導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：C 文章編號：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指獨(dú)立于電子商務(wù)商戶和銀行，為商戶和消費(fèi)者提供支付服務(wù)的機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)與國內(nèi)外各大銀行簽約，并具有一定實(shí)力和信譽(yù)保障。本文所研究的第三方支付主要包括網(wǎng)上支付、電話支付和移動支付。

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，第三方支付逐步滲透到網(wǎng)絡(luò)購物、旅行預(yù)訂和生活繳費(fèi)等多個(gè)領(lǐng)域。第三方支付已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ钪幸豁?xiàng)重要的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會效應(yīng)，推動了整體市場交易規(guī)模的增加。目前第三方支付行業(yè)的電信運(yùn)營商、銀聯(lián)、第三方支付平臺等相關(guān)各方紛紛加大營銷投入，積極開發(fā)創(chuàng)新型支付應(yīng)用，使得市場競爭日趨激烈。

作為第三方支付行業(yè)的重要參與者，運(yùn)營商支付公司如何把握第三方支付市場快速增長的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)千億級交易規(guī)模，成為未來戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)。本文從運(yùn)營商支付公司千億級交易額企業(yè)出現(xiàn)的條件和意義這一基礎(chǔ)研究出發(fā)，結(jié)合運(yùn)營商支付公司的使命、愿景和現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略以及電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)型分析，以關(guān)鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關(guān)者分析法、價(jià)值鏈分析法、對標(biāo)分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰(zhàn)略地圖等理論為指導(dǎo)，系統(tǒng)深入地對運(yùn)營商支付公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了全面分析，最終提出了實(shí)現(xiàn)交易額千億級的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施措施。

2 理論基礎(chǔ)與分析方法

關(guān)鍵成功要素分析法是以關(guān)鍵要素為依據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關(guān)鍵成功要素的識別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。關(guān)鍵成功要素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項(xiàng)重要要素（一般關(guān)鍵成功要素有5～9個(gè)），便能確保相當(dāng)?shù)母偁幜?，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

本文通過運(yùn)用關(guān)鍵成功要素分析法，對企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出運(yùn)營商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的關(guān)鍵因素并分析其影響程度，同時(shí)結(jié)合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略理論與分析方法，提出了戰(zhàn)略制定的思路與實(shí)施的規(guī)劃。

3 內(nèi)外部環(huán)境分析

首先，本文通過戰(zhàn)略分析對運(yùn)營商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況以及內(nèi)部能力進(jìn)行分析。

3.1 行業(yè)分析

當(dāng)前宏觀環(huán)境快速改善，第三方支付迎來新一輪發(fā)展契機(jī)，國內(nèi)第三方支付市場快速發(fā)展，預(yù)計(jì)2014年交易規(guī)模將超過4萬億元。面對第三方支付行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，電信運(yùn)營商、銀聯(lián)、第三方支付平臺等相關(guān)各方紛紛跑馬圈地，市場格局動蕩競爭激烈。目前行業(yè)應(yīng)用日益成為市場增長新動力，給金融產(chǎn)品電子商務(wù)化帶來新的藍(lán)海，同時(shí)公眾客戶的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運(yùn)營商支付業(yè)務(wù)帶來巨大的發(fā)展空間。

3.2 集團(tuán)轉(zhuǎn)型分析

面對電子商務(wù)與移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大潮，電信運(yùn)營商正在進(jìn)一步深化轉(zhuǎn)型，一是主導(dǎo)智能管道開發(fā)，提供高速協(xié)同接入、資源自助指配、速率針對性保障的差異化服務(wù)；二是提供綜合平臺，面向全業(yè)務(wù)、服務(wù)多客戶、承載多功能；三是積極參與內(nèi)容與應(yīng)用的開發(fā)，引入優(yōu)質(zhì)社會資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務(wù)和競爭力，而支付業(yè)務(wù)能夠有效服務(wù)于電信運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，通過支付業(yè)務(wù)對電信運(yùn)營商起到保存激增與降本增效的作用。

