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篇1

摘 要：本文在對高校教職工開展現(xiàn)行績效考核制度滿意度問卷調查的基礎上，通過對調查結果的整理分析，同時結合個別訪談，對教職工關于績效考核制度的滿意度做出綜合評價.在此基礎上，提出具體對策建議，以提高績效考核結果的客觀公正性，最大限度地調動教職工的工作積極性.

關鍵詞 ：高校教職工；績效考核；滿意度

中圖分類號：G451；G64文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0212-03

基金項目：2014年上海海洋大學工會、婦女工作理論研究課題“高校二級學院教職工對績效考核制度的滿意度調查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會課題“高校教師職業(yè)壓力與心理健康狀況調查分析——以上海海洋大學為例”；上海海洋大學2014年工會理論研究課題“高校青年教師的工作、生活、發(fā)展狀況與利益訴求調查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會與上海海洋大學工會理論研究課題（D-8005-14-0189）

高?？冃Э己耸且越搪毠閷ο螅凑找欢ǖ目己藰藴?，采用科學的方法檢查和評定教職工的履職程度，以確定其工作成績的一種有效手段和方法.如今，面向不同類型教職工的績效考核方式，尤其是面向一線專任教師的網上績效考核系統(tǒng)，經過八年來的運行完善已日趨成熟，對其激勵作用明顯，成效初現(xiàn)，促使教職工的教學與科研工作積極性顯著提升.但是再好的考核制度，隨著時間推移、需求改變與發(fā)展需要，也會在實踐過程中產生各種問題，需要在執(zhí)行過程中及時加以完善.為此，課題組針對專任教師、實驗教師、管理人員這三類考核對象，設計了個性化的調查問卷，以了解其對績效考核制度實行八年來的滿意度評價，為后期改善和提升高校教職工的績效管理水平、更好地調動其工作熱情奠定基礎.

1 調查目的與問卷設計

課題組前期通過個別訪談、文獻研究和專家咨詢的形式，根據(jù)教職工的各自崗位類型，采取匿名調查的方法進行數(shù)據(jù)收集.首先確定研究對象，隨后進行問卷設計，在調查維度的基礎上編制調查項目，自編了《高校教職工對現(xiàn)行績效考核制度滿意度調查問卷》；并在確定的時間段內將問卷發(fā)放給調查對象，按期收回，對問卷進行數(shù)據(jù)分析；最后根據(jù)統(tǒng)計結果，就教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度做出評價.在基于分析評價的基礎上，提出下一步改進績效考核的對策和建議.期間，共發(fā)放問卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.問卷內容主要分為兩個部分，第一部分為基本情況，主要調查教職工的年齡結構、婚姻狀況、學歷組成、職稱結構與崗位類型以及對團隊考核的看法等；第二部分為教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析，包括對考核辦法、考核指標內容、考核結果和運用等開展調查，以便了解教職工對考核體系的總體滿意程度與主要影響因素，從中得出其對現(xiàn)行績效考核的滿意度結果，并對樣本統(tǒng)計變量進行差異性分析.

2 調查結果與分析

2.1 基本情況

調查樣本中31-40歲的教職工占51.1%，41-50歲的教職工占31.2%，50歲以上的教職工為9.4%，其中也有9.0%的教職工年齡在30歲以下；職稱分布情況則以中級（46.2%）與副高級（30.1%）職稱為主；學歷層次主要為碩士（36.1%）與博士（47.0%）；崗位類型以專任教師（63.5%）與管理人員（29.7%）居多；教職工的工齡多為7-10年（28.6%）與14年以上（25.6%）.可見，教職工的年齡結構、學歷構成、職稱分布與崗位類型基本符合學校發(fā)展對高層次人才的需求.

通過對教職工是否愿意參與團隊考核的意向調查結果顯示，有61.7%的教職工對團隊考核的指標內容表示不了解，有21.4%的教職工表示不接受團隊考核的形式與內容，還有36.1%的教職工認為團隊考核不能體現(xiàn)團隊中每位成員的價值，因而有65.4%的教職工更傾向于采用個人考核的形式.可見，高校的績效考核管理部門應適當加大對團隊考核指標內容的宣傳力度，進一步修訂團隊考核內容，使團隊考核辦法更能體現(xiàn)團隊成員的實際價值.

2.2 教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析

調查結果顯示:有91.4%的教職工對現(xiàn)行績效考核制度比較了解.由此可知，績效考核工作經過多年運行，現(xiàn)已為絕大多數(shù)的教職工所熟悉.同時，有近七成（66.9%）的教職工認為現(xiàn)行考核體系較為嚴格，表明要通過考核這一關尚有難度，需要其努力付出；但在對現(xiàn)行績效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教職工認為學校當前的績效考核制度有效，而54.1%的教職工則認為其有效性一般.此外，在教職工對績效考核工作價值體現(xiàn)的分析中可知，認為績效考核制度能真正體現(xiàn)其工作價值的教職工也僅占35.7%，56.8%的受訪對象則認為多數(shù)不能體現(xiàn)，這也從側面反映出績效考核在給廣大教職工帶來一定壓力的同時，尚有部分不盡如人意之處，未能充分體現(xiàn)其工作價值，因而還不能得到教職工的完全認同.為此，課題組就關于教職工對現(xiàn)行績效考核存在不完全認同的方面開展調查，結果發(fā)現(xiàn)教職工對績效考核不完全認同之處從高到低的排序依次為考核分值、分類指導、權重設置、考核指標與考核過程等，值得引起績效考核管理部門的高度重視，并在今后的考核工作中加以不斷完善.

其次，要實現(xiàn)考核工作的科學性與合理性，得到更多教職工的認同，課題組認為還應做到“抓大放小”，即抓住考核的重點與關鍵，針對不同對象精心設計考核內容，而非面面俱到，如果每一項工作均要與分值掛鉤，會導致教師過多關注于設定相應分值的工作，從而出現(xiàn)“只重數(shù)量，不重質量”的局面.為此，課題組又分別針對專任教師、實驗教師與管理人員三類人員開展了調研，以更好了解教職工對績效考核內容的看法.

通過對調研數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析可知，專任教師關注的考核內容依次為教學工作量、教學質量、教學科研論文、科研項目及經費、出版教材專著、教學科研成果獎和獲得專利等方面；實驗教師關注的考核內容依次為實驗教學工作量、實驗教學質量、實驗教學研究、設備上崗培訓、設備管理開發(fā)、固定資產管理、新開實驗課程、科研項目及經費等內容；而對管理人員而言，其關注的內容主要集中在提高服務質量、改善服務態(tài)度、加強管理研究、撰寫調研報告、獲取科研項目和經費等指標.從以上數(shù)據(jù)分析可見，不同崗位類型的教職工關注的考核內容不盡相同，這也為校院兩級管理部門進一步精簡、調整和改進績效考核內容，開展分類指導與階段考核提供了基礎資料.

再次，績效考核工作要持續(xù)順利推進，令教職工滿意，還需要讓更多教職工知曉其考核結果，以提出合理化建議和改進措施.但從教職工對現(xiàn)行績效考核結果的知曉度分析來看，目前只有6.1%和49.2%的教職工非常了解和了解各自的績效考核結果，35.3%的教職工表示了解一點，還有9.4%的教職工表示完全不了解自己的考核結果.

在關于教職工對領導聽取考核制度意見所反映出來的態(tài)度分析顯示，21.1%的教職工認為，部門領導對反映的問題表現(xiàn)為非常歡迎、采納并接受提出的意見；33.5%的教職工認為部門領導對待建議表現(xiàn)為部分接受，但行動滯后；37.1%的教職工則認為部門領導僅是聽聽而已，未采取任何行動.由以上數(shù)據(jù)可見，教職工對績效考核結果的知曉度、領導在接受群眾有關考核制度的意見和建議方面尚未能令人滿意.因此，相關考核部門要注意及時向教職工反饋績效考核結果，同時部門領導要善于傾聽基層教職工的心聲，廣言納諫，改變工作思路，改進工作方式，根據(jù)實際情況及時做出調整，確保考核過程與考核結果的公開、公平、公正，這是考核工作得以順利推進、被廣大教職工所接受認可的關鍵所在.

最后，績效考核部門更要注重績效考核結果的運用，使考核制度真正起到獎罰分明、激勵先進、鞭策后進的作用.數(shù)據(jù)顯示，盡管教職工對現(xiàn)行的績效考核制度還存在著不同看法，但仍有62%的教職工認為績效考核對員工的工作有激勵效果.在績效考核結果應與哪些激勵措施掛鉤的分析上，由高到低位列前三位的分別為津貼發(fā)放（74.1%）、評先爭優(yōu)（50.0%）與職稱評定（45.9%）.可見，多數(shù)教職工對學?，F(xiàn)行的績效考核制度所發(fā)揮的激勵效果還較為認可，也普遍期待考核結果能得到合理運用.

3 對策與建議

以上調查分析，既使課題組看到績效考核的有利方面，也認清了績效考核的問題所在，只有順應教職工的需求，不斷調整、完善現(xiàn)行的績效考核制度，才能最大限度地調動廣大教職工的工作積極性，推進各項工作朝著更高目標邁進.據(jù)此，課題組對今后的績效考核工作提出如下對策和建議：

3.1 指標設計與分類指導相結合，提升績效考核的科學性合理性

“以人為本”是科學發(fā)展觀的本質與核心.管理部門在實施績效考核過程中，應以教職工為中心，樹立服務意識.考核制度的建立、完善與實施應以教職工的發(fā)展為重點，通過個別訪談、座談會與問卷調查等多種形式，及時傾聽教職工的真實想法，適當滿足教職工多方面的需求.特別是在前期調研工作的基礎上，可根據(jù)高校教職工的不同崗位類型、共性與個性問題予以分類指導，分別設計不同的考核指標和個性化的考核內容，適當調整考核分值，設置相應權重，使考核工作更具有針對性，進而提升業(yè)績考核的科學性合理性.

