據(jù)。以上三項內控建議中，內控制度是基礎，業(yè)務監(jiān)督是核心，信息系統(tǒng)是輔助，三者構成嚴密的內部控制體系，可以規(guī)范財務公司的正常職能發(fā)揮。

3.3　強化風險識別機制

識別風險是風險管理的最基本要求。財務公司對內擔負所有成員單位的資金集中管理的重任，對外要同客戶、商業(yè)銀行、其他金融機構如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業(yè)務關系。業(yè)務的多樣化和風險因素的復雜性，使得有效識別風險的難度很大。當前財務公司可以從兩方面強化風險識別：第一，充分關注結算系統(tǒng)安全。結算資金安全關系到財務公司乃至整個集團的經(jīng)營。風險管理部門應時常對結算系統(tǒng)進行測試和防范檢查，密切關注所有現(xiàn)金流信息，洞察一切可疑現(xiàn)象，排查列舉現(xiàn)有的、潛在的各種風險因素，以防范資金結算過程中的風險l第二。學習和借鑒商業(yè)銀行的做法，風險管理部門應盡快通過建立有關的數(shù)據(jù)、曲線、圖表等模擬公司未來發(fā)展的可能狀態(tài)，識別潛在的風險因素及后果，及時提供給集團決策者，建議和提供最佳的風險管理方案，以避免投融資服務以及咨詢工作中的風險。

3.4　運用新型管理技術

現(xiàn)代風險管理技術趨于計量化和模型化，增強了風險管理的準確性學性和客觀性，已總結出適合不同風險的工具類型。這些工具在金融機構中得到廣泛運用。但財務公司要借鑒并熟練運用先進的技術和工具，還需完善和改進以下工作：一是以業(yè)務導向管理風險，根據(jù)不同業(yè)務以及同一業(yè)務不同流程的要風險，有針對性地制定風險管理策略，選擇符合財務公司業(yè)務特征的切實可行的風險管理技術和工具；二是提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的分析、運用能力，并加快建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)信息收集和處理系統(tǒng)，加大數(shù)據(jù)儲備，為先進技術和工具的有效使用提供數(shù)據(jù)保證；三是應該將定量與定性分析相結合，完善現(xiàn)有的資產(chǎn)分類管理，建立客戶評級體系，大膽利用金融衍生產(chǎn)品來降低風險。

3.5　增強自身抗風險能力

篇10

1.確認職能是一種為了對組織的風險管理、控制或治理過程進行獨立評價而客觀的審查證據(jù)的行為。例如，對財務、績效、合規(guī)性、系統(tǒng)安全和應盡責任的審查等，確認不同于會計的計量及其他業(yè)務具體職責的履行，內部審計可對這些活動進行再次測試或評價，判斷其真實性和準確性。

2.咨詢職能即提供建議以及相關的客戶服務活動，這種服務的性質與范圍是與客戶協(xié)商確定的，目的是在內部審計師不承擔管理層職責的前提下，增加價值并改進組織的治理、風險管理以及控制過程，例如顧問、建議、協(xié)調、培訓等。隨著市場環(huán)境變得越來越復雜，風險難以捉摸，集團下屬企業(yè)自身判斷能力的不足，以及企業(yè)各部門業(yè)務知識的狹窄，集團或企業(yè)內部咨詢變得較頻繁，內部審計作為獨立的一方比較適合擔任這一角色。

二、內部審計機構設置

(一)單一領導模式

內部審計機構只對一個上級主管負責，具體又分三種情況：

1.內部審計設在決策層。也就是在董事會下設置內部審計機構。董事會是公司的經(jīng)營決策機構，職責是執(zhí)行股東大會決議、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營策略以及總經(jīng)理的任免等。在這種組織模式下，內部審計機構能夠保持較高的獨立性和地位。但是，由于董事會實行集體討論決定制，將會影響內部審計的工作效率。為了解決這一問題，可以在董事會下設審計委員會，由執(zhí)行董事和內部審計師組成。內部審計機構在審計委員會的領導下進行工作。