3.3 內(nèi)部能力分析

當(dāng)前第三方支付領(lǐng)軍企業(yè)一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶群、海量的內(nèi)在支付需求和便捷的支付手段。而運(yùn)營商支付公司擁有龐大的用戶群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時(shí)，通過行業(yè)對標(biāo)，對行業(yè)內(nèi)的市場拓展、產(chǎn)品體系、平臺與風(fēng)險(xiǎn)管控、機(jī)制體制等方面進(jìn)行分析，可得出以下結(jié)論：一是由內(nèi)而外的發(fā)展路徑是支付企業(yè)高速規(guī)模擴(kuò)張的必然選擇；二是產(chǎn)品體系完善與創(chuàng)新能力提升是建立核心競爭力的關(guān)鍵；三是穩(wěn)定的平臺支撐、安全的風(fēng)險(xiǎn)管控是業(yè)務(wù)發(fā)展的保障；四是機(jī)制體制的持續(xù)優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必要推動力。

通過上述分析，可得出運(yùn)營商支付公司SWOT分析的結(jié)論：

一是優(yōu)勢，包括：客戶基礎(chǔ)良好，獲取客戶的成本較低；客戶剛性需求穩(wěn)定；支付終端轉(zhuǎn)化成本低；廣泛的渠道資源；強(qiáng)大的資金支持；央企品牌和公信力。

二是劣勢，包括：發(fā)展初期基礎(chǔ)能力有待提升，需要完善機(jī)制體制建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)；缺乏具備行業(yè)背景的專業(yè)性人才；品牌認(rèn)知度不高，客戶知曉率低。

三是機(jī)遇，包括：翼支付業(yè)務(wù)是電信集團(tuán)“新三者”轉(zhuǎn)型的重要部署；第三方支付行業(yè)發(fā)展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業(yè)應(yīng)用成為增長新動力。

四是威脅，包括：競爭激烈，多方角逐支付市場；企業(yè)發(fā)展需要多方面資源支持；同質(zhì)化競爭導(dǎo)致低利潤或零利潤運(yùn)營現(xiàn)象嚴(yán)重。

總之，筆者認(rèn)為，運(yùn)營商支付公司應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用核心資源，緊抓電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)型機(jī)遇，迅速提升行業(yè)地位。

4 發(fā)展戰(zhàn)略

基于對運(yùn)營商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況與內(nèi)部資源能力進(jìn)行的分析與研究，本文提出了運(yùn)營商支付公司的戰(zhàn)略定位（圖1）：助力轉(zhuǎn)型、服務(wù)民生，做世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商。這其中又可以分為兩個(gè)方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉(zhuǎn)型；二是以便捷、易用為優(yōu)勢服務(wù)民生，助力行業(yè)信息化。

基于運(yùn)營商支付公司的戰(zhàn)略定位，本文提出了運(yùn)營商支付公司未來三年的發(fā)展路徑（圖2）：未來三年運(yùn)營商支付公司的發(fā)展將經(jīng)歷夯實(shí)基礎(chǔ)、創(chuàng)新突破與優(yōu)化提升三個(gè)階段，每個(gè)階段都將在市場發(fā)展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展與基礎(chǔ)運(yùn)營等四個(gè)方面面臨不同的工作內(nèi)容。同時(shí)，本文也從助力轉(zhuǎn)型，用戶、終端、商戶、交易額，市場份額等方面明確了運(yùn)營商支付公司未來三年的總體發(fā)展目標(biāo)。

5 實(shí)施規(guī)劃

為了實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商支付公司的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，筆者提出以六力模型統(tǒng)領(lǐng)公司的發(fā)展，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個(gè)方面形成公司發(fā)展的總體策略。六力模型的具體內(nèi)容如下：