3.2 定量考核與定性考核相結合，增強績效考核的全面性準確性

課題組發(fā)現(xiàn)，在科學設計量化指標體系、堅持定量考核為主的基礎上，還應結合定性考核.所謂定性考核是運用綜合分析的形式，對被考核的人員進行概括性的描述，力圖從質的角度反映其考核結果，也就是說對于那些比較抽象無法完全用量來衡量的工作任務，如教學質量、服務態(tài)度和管理水平等，可通過被服務對象——廣大師生的主觀打分與綜合評價來體現(xiàn).總之，定量考核和定性考核各有所長、不可分割，堅持兩者結合，可增強業(yè)績考核的全面性與準確性.

3.3 平時考核與年終考核相結合，注重績效考核的過程性有效性

針對當前高校注重對教職工的年終定期考核，而忽視其日常工作考核的現(xiàn)象，績效考核管理部門可采取每月、每季度或每半年開展的日?？己朔绞阶鳛檠a充.對平時考核的內容與年終考核的內容可有所側重，權重上可適當作調整.這樣，通過平時考核與年終考核相結合的方式，使績效考核成為高校管理部門的常規(guī)工作之一，同時也可減輕年終考核帶來的工作壓力，更能為年終考核提供有效基礎數(shù)據(jù)和資料，從而突出高校教職工績效考核的過程性與有效性.

3.4 個人考核與團隊考核相結合，倡導績效考核的自由性協(xié)作性

傳統(tǒng)的績效考核形式多數(shù)是對教職工個人的考核與激勵，而現(xiàn)代薪酬設計著重在于對團隊的激勵效果，個人績效則取決于整個團隊的績效水平.因此，管理部門在倡導績效考核自由度的同時，應適當注意對教職工團隊激勵和個人激勵的均衡.即在考核工作中，既要設置適用于教職工個人的績效考核指標，也應根據(jù)教職工所在團隊特點，設置團隊的績效考核指標[4].同時，在考核辦法中應明確個人考核與團隊考核結果在整個業(yè)績考核中所占的權重比例，從而更好地激發(fā)教職工個人的工作熱情，增強團隊的合作精神，促進績效水平的總體提升.

3.5 結果反饋與申訴機制相結合，確保考核結果的客觀性公正性

績效考核結果的反饋與應用是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通不暢則是影響績效考核滿意度的重要因素.長期以來，高校管理部門往往只強調對教職工績效的考核過程，卻忽略了對考核結果的實時反饋.因此，學校人力資源管理部門要及時公布績效考核的標準、過程與結果，使廣大教職工能夠迅速而準確地掌握相關信息.通過績效面談，結合自我評價、訪談等方式實現(xiàn)績效反饋，以此調動廣大教職工積極參與的熱情，增進雙方信任，減少由于考核結果不理想而導致教職工個人負面情緒與不良影響的產生，真正發(fā)揮績效管理的系統(tǒng)作用和功能.此外，還應建立相應的考核申訴機制，使高校教職工通過申訴交流，增加對績效考核內容、過程和結果的了解，確?？己私Y果的客觀性公正性.

4 結束語

當前的高校改革發(fā)展已進入關鍵時期，要實現(xiàn)高校既定的奮斗目標，必然需要科學合理的制度作保證.其中，獎懲分明的績效考核制度是充分激發(fā)廣大教職工的工作熱情，推動高校人才培養(yǎng)、科學研究、服務社會等各項工作更上一層樓的關鍵所在.因此，要做好績效考核的頂層設計，使之真正發(fā)揮“指揮棒”的功效，引領高校教職工不斷前行、勇攀高峰.

參考文獻：

〔1〕程彥楠,鄭衛(wèi)東,李杲等.地方特色高校教師考核評價模式存在的問題及修正與創(chuàng)新——基于上海海洋大學網上考核評價的實踐[J].高等農業(yè)教育,2008（8）.

篇2

員工滿意度，也稱工作滿意度，是指個體對其工作的總體滿意度，員工在特定的工作環(huán)境中，通過其對工作特征的自我認識，確定實際所獲得的價值與其預期應獲得的價值之間的差距。差距大，滿意程度就低：反之，差距小，滿意程度就高。公司要保持人力資源競爭優(yōu)勢，增強公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力，就必須要提高員工的滿意度。提高滿意度的前提是首先要了解公司員工滿意度現(xiàn)狀，即做好員工滿意度調查。

本文通過開展問卷調查對XY公司開展員工滿意度調查，旨在了解公司員工滿意度現(xiàn)狀，并對公司的健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展提供一定的建議和參考。

一、XY公司基本介紹

XY公司成立時間不長，員工人數(shù)不多，來源分布較廣，學歷層次較高，是一個高速發(fā)展的典型的知識密集型企業(yè)，從事的是存在大量技術創(chuàng)新的新興產業(yè)。

二、員工滿意度調查問卷設計及說明

（一）員工滿意度調查問卷設計

本調查問卷的設計采用了五點計分法，“1”表示非常不同意，“2”表示不同意，“3”表示基本同意，“4”表示同意，“5”表示非常同意。分數(shù)越高表示滿意程度越高。問卷包括42道單選題，旨在調查員工對組織架構和部門職責、個人工作職責、薪資福利、績效考核、員工職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化建設等6個維度定要素的同意程度。

（二）缺失數(shù)據(jù)處理

當個別問卷中出現(xiàn)部分缺失值但數(shù)量不多時，我們使用要素的平均值替代缺失值。但單份問卷超過5個缺失值時，則此問卷無效。

（三）統(tǒng)計技術指標說明

1、整體滿意度指數(shù)

整體滿意度指數(shù)用來評估公司員工總體的滿意度水平，計算公式為：整體滿意度指數(shù)=【∑各要素平均得分/（最高分值*要素數(shù)）】*100，其中要素平均得分=∑該要素的得分/總樣本人數(shù)。

2、滿意指數(shù)、中立指數(shù)和抱怨指數(shù)

A、滿意指數(shù)：得分為4、5的有效百分比。

B、中立指數(shù)：得分為3的有效百分比。

C、抱怨指數(shù)：得分為1、2的有效百分比。

三、員工滿意度調查分析

（一）調查樣本描述

本次調查發(fā)放83份問卷，收回有效問卷76份，問卷的回收率為91.57%，問卷有效率為89.47%。詳見下表：

表1問卷回收基本情況統(tǒng)計表

（二）員工滿意度描述性統(tǒng)計分析

1、員工整體滿意度指數(shù)

一般地，我們認為整體滿意度指數(shù)在10―40之間，則表示員工整體滿意度處在“抱怨”水平；整體滿意度指數(shù)在40―70之間，則表示員工整體滿意度處在“中立”水平；整體滿意度指數(shù)在70―100之問，則表示員工整體滿意度處在“滿意”水平，如下圖：

10 抱怨 40 中立 70 滿意 100

圖1整體滿意度指數(shù)水平劃分

根據(jù)總體滿意度指數(shù)的計算公式，我們得到公司員工的總體滿意度指數(shù)為63.74分，可見公司員工的總體滿意度處在“中立”水平。

2、總體樣本頻率描述分析

下表反映了問卷數(shù)據(jù)整體得分的分布情況：

表2總體數(shù)據(jù)頻率分布表

由表2可以看出，公司員工對工作滿意的綜合性直觀評價最多的是基本同意，占42.86%，其次為同意28.08%和不同意18.38%，其中不同意和非常不同意比例合計21.46%，因此員工對公司的滿意度水平并不高。

3、總體樣本滿意指數(shù)、中立指數(shù)、抱怨指數(shù)分析

圖2總體數(shù)據(jù)頻率分布表

從圖2我們可以看出，從總體上看，雖然公司員工滿意指數(shù)要高于抱怨指數(shù)，但抱怨指數(shù)達到21.46%。同時，相對其它兩個指數(shù)，中立指數(shù)比較高，需引起重視。

（三）維度滿意度分析

圖3 維度滿意度指數(shù)對比圖

從圖3中我們可以看出，員工最滿意的是個人工作職責和企業(yè)文化，分別是71.36和67.24，最不滿意的是薪資福利和職業(yè)發(fā)展，分別為52.72和57.88。

圖4維度滿意度指數(shù)和總體滿意度指數(shù)比較圖

從圖4我們可以看出，滿意度指數(shù)得分前3位的維度均高于員工整體滿意度指數(shù)，而得分靠后的3個維度均低于員工整體滿意度指數(shù)。由于后3個維度的得分較低，拉低了員工整體滿意度得分，僅63.74分。因此，建議公司通過提高薪資福利、績效考核、職業(yè)發(fā)展3個維度的員工滿意度，以達到改善組織績效的目的。

四、員工滿意度調查結論及建議

（一）員工滿意度調查主要結論

1、公司員工的總體滿意度處在“中立”水平，對公司的滿意度水平并不高。

2、B部門的抱怨指數(shù)高于滿意指數(shù)，A部門和C部門的滿意指數(shù)遠高于抱怨指數(shù)。

3、工作職責維度平均得分3.57分，在所有維度得分中居首位，同時它的滿意指數(shù)也是最高的。

4、薪資福利、績效考核、職業(yè)發(fā)展三個維度的均值均未超過3分，且低于公司總體維度的平均水平，抱怨程度較深，認同感不高。

（二）建議

1、為了公司今后健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，需進一步明確公司的組織架構、中長期發(fā)展戰(zhàn)略、公司的定位及各部門的業(yè)務發(fā)展方向，完善責權利體系。

2、建立順暢的信息溝通渠道，加強自身技術平臺建設，在技術保密的前提下，實現(xiàn)資源的合理配置和信息共享。

3、加強團隊建設，構建和諧工作氛圍，形成有凝聚力和戰(zhàn)斗力的工作團隊，尤其是B部門的團隊建設要引起公司重視。

4、加大培訓力度，優(yōu)化人力資源配置結構，建立科學合理的人才梯隊，制定可行的員工晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、配備規(guī)劃、后備接班人計劃等。