2.內部審計設在監(jiān)督層。即將內部審計機構設在監(jiān)事會。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構，由股東代表和職工代表組成，監(jiān)事會的職權主要是對董事、經(jīng)理在執(zhí)行公司職務時是否違反法律、法規(guī)和章程進行監(jiān)督。監(jiān)事不能兼任公司經(jīng)營管理職務，沒有經(jīng)營管理權，因此，它不能直接服務于經(jīng)營決策。監(jiān)事會是制約董事會、管理層的有效機制，但對于我國國有企業(yè)以及大部分上市公司而言，目前監(jiān)事會的權利和地位并不能保證其職責的有效履行，更多的時候，監(jiān)事會是一種政府公共治理的形式而已。內部審計師設在監(jiān)事會不僅不能強化內審的監(jiān)督職能，反而會極大削弱內部審計的其他職能，如咨詢服務職能，也就不能實現(xiàn)通過內部審計達到改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益的目的。3.內部審計設在執(zhí)行層。（1）總經(jīng)理領導下的內部審計，審計機構是獨立于財務部門的管理部門。這種組織模式保持了審計的獨立性，也有利于通過內部審計提高經(jīng)營管理水平，但是這種模式難以對本級公司的財務和總經(jīng)理的經(jīng)濟責任進行監(jiān)督和評價。（2）由財務副總經(jīng)理或總會計師領導下的內部審計模式，在這種模式下，內部審計部門與財務部門受同一人領導，獨立性不是很強。（3）內部審計機構與紀檢、監(jiān)察部門合署辦公，一般受黨委書記領導，這種模式只是簡單地把內部審計看作是企業(yè)經(jīng)濟監(jiān)督部門，并沒有真正認識現(xiàn)代內部審計的實質。

（二）雙重領導模式

由于內部審計工作性質的廣泛性，單一領導模式下，領導職權的有限性限制了內部審計的職能作用。而與單一模式相對應的是：在董事會下設審計委員會，在企業(yè)行政統(tǒng)一經(jīng)營管理系統(tǒng)設置內部審計機構，在此基礎上，理順內部審計的報告關系：職能性審計報告向審計委員會報告，而行政審計報告向管理層報告。這樣的雙向報告關系能夠在最大程度上發(fā)揮內部審計的各項職能，這樣的組織模式是目前比較理想的模式。內部審計機構的人事管理、資源計劃決策權屬于審計委員會。從目前現(xiàn)實情況考慮，此種模式是最為科學、有效的內部審計機構設置模式，它也是IIA所倡導的內部審計機構設置模式。

內部審計機構的合理設置和職能的有效發(fā)揮，對于集團公司治理結構的優(yōu)化有著不可忽視的影響。通過構建層次分明的公司內部審計體系和對下屬成員公司各有側重的審計框架，可有效防范集團企業(yè)的內部失控，增強集團控制力，形成更有利的集團競爭力。

三、內部審計資源配置

內部審計為達到為組織增值的目的，將自身的業(yè)務擴展到公司的各個不同領域，因此內部審計部門需要由精通組織各個領域知識的專門人才組成，內部審計人員不再單以財務或會計專業(yè)人員為主，而是知識面更加廣泛，知識結構更加復合化。新西蘭衛(wèi)生部的內部審計長SteveBrazier認為，內部審計師需要學習專門能力，以應對行業(yè)中發(fā)生的變化，這些能力包括：（1）深刻理解客戶的需要；（2）在審計工作中運用其他學科知識的能力；（3）在關鍵問題出現(xiàn)時提出建議的能力和預見可能出現(xiàn)的關鍵問題；（4）強調審計師作為創(chuàng)造價值的企業(yè)內部顧問的作用，這就需要內部審計人員具有多元化背景。

四、工作環(huán)境

要吸引企業(yè)中其他部門的精英到內部審計來，或者在短期內留住那些年輕有為的經(jīng)理，就要使內部審計工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，審計人員能夠獲得公司其他部門的重視和尊重，并擁有氣氛融洽的工作環(huán)境。為了保證提供的產(chǎn)品和服務具有不斷的創(chuàng)造性，內部審計人員需要一個積極的工作環(huán)境，他們需要感覺到自己是公司決策過程中必不可少的一部分。這種環(huán)境的創(chuàng)造需要整個公司的努力。

重視內部審計的作用，加強內部審計的資源配備，并不是意味著要將所有資源專屬于內部審計部門。內部審計只是對資源的一種合理運用，將其變成大而全、小而全的特殊部門只會造成資源浪費，增加成本?？傊瑑炔繉徲嫴皇且粋€孤立的經(jīng)濟實體，而是作為一個特殊的職能部門為整個企業(yè)目標服務的，因此，不能過分追求形式上的完整性，而應該考慮企業(yè)的整體利益，以增加組織價值為最終目標，完善內部審計部門，合理整合內部審計資源，提高組織運營效率。