前向客戶：加快多媒介改造，為個(gè)人與企業(yè)客戶提供便捷的綜合支付業(yè)務(wù)；

核心能力：構(gòu)建統(tǒng)一、開放的支付平臺，持續(xù)提升產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、清結(jié)算能力；

后向商戶：拓展線上線下商戶，豐富民生應(yīng)用環(huán)境；

政策監(jiān)管：響應(yīng)監(jiān)管要求，保障客戶資金與信息安全；

財(cái)務(wù)資金：充分利用自有與非自有資金，實(shí)現(xiàn)資金來源多樣化；

產(chǎn)業(yè)鏈：積極開展產(chǎn)業(yè)合作，有效利用產(chǎn)業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)合作共贏。

在上述工作的基礎(chǔ)上，本文通過關(guān)鍵成功因素分析法對支付行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部狀況、戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)與總體策略進(jìn)行研究，得出運(yùn)營商支付公司進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素。因此建立MPIB戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)（圖3），以涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，具體說明如下：

M——Market，市場拓展是主線，指導(dǎo)產(chǎn)品管理、基礎(chǔ)運(yùn)營和創(chuàng)新發(fā)展；

P——Product，產(chǎn)品管理是核心，是滿足市場需求的關(guān)鍵所在；

I——Innovation，創(chuàng)新發(fā)展是保障，是企業(yè)快速規(guī)模發(fā)展的動力之源；

B——Basement，基礎(chǔ)運(yùn)營是基石，是企業(yè)市場拓展與產(chǎn)品開發(fā)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5.1 市場拓展能力提升

運(yùn)營商支付公司提升市場拓展能力的總體思路為：助力轉(zhuǎn)型，服務(wù)民生，實(shí)現(xiàn)高速規(guī)?；l(fā)展。具體措施包括：

一是以電信運(yùn)營商省公司為主要目標(biāo)客戶，逐步豐富微支付應(yīng)用場景，推進(jìn)多媒介支付終端改造，激增保存。

二是以電信運(yùn)營商省公司、基地、專業(yè)公司、商為主要目標(biāo)客戶，以電渠繳費(fèi)與資金歸集解決方案為切入點(diǎn)，降本增效。

三是針對公眾客戶，以“便捷+優(yōu)惠+創(chuàng)新”三大驅(qū)動力服務(wù)民生。

四是針對行業(yè)客戶，以資金歸集型和金融行業(yè)為突破，逐步推廣至電子商務(wù)，助力行業(yè)信息化。

五是探索創(chuàng)新合作，構(gòu)建線上線下豐富的應(yīng)用場景。

5.2 產(chǎn)品管理能力提升

運(yùn)營商支付公司提升產(chǎn)品管理能力的總體思路為：完善產(chǎn)品體系，以產(chǎn)品創(chuàng)新帶動規(guī)模突破。具體措施包括：

一是完善符合支付商業(yè)模式的產(chǎn)品體系，針對不同客戶與支付模式提出相應(yīng)的產(chǎn)品、資源配置與定位策略。

二是學(xué)習(xí)標(biāo)桿，形成新產(chǎn)品目錄，完善產(chǎn)品開發(fā)合作機(jī)制，并做好產(chǎn)品投放工作。

三是聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，聚焦便捷性，彌補(bǔ)市場空白，為政企產(chǎn)品提供無縫嵌入的支付功能；同時(shí)完善產(chǎn)品創(chuàng)新體制，創(chuàng)新組織體制和運(yùn)營機(jī)制，完善產(chǎn)品規(guī)范、建設(shè)方案、運(yùn)營模式等細(xì)節(jié)。

四是根據(jù)評估體系進(jìn)行產(chǎn)品評估與優(yōu)化，定期獲取電信需求契合度、經(jīng)濟(jì)效率、資源投入、運(yùn)營成本與社會效益等相關(guān)報(bào)告，從中提取有關(guān)數(shù)據(jù)來支持產(chǎn)品的績效考核和產(chǎn)品的改善建議。