5、廣泛征詢員工意見，修訂和完善現(xiàn)有薪酬福利體系，讓員工能共享公司發(fā)展成果。

6、月度績效考核評分過程應公正，結果應公開，并有考核反饋和投訴渠道，切實發(fā)揮考核的激勵和改進作用。

參考文獻：

[1]（美）斯蒂芬?P?羅賓斯. 管理學. 中國人民大學出版社，1996

[2朱永新主編 人力資源管理心理學.華東師范大學出版社.2003 13-56

[3]（美）羅賓斯著 孫健敏 李原譯.組織行為學.中國人民大學出版社 .2005 78-221

[王壘編.組織管理心理學.北京大學出版社.2003 9-22

篇3

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現(xiàn)行績效考核制度的滿意度，本文進行了問卷調查。從對安化縣煙草分公司的調查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調查結果中關于績效考核滿意度的各項得分進行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項，主要是“考核指標的選取與權重的分配，以及考核結果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調查分析發(fā)現(xiàn)，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學

66.7％的員工認為目前公司的績效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時有79.5%的員工認為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數(shù)據(jù)表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實際工作績效。

2.考核指標設置不科學

考核指標的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關注的問題?？己酥笜颂釤挼檬欠窬珳?，能否和崗位的關鍵業(yè)務相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調查反映的結果來看，66.7%認為公司目前考核指標權重的設計不合理，而在“公司目前考核指標定量化、易操作，考核結果客觀”這一選項中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標的設立不夠科學，考核比較籠統(tǒng)、模糊。

3.考核只注重結果

在對“目前的考核不僅注重結果評價而且重視過程評價”選項中，有近15.4%的人員認為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結果，會導致績效考核中過于強調短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機制不完善

公正科學的績效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認識自己的優(yōu)缺點，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績?？冃Э己私Y果不僅應當反映出員工平時努力的結果，同時還應當與薪酬、培訓、晉升等人力資源管理的其他方面嚴格結合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質或精神上的獎勵?？v觀目前針對對部門員工設計的考核方案，盡管有對績效考核結果的運用，但實際操作中并未充分應用考核結果，發(fā)揮考核應有的激勵作用，根據(jù)問卷調查的結果顯示，有69.2%的員工認為考核結果沒有很好的與培訓和職位晉升相結合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個重要環(huán)節(jié)，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現(xiàn)代績效管理理念、方法和技術的深層次的理解，片面地停留在看重考核結果的階段，個別部門認為工作目標的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質不高，對績效考核的目的存在誤解，導致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經濟效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應程度低下。

3．績效考核實施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監(jiān)督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現(xiàn)依個人好惡而不是工作業(yè)績，使得考核評分帶有嚴重的主觀性。

4．績效結果運用不合理

績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結果應用四個階段在內的動態(tài)系統(tǒng)，需要上下級之間通過實時的溝通將每個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調查的結果得知，由于公司在績效計劃、績效反饋等階段的溝通機制不健全，僅有考核結果的公布，缺乏掛鉤結果的公示，從而無法達到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標體系的重構

（一）績效考核指標體系的模型構建

為了提高公司的管理水平，從而促進公司經營績效的持續(xù)改進，需要站在戰(zhàn)略的層面來構建公司的績效考核指標體系，因此不僅需要構建員工的績效考核指標體系，還需要綜合公司、部門的目標、經營業(yè)績來構建公司、部門的績效考核指標，通過構建三維立體的績效評價指標模型（如圖1所示），綜合得出科學合理的績效考核指標。在垂直方向上，根據(jù)目標管理理論來設計縱向績效指標，首先根據(jù)公司的愿景以及戰(zhàn)略目標，將公司的目標逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標，分別設計公司、部門、員工的績效指標，并將指標逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計分卡為基礎設計理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對公司的各類指標進行分解，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，并結合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導向性的一級指標。最后根據(jù)關鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標。

（二）績效考核指標的設置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標設置以上級下發(fā)的經營目標為基礎，綜合考慮財務與非財務因素后，結合公司的需求，按照平衡計分卡的原理，以國家財政部、統(tǒng)計局、國資委及中國煙草總公司關于經濟評價與業(yè)績考核的有關指標為參考，設計了公司層面的績效考核指標。按照平衡計分卡的要求，公司績效考核指標體系從財務狀況、客戶市場、內部運營和學習成長四個維度進行設計，財務狀況指標衡量的是公司的經營發(fā)展狀況，客戶市場指標則是關注顧客對公司的滿意度，內部運營指標則是衡量公司組織建設的完善程度，學習發(fā)展指標則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結構，將部門劃分為管理部門和業(yè)務部門兩大類，根據(jù)部門職能的不同設計不同的指標體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計分卡的要求，結合關鍵成功因素對其進行評價。而業(yè)務部門的考核，則可以采用定量與定性相結合的辦法，以財務指標的定量考核為主，結合非財務指標的定性分析來對績效考核的結果進行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績效考核充分調動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認真履行部門職責，進而促進公司經營績效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績效評價指標的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據(jù)公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略和目標制定績效考核指標；橫向上，按照平衡計分卡的要求對公司和部門職責進行分解，根據(jù)不同的工作要求提取關鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標。

（1）高層管理者作為公司的負責人，主要責任是在分析公司戰(zhàn)略計劃的基礎上，結合上級部門設定的公司級發(fā)展目標，帶領公司全體員工保證公司的正常運營。因此，高層管理者的績效指標的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標一方面來源于職位應負責任，從而體現(xiàn)其對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。另一方面來源于公司目標和部門目標的分解。其中，中層管理者的績效指標主要由公司級目標分解得出，員工的績效指標則主要是由部門目標結合員工目標分解得出。按照平衡計分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標劃分為三個維度，具體內容如下：運營指標包括部門工作完成情況、部門費用控制情況等；客戶指標則從內部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內部員工的要求；學習與發(fā)展指標著重衡量相關專業(yè)知識技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況?；鶎訂T工績效考核指標的設置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標還需要在現(xiàn)實操作過程中進一步的細化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強考核前期培訓工作

實施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進行相關的培訓工作，對于考核者來說，培訓的重點則放在掌握績效考核的知識技能、科學實施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓重點則集中于績效考核的目的、意義以及具體實施流程，從而使員工明確認識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對績效考核產生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強化績效考核制度

制度規(guī)范是確保一項工作順利開展的強制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運轉，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標發(fā)展要求，結合公司內外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責的基礎上，構建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎上建立監(jiān)督機制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確?？冃Э己酥贫鹊母倪M，必須從觀念上轉變員工的認識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結派的不正作風，確?？己嗽u分的公平性。同時，在公司內部營造績效考核文化氛圍，促進考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結合的考核辦法，以確?？己说墓胶侠?。同時盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結果的運用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分數(shù)差距不大的情況，則可通過引入調整系數(shù)來解決。

（五）建立績效反饋機制

績效評分的得出并不意味著考核的結束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級進行交流，獲得上級的指導。通過面談，對員工的績效表現(xiàn)進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據(jù)，同時，考評者要根據(jù)員工的考核結果與員工共同制定績效改進計劃，從而促進員工績效的持續(xù)改進和發(fā)展。

參考文獻：

[1]羅伯特?卡普蘭:平衡計分卡:化戰(zhàn)略為行動[M].廣東經濟出版社,2004.

[2]方振邦.績效管理[M].中國人民出版社,2003.

[3]饒征,孫波.以KPI為核心的績效管理[M].中國人民大學出版社,2003

篇4

企業(yè)的重要目標之一就是追求良好的工作績效，它不但能充分調動員工的工作積極性，提高工作能力與業(yè)務素質，更能推動企業(yè)業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。因此，建立一套科學、有效、合理、公正的績效考核體系非常重要。由于我國大多數(shù)企業(yè)目前普遍推行的績效考核手段，仍以傳統(tǒng)的考核方式為主，科學性、系統(tǒng)性不強，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結果的較大偏差?？己私Y果的不準確使得企業(yè)缺乏可靠的激勵依據(jù)，從而導致激勵出現(xiàn)偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業(yè)目標實現(xiàn)的困難。因此建立和完善科學合理的績效考核體系是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的當務之急。

從現(xiàn)有研究文獻和企業(yè)管理實踐來看，現(xiàn)行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標準和客觀的衡量尺度，考核結果不為廣大員工認可;考核方法的設計不科學，缺乏可操作性;考核結果與員工報酬、升遷的聯(lián)系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結果和材料不規(guī)范。其中關注重點是績效考核體系本身及其運行過程中存在的問題，主要包括員工對現(xiàn)有考核體系的態(tài)度、關鍵指標的確定及其權重、考核主體的選擇與素質要求等問題。

二、研究方法及思路

本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業(yè)現(xiàn)有的績效考核體系進行分析與探討，并提出如何改進該企業(yè)現(xiàn)有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統(tǒng)計分析方法，主要有：描述性統(tǒng)計分析、相關系數(shù)分析、主成分分析、層次分析法。其中相關系數(shù)分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關關系；主成分分析法一方面用來將企業(yè)績效考核表上原有的考核準則予以簡化，另一方面是為了避免指標間相互依存關系所導致的計分加重情形的出現(xiàn)，從而建立獨立性更強的綜合考核指標；層次分析法主要用來確定各考核指標及準則更為合理的權重。研究中的所有數(shù)據(jù)均來自于樣本公司的年度考核數(shù)據(jù)，并使用統(tǒng)計分析軟件SPSS10.0來進行分析處理。

在研究過程中，首先運用描述性統(tǒng)計分析對搜集的資料予以整理，并通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項考核準則，構建出新的綜合考核指標，然后再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標和原有的考核準則同時列入到問卷中，并對該公司的員工進行問卷調查，以得到公司所有員工對考核指標權重重新分配的觀點，并根據(jù)調查分析的結果，重新擬定各指標的權重分配，以作為今后績效考核的基礎。同時在研究過程中主要使用相關系數(shù)來了解考核方法的信度和效度，以保證整個研究的科學性。

三、研究結果分析

樣本企業(yè)M公司是一家屬于廣電領域的高科技公司。公司在完成有關人力資源變革后發(fā)現(xiàn)許多員工對整個變革并不滿意。分析后發(fā)現(xiàn)原因在于原有的績效考核制度沒有大的變動，每個人實際績效與最終所得報酬并無直接關系。由于績效考核所提供的信息并不能反映實際的情況，所以據(jù)此所得的結果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運行現(xiàn)狀進行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實際績效的考核信息。

1.原有考核結果的相關分析。在相關分析中主要利用該公司歷史時期的考核記錄，對數(shù)據(jù)進行有關離散程度、考核方法的信度及有效性進行分析。首先從考核結果的離散程度來看，各類員工的評議結果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實際績效的差距。其次，對考核結果的信度分析主要利用重測信度進行分析。通過隨機抽樣的結果來看，高層管理者對中層人員考核結果間具有很高的相關性，說明考核者的態(tài)度比較一致，其結果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達不到顯著相關，其結果的可靠性較低。第三，考核結果的有效性分析。從抽樣結果分析來看，雖然考核者的打分結果都非常集中，但彼此之間的相關系數(shù)卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認識并不一致。因此，認為不能真實反映被考核者的表現(xiàn)。第四，考核結果的方差分析。據(jù)此判別考核者在對考核標準的把握上是否存在差異。結果發(fā)現(xiàn)考核者對考核標準的把握存在顯著性差異。

2.原有考核指標的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數(shù)據(jù)來源，采用了主成分分析的方法來分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標（原考核體系主要有紀律性、出勤率、素質提高、工作改進、工作業(yè)績、協(xié)作交往、創(chuàng)造性、合作精神八個指標）設置的合理性。在研究中規(guī)定用累積貢獻度大于0.75來決定主成分的個數(shù)，經數(shù)據(jù)分析后得到4個因子。其中第一主成分代表了紀律性及出勤率兩項準則；第二主成分則涵蓋了協(xié)作交往與合作精神兩項準則的變異；第三主成分表達了工作改進及創(chuàng)造性兩項準則；第四主成分則代表了素質提高與工作業(yè)績。

根據(jù)各主成分的內在含義，可分別為其命名:代表紀律性和出勤率的第一主成分稱為紀律指標;考核協(xié)作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關系指標;表達工作改進及創(chuàng)造性的稱為創(chuàng)造能力指標;代表素質提高與工作業(yè)績的稱為自我開發(fā)指標。

3.層次分析問卷及結果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項主要考核指標因部分具有高度的相關性，因此將其合并為四個指標。合并后指標權重的分配采用層次分析法來確定。根據(jù)主成分分析法得到的四項綜合指標及原八項主要考核指標形成關系設計成問卷模式，然后將該問卷發(fā)放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對各考核指標權重分配的看法。

從原始數(shù)據(jù)分析來看，僅崗位類別一項在權重分配上存在差異，各崗位從業(yè)人員都認為人際關系指標和自我開發(fā)指標均比紀律指標和創(chuàng)造能力指標更重要。但是在具體分配權重時，管理崗位人員認為這兩項指標的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進一步的分析發(fā)現(xiàn)人際關系指標與自我開發(fā)指標權重值中明顯差異是來自于工作業(yè)績和協(xié)作交往，而創(chuàng)造能力與紀律指標部分，則是由于工作改進與出勤率兩項指標的權重值差異所形成的。為更深入地了解產生這種差異的原因，根據(jù)問卷情況選取部分人員進行了深度訪談。訪談后發(fā)現(xiàn)，由于在去年人員的出勤率和工作改進方面表現(xiàn)均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關的獎懲制度，從而使得工程技術人員和其他人員直覺上認為公司相當重視此兩項指標,所以填寫問卷時此兩項所占比重較大。而對管理人員而言,由于獎懲制度的實施，有效地改善了出勤和工作改進情況，因此,他們認為，未來管理的重點應當放在協(xié)作交往和工作業(yè)績方面。

從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權重分配可視為一領先指標，而其他兩類崗位人員所填寫的權重分配則為過去管理的結果(落后指標）。因此,在最終確定權重分配時應采用管理崗位權重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權重值可作為參考。

四、研究結論

從以上的分析中可以明顯地發(fā)現(xiàn)在M公司原有的績效考核體系及其執(zhí)行過程中主要存在以下問題。

1.指標體系問題較多?？己酥笜耸强己藘热莼蚩己藰藴实牟僮骰谋憩F(xiàn)形式，它應當包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無要素定義，且原指標間存在相關性，從而導致考核者對同一考核對象的評定相差甚遠的結果。從前面的分析中也可以看出，由于沒有明確的標志，無論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。

2.考核培訓缺乏。在正式考核實施前，一般要對所有執(zhí)行考核的人進行考核業(yè)務培訓。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績效考核，但每次考核時并沒有對相應的人員進行培訓，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來越招致更多員工的反對。

3.信息反饋不足。對考核結果給予反饋是整個考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)。可增強員工對考核系統(tǒng)的公平感,了解自己有待改進的績效領域。盡管M公司也有結果反饋,但主管與員工之間很少就績效問題進行溝通，員工從結果中也得不到有價值的信息,無益于個人績效的改進和提高。

五、建議

經過整體分析結果可知，為實現(xiàn)公司的組織發(fā)展目標，從人力資源管理的角度來看，M公司的績效考核中有以下幾項應進行適當?shù)恼{整。

1.績效考核指標的確定包括其權重的分配應與公司階段性任務目標一致。指標本身及其權重應能很好地向員工傳達公司的相關信息。

2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內容、要求及公司的目標。

3.要定期檢查考核項目及其權重，根據(jù)環(huán)境的變化及時地進行相應的調整。

4.原有的八項主要績效考核準則中，存在高度的相關性，不是獨立的考核準則。根據(jù)本研究的結果，可將其簡化為四項指標作為其考核準則。

5.根據(jù)各類人員的崗位特點，設置關鍵業(yè)績指標。并對各指標進行明確定義。

6.加強部門主管的績效反饋面談技能培訓，通過有效的反饋溝通進一步改進和提升員工的績效水平。

參考文獻:

篇5

績效工資改革和設計是收入分配制度改革中的重點和難點，目前仍處于探索階段，在設計和實施過程中仍存在著大量的理論和實踐問題有待研究探討，各單位不盡相同。某職業(yè)院校是一所剛成立不久的學校，為規(guī)范統(tǒng)一內部收入分配，制定了績效工資方案并予以實施。為了解實施效果，做出正確評價，并為下一步深化人事制度改革提供參考依據(jù)，而且能為建立高職院?？冃ЧべY體系提供一些借鑒和思路，進行此項研究。

一、對象與方法

1.研究對象

某職業(yè)院校在崗管理、專業(yè)技術及工勤人員共計566人，按35%的比例選取抽樣200人。在調查人員中，按管理、其他專技30-35%、教師（含實驗教師）60-65%、工勤5-10%的比例分配，其中管理人員中注意校領導、部分中層干部的樣本分布適中，教師中的副高、中級、初級及以下人員的分配大致按4：4：2的比例分配，工勤人員高中初級工按比例選取。

2.研究方法

（1）問卷制定

采用自行設計與專家指導相結合的形式制定問卷調查。問卷包括5個部分：導語、基本信息、績效工資、績效考核、結束語?？冃ЧべY主要依據(jù)方案中指標，結合座談會收集到的意見與建議，分別設計由管理、專業(yè)技術、工勤人員分類或共同作答，關于滿意度、合理性及認知度等14個問題?？冃Э己酥饕Y合激勵因素、考核周期、指標及結果與績效工資相聯(lián)系等9個問題。

問卷中針對合理性問題有5個選項，依次為非常合理、合理、一般、不合理、非常不合理。如果回答合理或非常合理即認為其指標合理。另外有2個開放題目對績效工資及績效考核征求意見和建議。

（2）調查方法

由人事部門統(tǒng)一發(fā)放問卷200份，，統(tǒng)一收回，仔細檢查，進行統(tǒng)一編碼200份，除個別有缺項外，有效問卷197份，有效問卷回收率98.5%。調查結果有較好地代表性。

3.分析方法

利用EXCEL2003進行數(shù)據(jù)錄入、整理及統(tǒng)計分析。

二、結果及分析

1.調查對象的基本情況

本次調查人員中管理及其他專技68人，教師116人（含專任教師94人，實驗教師22人），工勤13人。其中：高級63人，中級87人，初級39人，無職稱8人。校領導6人，中層干部37人，班組長30人，其他124人。25年以上工齡69人，年齡分布在各個階段。

2.績效工資調查結果

（1）滿意度調查結果

績效工資實施總體評價是：滿意以上占48%，一般占37%，不滿意占15% ，相當部分人員認為方案總體評價滿意。并且認為體現(xiàn)出了多勞多得，打破了平均主義，同時調動了教職員工的工作積極性，大大促進了學校的穩(wěn)定與和諧。

（2）合理性調查結果

合理性調查結果見下表。

第一，任務績效的合理性。管理及其他專技、工勤人員認為任務績效以教師平均課酬的90%為基數(shù)合理的占58%，不好說占21%，不合理占21%;專任教師認為課酬的計算辦法合理的占51%，不好說占27%，不合理占22%;實驗教師認為任務績效按課酬和固定兩部分各占50%的比例計算合理占14%，不好說27%，不合理59%。由此可見，超過半數(shù)管理及其他專技、工勤人員認為任務績效以專任教師平均課酬的90%為基數(shù)合理。超過半數(shù)專任教師認為課酬計算方法合理，認為不合理的主要是學校對額定工作量要求較高，且只有課時數(shù)這一指標，還應綜合考慮教師的其他工作任務，如班主任、教研教改、學科其他工作等。實驗教師認為任務績效計算合理的占14%，大部分認為不合理，希望與管理人員兼課一致，不好說的有可能是對政策規(guī)定不太了解。

第二，崗位績效的合理性。管理及其他專技、實驗教師、工勤人員認為現(xiàn)行崗位績效按職務、職稱、工齡等因素發(fā)放合理的占78%，不好說14%，不合理8%;專任教師認為按是否達到額定工作量計算崗位績效合理的占45%，不好說占22%，不合理33%。由此所見，絕大部分管理及專技、工勤等人員認為現(xiàn)行崗位績效分配辦法是合理的，相當部分專任教師認為按額定工作量計算崗位績效不太合理。單純以課時來計算額定工作量較偏面，還應綜合考慮其他因素。

第三，職務津貼的合理性。班組長以上人員認為職務津貼的系數(shù)比例合理的占67%，不好說19%，不合理14%。大部分人員認為職務津貼系數(shù)比例較合理。