五是創(chuàng)新產(chǎn)品管理制度，建立大產(chǎn)品經(jīng)理承包制度與產(chǎn)品生命周期管理制度。

5.3 創(chuàng)新發(fā)展能力提升

運(yùn)營商支付公司提升創(chuàng)新發(fā)展能力的總體思路為：實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)、人力資源管理、資本運(yùn)作和支付媒介四大創(chuàng)新驅(qū)動，夯實(shí)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。具體措施包括：

一是優(yōu)化組織架構(gòu)，兼顧戰(zhàn)略導(dǎo)向性與配置靈活性。

二是創(chuàng)新企業(yè)用工模式，巧借外力彌補(bǔ)自身隊(duì)伍短板。

三是建設(shè)支付公司梯次化人才結(jié)構(gòu)，充實(shí)人才隊(duì)伍，激發(fā)人才活力。

四是完善內(nèi)部晉升通道，為員工職業(yè)發(fā)展提供良好平臺。

五是完善針對產(chǎn)品線銷售和支撐核心團(tuán)隊(duì)的年度提成測算獎勵辦法，鼓勵核心產(chǎn)品線發(fā)展上有所建樹的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

六是嚴(yán)格績效考核，強(qiáng)化考核應(yīng)用，突出考核導(dǎo)向。

七是建立員工培訓(xùn)體系，對員工知識、技能等進(jìn)行深入培訓(xùn)，強(qiáng)化人才儲備。

八是強(qiáng)化資本運(yùn)作，提升運(yùn)營及盈利能力。

九是加強(qiáng)創(chuàng)新終端產(chǎn)品研發(fā)及專利體系建設(shè)，為客戶提供便捷的多媒介支付終端。

5.4 基礎(chǔ)運(yùn)營能力提升

運(yùn)營商支付公司提升基礎(chǔ)運(yùn)營能力的總體思路為：從夯實(shí)基礎(chǔ)、持續(xù)發(fā)展，從系統(tǒng)平臺、清結(jié)算、財(cái)務(wù)管理、客戶服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控五大方面提升翼支付的基礎(chǔ)運(yùn)營能力。具體措施包括：

一是雙中心部署、統(tǒng)一支撐、打造面向客戶的“四統(tǒng)一”平臺，并且充實(shí)網(wǎng)絡(luò)能力，統(tǒng)一IT規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)資源共享。

二是構(gòu)建統(tǒng)一清結(jié)算系統(tǒng)，優(yōu)化清結(jié)算能力。

三是以商業(yè)模式為導(dǎo)向，探索提升企業(yè)價(jià)值的路徑。

四是形成高效的客戶服務(wù)能力。

五是分步驟實(shí)施，構(gòu)建風(fēng)控體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識別與控制能力。

6 資源保障

運(yùn)營商支付公司要保障實(shí)施規(guī)劃的有效開展，還必須滿足資源協(xié)同保障需求和機(jī)制體制創(chuàng)新需求。

（1）資源協(xié)同保障

一是建立共享機(jī)制，共享電信運(yùn)營商各省客戶資源，建議運(yùn)營商各省分公司成立虛擬的翼支付團(tuán)隊(duì)，拓展線下受理環(huán)境，接應(yīng)支付業(yè)務(wù)。二是開放支付能力，包括小額代收費(fèi)、客戶端支付能力開放，以及應(yīng)用能力封裝開放，并開放統(tǒng)一充值能力與客戶端封裝應(yīng)用。三是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和目標(biāo)客戶進(jìn)行終端改造，并強(qiáng)化省公司在支付業(yè)務(wù)的相關(guān)考核。四是在三年發(fā)展的關(guān)鍵窗口期（2012-2014）在關(guān)聯(lián)交易結(jié)算價(jià)格、資源配置等方面給予資源支持。在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，允許支付公司根據(jù)發(fā)展需求進(jìn)行相對獨(dú)立的市場化對外并購和投資。