第四，學期獎的合理性。對于學期獎的發(fā)放，管理及其他專技、實驗教師、工勤人員認為按本人系數(shù)作為發(fā)放標準一般及合理以上88%，不合理14%;專任教師認為學期獎按課時數(shù)作為發(fā)放標準一般及合理以上82%，不合理的18%。部分老師認為學期獎只考慮課時數(shù)不能完全體現(xiàn)教師的勞動價值，由于受學?？偨虒W計劃的安排，導致教師每學期承擔課時量不均，并無個人原因。相應地教師還承擔著除教學外的其他教研、班主任等工作。所以學期獎應考慮各項因素。

（3）內部收入總體認知度評價

認為內部收入差距較大及以上占52%，較合適占33%，較小占15%;希望繼續(xù)拉大差距21%，維持現(xiàn)狀28%，縮小差距51%。由此可見，各崗位、職務之間收入差距可能較大，會造成職工心理不平衡。

3.績效考核調查結果

（1）績效考核的認識情況

認為績效考核結果應與績效工資發(fā)放有一定聯(lián)系71%，緊密相聯(lián)18%，認為實施考核管理很有必要及以上占85%，績效考核制度的實施結果與學校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)關系比較密切以上占59%，一般及不密切占41%，建議一個學期或一年一次考核周期更為合理占87%。

（2）考核指標與方案制定情況

半數(shù)以上教職工認為績效考核指標應涵蓋出勤和紀律、師德師風、教學（服務）質量、教科研能力、服務與自身提高5個方面重要因素。考核指標應由處室和學校共同參與制定，讓職工更能理解指標含義。

（3）績效工資與績效考核的激勵效果情況

70%以上職工選擇工資水平高、福利待遇好、工作環(huán)境舒適的激勵效果較好，40%以上認為他人的認可、職業(yè)發(fā)展的前景及榮譽與獎勵激勵效果較好，而只有30%認為工作有挑戰(zhàn)性才有激勵效果。由此可見，大部分職工都認為工資水平高、福利待遇好、工作環(huán)境舒適、他人的認可、職業(yè)發(fā)展的前景及榮譽與獎勵能起到激勵效果，而只有30%的職工認為工作應有挑戰(zhàn)性。大部分職工可能想安于現(xiàn)狀，求穩(wěn)怕亂，不太愿意接觸挑戰(zhàn)性工作。

三、討論與建議

通過調查，教職工對績效工資方案總體評價較滿意，它打破了平均主義，同時調動了工作積極性，大大促進了學校的穩(wěn)定與和諧，但同時在某些方面存在不足。

1.加強宣傳，提升政策的認同性

在調查中發(fā)現(xiàn)，有部分教職工選項為不太清楚，考慮學校成立不久，人員參差不齊，一時不太熟悉，主是原因是宣傳、解釋力度不夠，雖然在實施前召開了不同崗位、層級以及教職工代表征求意見座談會，也下發(fā)了紅頭文件學習，但由于方案的復雜性與績效工資的專業(yè)性，使不少職工難以理解和認同。所以要進一步做好解釋宣傳工作，提升對績效工資方案的認同性。

2.調整結構，完善方案的合理性

調查中發(fā)現(xiàn)，造成教職工不太滿意的主要因素：一是教師任務績效單純以課時數(shù)作為分配模式比較偏面，這樣容易產生教師爭相上課，忽視教學質量與效果，搞科研勁頭不足，導致學術浮躁、爭功近利和人文精神的失落，不符合教師智力勞動特點和學院文化氛圍;二是專業(yè)課與文化基礎課程及多班重復課之間差別不大;三是實驗教師、行政后勤人員均實行坐班制度，未執(zhí)行同樣的績效分配辦法。

教師作為一個智力高度集中的行業(yè)，從業(yè)者都是高學歷、高學識的，這都需要從業(yè)者在前期付出大量的人力資本投資，其勞動成果更是難以衡量 [1] 。高校教師不僅承擔教書育人，還有大量的科研及社會服務職責，從長遠看，如何在保證教學工作的前提下，提高教研水平，保證學術的腳踏實地和可持續(xù)性是一個值得思考的問題。同時，要充分結合教科研、班主任、專業(yè)建設、專業(yè)學科及普通學科;資歷、職務職稱、工作難易度等多方面對各崗位進行公平公正評估，確定不同崗位對組織的貢獻價值大小，明確各類崗位的目標、職責，對不合理、不完善的績效工資結構進行修改調整。注重實績，以能力為重要分配要素，向教學一線、向高層次人才傾斜，從有利于調動教職工的積極性、有利于優(yōu)秀人才創(chuàng)新能力的發(fā)揮出發(fā)，充分發(fā)揮績效工資的激勵功能，提高學校的競爭力。

3.差距適中，增強職工的滿意度

本次調查中認為收入差距較大及以上的占52%，超過半數(shù)以上，造成職工心理不平衡。人事分配制度改革本身就是一把雙刃劍，適當拉大薪酬差距，一方面能打破傳統(tǒng)的“平均主義”、“吃大鍋飯” 及“干好干壞一個樣”的僵局，能極大地調動廣大教職工的積極性;另一方面，如果將薪酬差距拉的過大，過分強調勞動差別， 脫離了實際，同樣會挫傷職工的積極性，致使人們喪失心理平衡，產生攀比行為，從而影響到學校的穩(wěn)定和發(fā)展[2]。因此，在確定績效工資時，在全體人員收入普遍受益的基礎上，適當?shù)南蚪虒W一線教師、關鍵重要崗位、績效突出和貢獻大的人員傾斜，合理地拉開薪酬差距。

學校在條件允許下，盡可能地為職工提供優(yōu)厚地福利待遇，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境、良好的文化氛圍、有利于職業(yè)發(fā)展的平臺，使職工在激勵、競爭與挑戰(zhàn)中實現(xiàn)自我價值，提高學校的競爭力。

4.績效考核，注重指標的科學性

事業(yè)單位績效考核體系是實行績效工資制的前提和依據(jù)，績效工資是對績效考核結果的具體體現(xiàn)。處理好績效考核和績效工資的關系，建立科學合理的績效工資制和完善的績效考核體系，是事業(yè)單位改革的必然要求。

目前學?？冃Э己诵问交?、考核機制簡單化。績效考核限于學期考核、年度考核等幾種主要的形式，指標不太明確，且在考核中往往受人情因素、主觀評價等因素的影響，考核的結果平均化，輪流坐莊現(xiàn)象嚴重。因此，建立科學有效的考核機制勢在必行。

績效考核的方案設計要科學，標準要全面，在績效考核的指導原則和具體政策上，應該以學校的整體目標為依據(jù)，學校提倡什么，鼓勵什么，看重什么，就考核什么。這樣，個人的目標和組織目標才有可能趨于一致。要根據(jù)每個部門、每個崗位的不同分別制定合理的考核標準，把崗位職責中的主要項目都考慮進去，要與實際工作密切相關。做到定量與定性相結合，教研數(shù)量與質量相結合?？己酥芷谶m宜，避免周期太短，職工疲憊懈怠，流于形式。最后績效考核結果要反饋，達到激勵與改進的作用。

高職院校績效工資的實施是薪酬制度改革的一項重大舉措，關系到每位教職工的利益，對于其他院校而言，可以從某職業(yè)院?？冃ЧべY改革實施效果評價中，汲取一些經驗和啟示。

參考文獻

篇6

中圖分類號 R197.3 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2014）9-0086-02

隨著當前臨床對護理工作質量要求的不斷提升，加強對護理工作的管理，并及時改善護理管理方式成為臨床護理管理工作的基本內容[1-3]。護士工作量化自2002年首次提出后，在臨床護理工作中顯示出明顯的應用效果，而同時進一步進行質量考核，有效保證了護理工作量化后的護理效果[4-6]。本文即就此問題作詳細探析，現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

隨機選取筆者所在醫(yī)院的4個病區(qū)作為研究對象，所選病區(qū)均采取護理工作量化以及加強質量考核方式進行護理管理。4個病區(qū)共有護理人員42人，其中男4人，女38人；年齡20～48歲，平均（32.7±6.2）歲。高級護士8人，初級護師20人，助理護士14人。學歷情況：中專6人，大專22人，本科及以上14人。

1.2 護理管理方法

1.2.1 護士工作量化 （1）基礎工作方式：對所有護士分別設置不同的編碼，并根據(jù)不同的護理內容，分別設置巡視卡[7]。護士在接藥后，對藥品進行嚴格核對，并打出兩份標簽，分別貼于藥瓶和夾在巡視卡上，同時在巡視卡上標注自己的編號；配液的護士完成藥物配置后，于巡視卡上簽注編號；輸液護士核對好患者的基本情況，確定所輸藥液無誤，并待穿刺成功開始輸液后，于巡視卡標注并簽上編號；另外，換液時對患者的基本信息認真核對，確認無誤后于巡視卡上作相關標注，并簽注換液時間和編號；巡視護士按規(guī)定定時對患者進行巡視，并在每次巡視后于巡視卡簽注巡視時間與編號等；拔針時應對患者的信息再次核對，并對末瓶輸液信息核對，確認無誤后于巡視卡標示并簽編號[8]。（2）量化方法和量化工作量評定：在不同護理環(huán)節(jié)均配置不同的護理人員，以保證護理工作的量化開展；同時，借助各護理人員的巡視卡了解護理人員的護理內容和整體情況，并對具體護理工作量作出核定[9]。在工作量評定中，根據(jù)各項工作的護理難易度以及護理風險，分別設置合理的分值，護理人員的護理總量按照各項目分值與護理項目數(shù)量乘積方式計算，以對護理工作量作出比較客觀公平的評定[10]。

1.2.2 質量考核方式 對護士的護理工作質量嚴格進行考核，考核內容具有全面性，考核方式多樣化，并堅持公平和公正的考核原則[11]?？己藘热莅ǎ夯A護理、護理態(tài)度、消毒隔離情況、藥品管理情況、健康宣教情況、心理護理情況、危急癥護理情況、差錯發(fā)生情況等；考核方式包括不定時考核、季度考核以及年度考核等；考核成績綜合所有的考核結果，并同時結合對患者的問卷調查，對護理質量作出綜合評價。同時，根據(jù)考核質量及時采取合理的獎懲措施，以利于調動所有護理人員的工作積極性。

1.3 評價方式

（1）對實施護士工作量化并加強質量考核前后各項護理內容落實情況分別作對比分析（參照以上1.2.2中的護理內容），各護理內容指標均以百分制評分，滿分為100分。（2）分別于實施前后隨機選取1年進行護理差錯年度發(fā)生情況統(tǒng)計，并同時于所選兩個年度中各選取200例患者作護理滿意度的問卷調查（問卷均全部收回），統(tǒng)計患者的滿意率并作對比分析。

1.4 統(tǒng)計學處理

所得數(shù)據(jù)采用SPSS 16.0統(tǒng)計學軟件進行處理，計量資料以均數(shù)±標準差（x±s）表示，采用t檢驗，計數(shù)資料采用字2檢驗，P

2 結果

2.1 護士工作量化以及質量考核實施前后護理情況

實施后與實施前比較，在各項護理內容指標方面評分值均明顯升高，差異有統(tǒng)計學意義（P

2.2 護士工作量化以及質量考核實施前后滿意率與差錯情況

實施后，患者滿意率明顯提高，差錯發(fā)生量明顯降低，與實施前比較差異有統(tǒng)計學意義（P

表2 護士工作量化以及質量考核實施前后滿意率與差錯情況

時間 滿意情況 例（%） 護理差錯情況（例/年）

實施前（n=200） 167（83.5） 16

實施后（n=200） 192（96.0） 5

3 討論

護理工作量化通過將護理工作細化，以及促使護理工作量逐步客觀化，更利于對護士的工作情況作出合理的評定，可極大調動護理人員的工作積極性[12]。同時，對護理工作加強質量考核，通過對相關護理內容指標分別進行多種方式的具體考核，并結合對患者的問卷調查，從而對護理質量作出評價的方式，有效保證了護理工作的全面性和高效化開展，利于護理工作與護理管理工作質量的不斷提升。本文對筆者所在醫(yī)院4個病區(qū)的護理工作情況進行研究和評價，結果顯示，實施護理工作量化以及質量考核后，護理工作內容各指標的評分值與患者的滿意率均提高明顯，且年度護理差錯發(fā)生量顯著下降；實施前后差別顯著。護士工作量化與加強質量考核利于護理管理水平的提升，值得在臨床護理工作中推廣。

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篇7

［摘要］隨著我國房地產業(yè)的飛速發(fā)展,我國房地產以樓盤賣點、概念為主體的銷售模式已經不能適應房地產市場發(fā)展之需要,取而代之是以市場需求、企業(yè)品牌、資金的競爭為基礎的全新銷售模式。自2008年以后,我國大中型城市房地產銷量大幅下降,房地產企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。本人就現(xiàn)階段對我國房地產銷售人員現(xiàn)狀進行分析,如何運用績效考核、激勵機制提高銷售業(yè)績提出自己的見解,以供參考。

［

關鍵詞 ］需求層次理論；銷售現(xiàn)狀；激勵策略

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.127

1前言

房地產銷售是房地產企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎,良好的銷售業(yè)績離不開一支具有綜合實力的銷售團隊,依賴于優(yōu)秀人才的使用。因此,如何運用先進的管理理念,吸引更多的優(yōu)秀人才是現(xiàn)階段各房地產企業(yè)迫切需要解決的問題。強大的銷售團隊是房地產企業(yè)發(fā)展與進步之保障,但是單一的激勵策略不能適應房地產企業(yè)發(fā)展之需要,不能達到對銷售人員激勵的目的,因此,各房地產企業(yè)必須改變這種現(xiàn)狀,建立健全一套適合房地產銷售的激勵機制,激發(fā)銷售人員的工作積極性,最大程度是開發(fā)其潛能,才能提高房地產企業(yè)的核心競爭力。

2需求層次理論概論

需求層次理論主要包括：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)需求五個方面,生理需求是基于人最基本的吃穿住行的生活需要,是推動人們行為的強大動力；安全需求是指勞動、職業(yè)、生活安全等,它是在滿足人們基本生活需要之后所產生的安全、自由、防御的欲望；社交需求是指歸屬感與愛的需求,指人在社會中希望得到家庭、朋友、社會等的關懷、理解；尊重需求指的是自尊、權力欲、他尊三類,也就是自我尊重、得到別人的尊重、尊重別人；自我實現(xiàn)是指完成自己能力相稱的工作,充分的發(fā)揮自己的潛能,達到自己的期望,是自我創(chuàng)造實現(xiàn)的過程。

3房地產銷售人員現(xiàn)狀分析

房地產企業(yè)屬于綜合性的服務企業(yè),主要從事房地產開發(fā)、投資、市場調研、營銷等業(yè)務,作為房地產企業(yè)的核心組成部分,市場營銷部的現(xiàn)狀如何,現(xiàn)就以某房地產企業(yè)銷售人員工作現(xiàn)狀進行調查分析：

3.1銷售人員年齡現(xiàn)狀結構分析

對該企業(yè)在崗的69名員工進行調查顯示,其年齡結構如下圖所示,從下圖可以看出,銷售人員的呈年輕化的,平均年齡在26歲左右,高于30歲的銷售人員僅一小部分。之所以銷售人員呈年輕化狀態(tài),主要是因為,房地產銷售行業(yè)人員流動性大,尤其是新進人員,銷售人員往往因銷售能力,業(yè)績壓力等多種因素,造成人員流失,新員工的增多,銷售團隊缺乏市場競爭力。

3.2從事銷售人員的時間現(xiàn)狀分析

通過對69人進入公司工作年限調查分析,屬于新進員工人數(shù)占到50%以上,同時新進員工也是人員流動可能性最大的一部分,對于具有高流動性的銷售人員,企業(yè)在管理的過程中,必須采取行之有效的管理辦法,實施激勵機制,才能留住人才。只有在企業(yè)做兩年以上的,才能成為房地產銷售的中流砥柱,對于相對穩(wěn)定的精英銷售人員,企業(yè)應盡可能滿足其合理要求,使其發(fā)揮最大潛能為企業(yè)服務。

3.3銷售人員的需求現(xiàn)狀調查分析

針對銷售人員個人需求問題以及滿意度調查,通過問卷調查形式,對需求使用的計算方法是需要程度,在問卷中分為非常重要、重要、一般、不重要 、很不重要五個級別,分別計分為5、4、3、2、1分,以平均分來求得重要程度,分值的多少就是需要的程度,其調查結果如下表所示。

通過上表可以看出,銷售人員對發(fā)展需求的愿望最為強烈,同時由于工作時間、經驗等方面原因,銷售人員對薪資要求需求較大,對于人際關系以及社會交往的意愿較弱。通過銷售人員的需求調查可以發(fā)現(xiàn),首先,銷售人員需要一個鍛煉自己、提升自己的平臺,進而提高自己的綜合能力,發(fā)展對銷售人員來說具有強烈的刺激作用。其次,物質需求對銷售人員來說也有重要的意義,采用物質激勵的方式,對改變銷售人員生活狀態(tài)意義重大。再次,是人際關系的需求,對于人脈關系網的建立,對于現(xiàn)階段的銷售人員需求來說處于一般狀態(tài)。最后,對于管理機制,領導重視等方面,銷售人員需要人性化、科學化的管理模式,希望在工作中得到尊重。

3.4企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題分析

通過對該企業(yè)銷售進行問卷調查,我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)行的激勵機制主要存在物質激勵不能滿足銷售人員的現(xiàn)實需要,顯得動力不足；缺少精神激勵,不能充分調動員工的主動性、積極性。

4房地產銷售人員的激勵策略

通過對上述企業(yè)銷售人員的調查研究可以看出,激勵機制對銷售團隊的構建,減少銷售人才的流失,增強銷售人員工作的積極性和主動性具有重要意義,因此,在構建房地產銷售人員激勵機制的過程中,要以銷售人員的需求為基本出發(fā)點,完善企業(yè)的激勵機制。

4.1構建銷售員工的成長、發(fā)展激勵機制

房地產銷售人員對于個人事業(yè)發(fā)展和自身成長非常重視,在構建激勵機制的過程中,把這種需求作為激勵因素,為銷售人員提供發(fā)展的平臺,為發(fā)展創(chuàng)造條件,促進銷售人員快速成長。在銷售人員自我完善的過程中,實現(xiàn)企業(yè)的人才培養(yǎng)計劃與目標。把職業(yè)生涯規(guī)劃人為激勵體系的重要內容,在設計每個銷售人員的職業(yè)規(guī)劃過程中,要與企業(yè)的發(fā)展進步相結合,對可能存在的因素進行分析,再確定每個員工的事業(yè)目標,為員工實現(xiàn)這一目標進行有組織的培訓、學習對其職業(yè)發(fā)展作出合理的安排與計劃。首先,對銷售人員的職業(yè)志向、自我評價進行了解；其次,幫助銷售人員制定適合自身發(fā)展的事業(yè)目標；最后,針對個體特點,設計職業(yè)發(fā)展途徑。

4.2構建銷售員工的薪酬激勵機制

在激勵機制中,薪酬激勵具有重要的作用,作為銷售人員對薪酬的需求意愿比其他員工更強,薪酬不僅是工作報酬,也是自身工作能力的體現(xiàn),高薪酬就代表自身在企業(yè)中的價值和企業(yè)對自己的認可程度,基于這種思想,采取可變的薪酬激勵機制,有利于企業(yè)激勵管理的發(fā)展,在對企業(yè)員工進行獎勵的同時,也體現(xiàn)企業(yè)管理的人性化,有效地控制了企業(yè)發(fā)展不利時的員工成本。

參考文獻：

篇8

企業(yè)培訓需求調查的手段有問卷調查、座談等多種形式。一般而言，結合多種形式來開展企業(yè)培訓需求調查，以克服單一性企業(yè)培訓需要調查形式所產生的信息片面性。

另外，企業(yè)培訓需求調查的范圍與層次要從滿足企業(yè)經營發(fā)展需要和企業(yè)建設工作目標實現(xiàn)的角度出發(fā)。例如：涉及公司長期戰(zhàn)略、愿景規(guī)劃方面的調查，應以公司董事會成員、總經理等為調查對象；涉及公司服務形象、產品質量方面等的調查，應以公司中層管理者和一線員工為調查對象；涉及公司人才培養(yǎng)、激勵機制、溝通渠道方面等的調查，應以中高導管理者為調查對象。涉及公司基本技能掌握方面的調查,應以基層操作人員為調查對象.