（2）機(jī)制體制創(chuàng)新

在機(jī)制方面，授予相對獨(dú)立的權(quán)限，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，自主動態(tài)配置人力資源。而在激勵機(jī)制上，把支付公司作為試點(diǎn)單位開展虛擬股權(quán)激勵政策。

總而言之，需要集團(tuán)在客戶資源共享、轉(zhuǎn)化繳費(fèi)需求、改造終端等方面予以保障；同時(shí)在人力資源管理、資本運(yùn)作上提供創(chuàng)新。

7 結(jié)束語

目前國內(nèi)第三方支付市場快速發(fā)展，電信運(yùn)營商、銀聯(lián)、第三方支付平臺等相關(guān)各方紛紛加大業(yè)務(wù)投入力度，市場競爭激烈。在第三方支付領(lǐng)域，政企客戶行業(yè)應(yīng)用是未來的新藍(lán)海，而公眾客戶多媒介便捷支付需求也日益增長。在此背景下，運(yùn)營商支付公司應(yīng)抓住運(yùn)營商深化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的良機(jī)，有效利用電信運(yùn)營商龐大的用戶群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略定位，堅(jiān)定三年實(shí)現(xiàn)千億級交易額的戰(zhàn)略目標(biāo)，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個(gè)方面形成公司發(fā)展的總體策略，建立MPIB（市場拓展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展和基礎(chǔ)運(yùn)營）戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，持續(xù)提升公司戰(zhàn)略管控水平，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的跨越式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇2

在我國，上市公司分配股利主要有現(xiàn)金股利和股票股利兩種方式。其中，現(xiàn)金股利是以現(xiàn)金形式發(fā)放的股利，是股東的實(shí)際所得收益，有利于減少大股東對中小股東的資金占用，保護(hù)中小股東的合法權(quán)益。股票股利是指以增發(fā)股票的方式所支付的股利，在我國實(shí)業(yè)中也將其稱為“紅股”，股票股利只是對股東權(quán)益的賬面調(diào)整，并不對上市公司的價(jià)值產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。股票股利具有延遲納稅、降低成本、減少現(xiàn)金支出、利于再投資等優(yōu)點(diǎn)。2000年以來，中國證監(jiān)會出臺了一系列關(guān)于加強(qiáng)現(xiàn)金股利分配的政策，現(xiàn)金股利成為我國股票股利分配政策的主流，近年來在我國關(guān)于股利分配政策的相關(guān)研究主要有股利政策影響因素分析和現(xiàn)金股利政策影響因素分析，而作為上市公司股利分配政策的另一種方式——股票股利政策的研究卻寬泛與粗略。 

二、文獻(xiàn)綜述 

國外學(xué)者對股利政策及其影響因素的研究起步于20世紀(jì)50年代，但較多地集中于股利政策及現(xiàn)金股利政策的影響因素分析以及股利政策（股票股利、現(xiàn)金股利）市場反應(yīng)分析，主要有（1988）以1971—1982年證券價(jià)格研究中心公司共1 777個(gè)樣本，采用超額收益指標(biāo)進(jìn)行符號測試，發(fā)現(xiàn)事件公告日后具有超額收益，該超額收益與股票股利或者股票拆細(xì)的比例成正相關(guān)。Grinblatt（1984）指出股票股利不涉及公司現(xiàn)金流動，不改變資產(chǎn)、負(fù)債、收益等，在不考慮稅收的因素下，只是對公司資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行的純粹修飾性改變。Lakonishok and Lev （1987）指出，在股票股利發(fā)放的前3年，股票股利公司及其匹配控制公司幾乎有著相同的現(xiàn)金股利收益配比。 