二、企業(yè)培訓需求分析

1、業(yè)務分析

通過探討公司未來幾年內業(yè)務發(fā)展方向及變革計劃，確定業(yè)務重點，并配合公司整體發(fā)展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發(fā)的業(yè)務，事先納入培訓范疇。

2、組織分析

培訓的必要性和適當性以及組織文化的配合是極其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優(yōu)劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。

3、工作分析

培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規(guī)范表為依據(jù)，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵。

4、調查分析

對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據(jù)實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。

5、績效考評

合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

6、評價中心

員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

三、企業(yè)培訓實施工作中的注意事項

1、培訓計劃的時間統(tǒng)籌

企業(yè)培訓作為在職培訓必須遵循與配合企業(yè)的生產經營發(fā)展的需要而設計，遵從企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略目標的要求合理統(tǒng)籌培訓計劃的時間。企業(yè)培訓的時間統(tǒng)籌上不應在生產經營旺季時安排得過于頻密，而在淡季時則可相應加強培訓課程時間的頻密度。另外一般的企業(yè)在年初和年底都是進行整體目標計劃和總結表彰時期，各部門的工作強度也比較大，因此在培訓計劃的安排上則要盡可能的回避這一特殊時期。

2、培訓課時的長度掌握

企業(yè)培訓的培訓對象都是成年人，成年人的接受知識和學習方式的特點是：自我意識強，實踐經驗多，學習的目的性強。因此對于在職培訓，企業(yè)員工的反應多為被動式的接受培訓，所以應按照成人學習的特點安排每次培訓的時間長度，或者安排中間休息時間，切忌“滿堂灌”，以求保證企業(yè)培訓的整體效果。

3、培訓的頻率

企業(yè)培訓頻率要考慮的培訓計劃、生產情況和員工的意見來進行妥善合理安排。鑒于有些企業(yè)可能因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原因導致企業(yè)培訓計劃的相對集中，培訓頻率的密集不一定能產生良好的培訓效果。俗語說得好“十年樹木，百年樹人”，因此企業(yè)培訓工作者一定要謹記企業(yè)培訓是一個長期而艱巨的工作任務，同時企業(yè)高層管理者也要樹立企業(yè)培訓是一項長期而可持續(xù)動態(tài)發(fā)展過程的管理意識，將企業(yè)培訓作為一種戰(zhàn)略來抓。新晨

4、參加培訓的對象

企業(yè)培訓是一種企業(yè)管理理念、技術技能、文化觀念的灌輸過程，因此企業(yè)培訓的培訓對象應是全員性的，包括企業(yè)的各個管理層和執(zhí)行層，這樣方能取得統(tǒng)一員工意識提高員工技能的效果。

5、培訓的形式靈活多樣性

篇9

[中圖分類號] R47 [文獻標識碼] B [文章編號] 1673-9701（2012）32-0009-02

神經外科患者一般病情重、變化快，術后留置各種管路多，因此神經外科護士的工作量加大，不僅承擔著較繁重的護理、觀察任務，而且其面臨的心理壓力也隨之增加。通過此次問卷調查，了解我院神經外科護士的心理健康狀況，以期采取相應的措施改善其心理狀況，提高神經外科護士的工作質量及效率。

1 資料與方法

1.1一般資料

2011年12月在我院神經外科與神經內科共發(fā)放問卷60份，回收60份，回收率100%。研究組為神經外科護士36名，平均（27±3.2）歲，對照組為神經內科護士24名，平均（31±3.5）歲。

1.2 研究方法

采用自制的一般情況調查表及國際通用的癥狀自評量表（SCL-90），進行問卷調查。在調查人員將調查表內容填寫做簡要說明后，被調查者立即進行填寫，并當場收回。

1.3 統(tǒng)計學方法

采用SPSS 13.0統(tǒng)計學軟件進行分析，計量資料以（x±s）表示，組間采用t檢驗，計數(shù)資料采用χ2檢驗，P < 0.05為差異有統(tǒng)計學意義。

2結果

2.1 兩組人員一般情況調查結果

見表1。兩組一般資料比較，差異無統(tǒng)計學意義（P >0.05）。

2.2 SCL-90癥狀自評量表調查

神經外科護士與神經內科護士在總分、軀體化、強迫、人際關系、抑郁、焦慮和精神癥狀上比較，差異有統(tǒng)計學意義（P < 0.05），見表2。

3 討論

3.1 神經外科護士心理健康狀況明顯差于神經內科護士的原因

原因主要有以下幾方面：①神經外科患者發(fā)病較急，有的患者平素身強體壯，卻突然發(fā)生顱內出血而入院手術治療，短時間內家屬難以接受，而且部分患者神志不清，術前準備急迫，術后不僅心電監(jiān)護、呼吸機維持呼吸，而且留置顱部引流管、胃管、尿管、輸液通路等，因其留置的管路較多，用藥較多，因此對于護士的心理常是一種惡性刺激[1]。再加之有的患者由于病變部位處于生命中樞，即使手術治療其效果也不理想，因此家屬更難以接受，并對醫(yī)護人員的診療、護理水平產生懷疑，進而不斷提出苛刻要求，制造一些不必要的麻煩，甚至故意挑剔。高強度的工作、高水準的要求容易造成心理壓力[2]，護士的心理承受著巨大壓力，每日都在一種高度緊張的狀態(tài)下工作，無形中也受到了強大的精神壓力[3]，護士的身心健康遭受著持續(xù)侵蝕，從而影響著護士的身心健康。②護理工作量大，護理人員短缺影響著護士的心理健康。優(yōu)質護理服務示范工程的開展，要求護士的基礎護理工作增加，護士的工作量由此加大，而且護士人數(shù)短缺問題尚難以在短時間內解決，護士經常加班加點，由此造成工作量不斷加大，再加之護士總處于“倒班”狀態(tài)，生活規(guī)律改變，由此可產生神經衰弱、睡眠不好及食欲下降等，從而影響護士的心理健康。③醫(yī)院要求嚴，力求護理工作的完美，使護理人員深感壓力，各種理論考試、技能考核，使護士不得不抓緊時間復習與練習，這無疑又消耗著護士的休息時間，使之無法緩解工作的疲勞，并將再次投入到緊張繁重的工作狀態(tài)，從而造成一種惡性循環(huán)，不斷消耗著護士的身心。④醫(yī)院護士的進修學習機會少，在職稱晉升及競聘中處于一種相對弱勢狀態(tài)，同樣造成護士心理壓力的增加。對于年輕護士，因為自我意識強，工作中與他人交流少，同時優(yōu)質護理服務示范工程的開展，基礎護理工作細化，護士的付出與回報不相平衡，使護士對自己的職業(yè)選擇產生迷惘，進而產生自我價值得不到滿足，并由此產生悲觀、失望情緒[4]。

3.2 對策

①醫(yī)院護理管理者應深入臨床，查看護士的工作狀態(tài)，主動與護士交談，了解護士的心理狀況，關心、體貼護士的生活，重視護士的心理健康，同時創(chuàng)造一種寬松、愉快的工作環(huán)境。對于工作量加大問題，護理管理者要根據(jù)實際情況隨時調整，并給予增加人員，同時根據(jù)每個人的工作能力，合理分配工作，使之能夠發(fā)揮自己全能，圓滿完成所分擔的工作任務。②科室護理管理者，要組織各年資護士相互學習與交流，使老年資護士將自己的工作經驗傳授給年輕護士，從而使其自我價值得以充分體現(xiàn)，而年輕護士則通過學習，可以不斷提升自己的工作能力，并且不一味自我，勇于承認自身的不足，愿意向老年資護士請教，使傳、幫、帶在實際工作中得以充分體現(xiàn)，進而改善護士的工作氛圍，使大家能夠和諧一致，共同完成科室的護理工作。③醫(yī)院管理者應根據(jù)臨床工作強度，在績效考核、獎金分配等方面采取一定措施，如設立特殊崗位津貼、提高護士獎金分配系數(shù)等以調動護士的工作積極性，從而保存科室的人力，提高工作的質量與效率。④護士應通過努力學習、勤奮工作來不斷提高自身素質[5]，注意言談舉止，注意工作的流程與細節(jié)，不斷學習與實踐，提高自己的工作能力，真正成為醫(yī)生得力的工作助手，從而提升自身的人格價值。

總之，神經外科護士的心理健康狀況較差，應引起各級管理人員的理解與重視，關心護士的心理健康，采取適宜措施加以改善，進而提高護理工作的質量。

[參考文獻]

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篇10

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年11月19日

一、公司績效管理體系運行現(xiàn)狀

魯順食品（以下簡稱公司）是一家民營食品制造企業(yè)，有員工200多人，年產值約7，000萬元，近3年的產值每年約以10%的速度遞增。公司下設生產部、銷售部、人力資源部、研發(fā)部、品管部、財務部、辦公室，為了提高員工工作的積極性和主動性，從而提高公司業(yè)績，老板安排人力資源部設計績效系統(tǒng)，公司全員實行績效考核。人力資源部將員工薪酬結構進行了調整，加入了績效工資，并設計了空白的KPI考核表，下發(fā)到各部門，讓各部門填寫本部門員工KPI的考核內容、權重及考核標準，要求指標盡可能涵蓋所有工作。各部門的考核指標提交匯總后，交由老板進行修改，老板將銷售部門的年度業(yè)績指標由7，000萬元修改為1.5億元，并且要求所有員工都要對公司月度業(yè)績完成率進行考核。人力資源部根據(jù)量化原則，把各崗位所有不能量化的指標都去掉了，將最終確定的考核表下發(fā)至各部門實行月度考核。每月根據(jù)績效考核的結果，扣罰績效工資。經過半年的考核，公司發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)很多問題，員工的積極性沒有得到提高，反而員工對考核有很大的抵觸情緒。員工對于績效考核的各種意見沒有反饋的渠道，考核流于形式，沒有對企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成形成有力支持。