我國對于股票股利的研究相對于現(xiàn)金股利政策研究比較滯后，魏剛（1998）認(rèn)為國家股和法人股比例與股票股利支付水平正相關(guān)，每股收益與其呈負(fù)相關(guān)。蘇靈、王永梅（2011）認(rèn)為大股東在股票股利分配前持有的股份越多，在股票股利分配后增持的股份也越多。胡國柳（2011）等認(rèn)為第一大股東、第二大股東持股比例越高，以及董事會人數(shù)越多，公司越傾向于現(xiàn)金股利分配，但機(jī)構(gòu)投資者持股比例越高，越傾向于發(fā)放股票股利，同時(shí)企業(yè)成長性強(qiáng)的公司傾向于發(fā)放股票股利，而現(xiàn)金流量好的公司往往不發(fā)放股票股利。衛(wèi)亞楠（2011）比較了現(xiàn)金股利與股票股利的優(yōu)勢，分析了我國上市公司股利分配方式的選擇現(xiàn)狀，并對上市公司未來的分配行為提出了思考與建議。 

由于上市公司市場復(fù)雜多變，對于股票股利的研究選擇的研究期間、選擇的樣本不同，得出的結(jié)論也有所不同?？梢哉f，以上結(jié)論都只能看作某一時(shí)期影響我國股票股利分配政策的因素。 

三、我國滬市上市公司股票股利分配的現(xiàn)狀 

2005年4月29日，中國證監(jiān)會《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革試點(diǎn)有關(guān)問題的通知》，宣布啟動股權(quán)分置改革試點(diǎn)；2006年底，已完成或進(jìn)入股改程序的上市公司市值占應(yīng)改革上市公司總市值的比重達(dá)到98%，股改任務(wù)基本完成，促進(jìn)了企業(yè)市場化、證券化以及資本市場的發(fā)展，增強(qiáng)了投資者對股票市場的信心，作為除了投資者最為關(guān)注的現(xiàn)金股利分配政策的股票股利政策也呈現(xiàn)出了與之時(shí)代背景相適應(yīng)的特點(diǎn)。 

（一）股票股利的普及率較低 

從表1可以看出，我國滬市A股上市公司分配股票股利公司數(shù)量所占比例較小。2007—2012年發(fā)放現(xiàn)金股利所占比例均在50%以上且呈逐漸遞增的趨勢。從發(fā)放股票股利公司數(shù)占上市公司總數(shù)的比例來看，只有2007年所占比例在10%以上，其余五年均低于10%，最高比例為2007年10.46%，最低比例為2012年2.20%，我國滬市A股上市公司以現(xiàn)金股利為主，股票股利為輔，充分說明我國股權(quán)分置改革成效顯著，逐漸與國際市場趨同。 

（二）股票股利的分配缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性 

從圖1可以看出，我國滬市A股上市公司股票股利分配的連續(xù)性與穩(wěn)定性較差。在六年之間分配過六次股票股利的有1家公司，分配過五次股票股利的也只有1家公司，分配過四次股票股利的有4家公司，分配過三次股票股利的有15家公司，分配過兩次股票股利的有48家公司，在這六年之間真正連續(xù)六年都分配股票股利的公司只有1家。 

（三）股票股利支付水平差異大 

從表2可以看出，我國滬市A股上市公司各年的股票股利支付水平參差不齊，差異很大。2007年最高比例每十股分配10股，最低比例為每十股分配0.5股；2008年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.1股；2009年每十股分配15股，最低比例每十股分配1股，2010年最高比例每十股分配12股，最低比例每十股分配0.4股；2011年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.5股；2012年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配1股。 

我國上市公司股票股利的分配呈現(xiàn)出的特點(diǎn)，也預(yù)示著我國上市公司逐漸走向規(guī)范化，逐漸與國際接軌，但由于我國上市公司起步較晚，股權(quán)分置改革到現(xiàn)在也不過是短短幾年，因此也存在很多問題。 

四、我國上市公司股票股利分配影響因素的實(shí)證分析 

（一）研究假設(shè) 