二、公司績效指標體系存在的問題

1、關鍵績效指標設計順序不合理，關鍵績效指標沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相結合。公司關鍵績效指標是由下而上從各部門匯總的，指標設計的先后順序不合理，因為每個部門只是從自己的視角出發(fā)，無法關注企業(yè)的整體戰(zhàn)略，這樣匯總后的指標，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關性，導致績效考核失去了意義，對于企業(yè)戰(zhàn)略的達成沒有形成有力的支持?？己诉M行了半年，公司工作效率和氛圍卻一點沒有改變。

2、關鍵績效指標設定違背可達成原則。公司連續(xù)3年的產值分別是5，800萬元、6，300萬元、7，000萬元。每年的遞增速度大約10%。今年的目標設定為1.5億元，比上年遞增114%，在企業(yè)和外部大環(huán)境都沒有大變化的情況下，是很難完成的。員工對指標完成失去信心，因為考核結果與員工的績效工資緊密相關，員工對考核有較大的抵觸情緒。

3、指標的設定沒有考慮崗位職責。公司全員考核月度業(yè)績完成率。業(yè)績完成主要與銷售崗位和生產崗位緊密相關。事物類崗位，其價值主要表現(xiàn)在提供服務支持的職能上，他們的工作不能帶來直接經濟價值，對這類崗位考評銷售業(yè)績，沒有意義，且導致員工的埋怨情緒。由于業(yè)績沒完成，影響了職能部門員工的考核結果，職能部門員工將這個結果歸罪于銷售和生產部門，導致部門間的對立情緒。

4、考核指標貪多求全。公司的個人考核指標面面俱到，不管細枝末節(jié)，凡是員工做的工作都考核，大部分崗位的考核指標都接近20條，甚至有的崗位考核內容多達30多條。因為指標過多，每個指標分配的權重很小，使員工失去工作重點，對考核內容滋生“無所謂”的不良心態(tài)。因為指標過多，每個月各部門領導和人力資源部門要耗費大量時間進行考核和結果的統(tǒng)計。有的部門領導為了省事，面對手下10多份內容差不多的績效考核表，發(fā)給每位員工，讓他們自己打分，然后收起簽名上交人力資源部。導致公司的考核流于形式，最后變成了一種填表游戲。

5、片面追求指標量化，不能量化的指標就不考核。公司將所有不能量化的指標都隔離于考核之外，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。企業(yè)有很多類似于與人打交道的、服務性的、制度文本類等定性工作，這些工作對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成也是至關重要的。由于片面追求指標量化，使這部分重要工作得不到考核，導致員工對于這部分工作掉以輕心，使得績效考核對于企業(yè)戰(zhàn)略目標完成的支持力度大幅減弱，偏離了公司績效考核的目的。

6、忽視團隊績效。團隊是一個有機體，其整體績效大于每個成員個體績效的總和。公司的績效考核指標，只設定了各崗位的績效指標，缺少部門和企業(yè)整體的績效指標。員工的個人目標與企業(yè)的目標沒有協(xié)調一致。員工績效好不能帶來企業(yè)績效優(yōu)異。員工只關注自己的考核目標，不關心部門或企業(yè)的目標，工作缺乏主動性，“只管自己門前雪，不顧他人瓦上霜?！彪m然部門內每個員工的績效考核都不錯，但是部門整體業(yè)績表現(xiàn)差。

7、考評周期設定有問題，不論什么關鍵指標，都設定為月度周期考核。不同類型的績效指標，其考核周期不同。公司的銷售部門有利潤考核指標，該指標進行的是月度考核，公司的銷售費用每季度集中投放一次，影響效果持續(xù)幾個月。由于利潤是月度考核，投入費用的那個月，銷售經理的利潤考核指標得分為0，但是實際上投入的費用平均到每月，并沒有超出全年預算。由于公司銷售的實際情況，這種利潤考核周期是不合理的。

8、缺少否決指標的應用。公司是一家食品制造企業(yè)，擁有幾條自動化流水線。在生產經理的考核指標中有安全和質量考核指標，采取的是減分考評法，3分權重，發(fā)生一次人身安全事故或質量事故，扣1分。由于權重不高，導致生產經理對于安全生產掉以輕心，上半年連續(xù)發(fā)生4起人身安全事故，先后有3起是由相同的原因導致，給企業(yè)帶來了嚴重后果。

三、公司績效指標體系改進措施

應對績效考核中出現(xiàn)的問題，公司利用問卷調查，充分了解各部門主管和下屬對績效管理工作的看法和意見。公司由老板牽頭、人力資源部和各部門主管組成公司績效管理委員會。績效管理委員會根據(jù)匯總的意見，針對績效管理存在的問題，提出了具體的調整和改進措施。

1、在績效考評指標體系設計環(huán)節(jié)，首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設計企業(yè)層面的關鍵績效指標，然后運用各種方法技術將企業(yè)關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位。在進行績效體系的改進前，公司首先確定了公司的戰(zhàn)略目標和年度重點工作計劃，利用戰(zhàn)略地圖工具提煉出了重要的戰(zhàn)略性衡量項目，然后利用任務分工矩陣將戰(zhàn)略性衡量項目層層分解至各部門、各崗位。

2、關鍵績效指標要滿足SMART原則。公司根據(jù)前3年的業(yè)績增長率和目前食品行業(yè)的宏觀形勢，重新制定年度的銷售目標，比上年增長10%。

3、崗位職責指標是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。公司通過崗位調查分析，制作了各崗位和部門的工作說明書，然后從中提煉崗位職責指標，對個人指標體系重新進行了梳理，去除了與崗位職責無關的指標。

4、考核指標的選取一定要特別慎重。企業(yè)進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標?？梢杂脕砜己说闹笜朔浅６?，要找出能驅動價值創(chuàng)造的績效目標，判斷其對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。公司通過對崗位關鍵成功要素、關鍵職責的產出分析，結合公司戰(zhàn)略指標的分解，設計崗位關鍵指標，每個崗位的關鍵指標不超過10項，一般在3～5項，基本保證指標能涵蓋該崗位80%的工作。同時，關鍵性指標在整個指標中占絕對性的權重，引起員工足夠的重視，保證與戰(zhàn)略目標緊密相關的主要工作能順利完成。

5、績效衡量的指標最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程。公司的績效考核由于客觀情況千變萬化，只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據(jù)變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核員工的績效成績，并且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現(xiàn)在：它能根據(jù)權變的環(huán)境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據(jù)環(huán)境的變化而變化的局限。公司對于部分崗位不能量化的重要指標，進行盡量的細化和流程化，通過對工作標準、工作產出進行明確描述和層級劃分，能夠區(qū)分出好壞優(yōu)劣，使考核結果一目了然。

6、隨著市場環(huán)境和企業(yè)經營理念與運營模式的變化，傳統(tǒng)企業(yè)組織中以個人為工作基本單位的方式正逐漸被團隊工作方式所取代。公司將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解至部門和崗位，部門員工在部門和崗位兩個層次上對績效負責，將部門工作行為融入到個人考核中，使個人績效與團隊績效有機地銜接起來。員工更關心部門和企業(yè)整體績效目標，認識到自己的目標與整體目標的一致性，在工作中更加積極主動，更有利于整體目標的達成。

7、不同類型的績效指標，其考核周期不同。比如，項目指標，宜將項目的完成時間作為考評周期，利潤、收入等指標宜采用年度或半年度等財務周期作為考評周期。不同層面的考評周期是不同的，一般企業(yè)級的績效考評周期分為年度考評和半年度考評，部門級的考評周期為季度考評加上年度考評。管理水平也對考評周期有影響，如果企業(yè)的管理水平不夠，每一次考評都會牽扯大量精力，這時就應該采用較長的考評周期。無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對于管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于頻繁的考核利大于弊。第一，如若嚴格執(zhí)行，勢必加大管理成本;第二，在管理資源稀缺的情況下，過于頻繁的考核必定導致考核流于形式，走過場。其最好的結果是沒有帶來任何正面的結果，其最壞的結果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認為毫無意義的管理和管理笑話。公司將所有的考核指標進行了分類、分級，又結合了企業(yè)自身的管理水平，將考核指標分為月度考核指標、季度考核指標、半年度考核指標和年度考核指標。

8、否決指標是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。公司是生產制造型企業(yè)，雖然企業(yè)的經營宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦安全出現(xiàn)問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候是致命的打擊。公司吸取了上半年的經驗教訓，在下半年績效指標改進時，將安全問題作為生產部門的否決指標，下半年一旦出現(xiàn)安全問題，將直接否決生產經理本年度所有工作績效成績。

四、改進后的績效指標體系對公司管理提升起到的作用

1、員工對績效管理的認知水平與參與程度得到提高。在績效指標體系調整前，員工不知道企業(yè)或部門的目標是什么，不知道自己的工作對企業(yè)目標的達成有什么作用，工作不積極主動，對考核消極應付，走形式。由于公司制定的年度業(yè)績目標和全體員工掛鉤且很難達成，使得全部員工月月扣工資，員工對考核抱有很大的抵觸情緒，部門之間的對立情況嚴重。

公司對績效指標體系調整后，員工清晰地知道企業(yè)或部門的目標是什么，明確自己的工作對整體目標達成的作用，并主動參與績效指標的設定。因為個人目標和團隊目標的有機銜接，員工工作變得積極主動。公司修訂的年度業(yè)績目標比較科學合理，且不與所有員工的考核掛鉤，業(yè)績指標只考核一部分對業(yè)績有直接影響的部門和崗位，打消了員工的抵觸情緒，部門間的對立情緒也消除了。員工積極主動地參與績效管理，從指標設計到評估再到反饋和改進的全過程。

2、公司績效管理體系的健全與完善。在績效指標體系調整前，公司高層把績效考核當成萬能藥，試圖把企業(yè)所有的工作都納入績效考核范疇。過分追求量化的數(shù)字指標，忽視團隊績效的重要作用。寄望于績效考核能使公司業(yè)績突飛猛進。公司上半年業(yè)績與上年持平，沒有增長。上半年發(fā)生4起生產安全事故。通過問卷調查，員工滿意度僅為36%。