影響上市公司股票股利支付水平的因素很多，主要包括法律因素、債務(wù)契約因素、公司自身因素以及股東因素，其中公司自身因素包括公司規(guī)模、舉債能力、投資機(jī)會、盈利能力等，結(jié)合前人的研究成果，本文主要從公司自身因素的公司規(guī)模、公司成長性、盈利能力、償債能力及獲取現(xiàn)金能力五個(gè)方面來分析對上市公司股票股利支付水平的影響。

H1：公司規(guī)模與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)。 

引起注意假說是信號傳遞理論內(nèi)容之一，F(xiàn)ama（1969）通過實(shí)證分析得出股票股利的宣告引起股價(jià)的大幅度上升，該假說認(rèn)為公司管理層可以通過股票股利事件來引起市場的注意，以期重新評價(jià)公司的未來現(xiàn)金流量和盈利能力，其延伸的推論認(rèn)為規(guī)模越小的公司發(fā)放股票股利比規(guī)模越大的公司更能引起市場的注意，從而對股價(jià)產(chǎn)生較大的影響，因?yàn)樗鼈冎笆艿降年P(guān)注較小。 

H2：公司成長性與股票股利支付水平呈正相關(guān)。 

Bhattacharya（1979）第一個(gè)建立了股利信號模型，作為信號傳遞理論的其中一個(gè)內(nèi)容——信號傳遞假說認(rèn)為存在不對稱信息的條件下，管理者比投資者知悉更多有關(guān)公司的有利信息。股票股利可以傳遞公司將繼續(xù)發(fā)展以及光明前景的信號，在公司具有良好的成長性時(shí)，往往愿意發(fā)放更多的股票股利。 

H3：公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關(guān)。 

最佳價(jià)格范圍理論也叫最優(yōu)交易區(qū)間理論，最早是由Baker和Gallagher（1980）提出，該理論認(rèn)為公司發(fā)放股票股利，其目的是將公司股票的價(jià)格保存在一個(gè)最佳的范圍內(nèi)，從而吸引小規(guī)模的投資者。由于公司的盈利水平越強(qiáng)，每股收益越高，理論上股票的價(jià)格就會越高，公司增加發(fā)放股票股利會使股價(jià)降低進(jìn)而吸引更多投資者。 

H4：公司的償債能力與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)。 

Ghosh和Woolridge（1988）發(fā)現(xiàn)市場對現(xiàn)金股利削減或遺漏的反應(yīng)很消極，但同時(shí)股票股利的宣告減少了這種影響的程度。根據(jù)現(xiàn)金代替假說，當(dāng)公司現(xiàn)金流困難時(shí)或財(cái)務(wù)資金短缺時(shí)，公司利用股票股利來作為現(xiàn)金股利的一種代替從而保存現(xiàn)金，因此當(dāng)公司負(fù)債較多而資金短缺時(shí)，股票股利的支付有利于減少現(xiàn)金支出。 

H5：公司獲取現(xiàn)金能力與股票股利支付水平呈正相關(guān)。 

根據(jù)信號傳遞假說，公司獲取現(xiàn)金的能力越強(qiáng)，會增加發(fā)放現(xiàn)金股利，這已經(jīng)被很多研究證明，但發(fā)放現(xiàn)金股利與股票股利并不是非此即彼的關(guān)系，發(fā)放股票股利同樣也能傳遞公司有利信息。因此，公司獲取現(xiàn)金能力與股票股利支付水平呈現(xiàn)出正相關(guān)關(guān)系。 

（二）樣本選擇 

1.選擇滬市A股上市公司作為研究對象，我國上市公司的股票種類主要有A股、B股、H股、S股、N股和T股，其中S股、N股和T股在國外上市，A股、B股與H股在國內(nèi)上市，為了剔除市場環(huán)境與股票定價(jià)以及適用的會計(jì)準(zhǔn)則的不同，選擇A股公司。 

3.剔除數(shù)據(jù)缺失的公司，為了研究比較的方便，筆者將數(shù)據(jù)缺失或不全的公司予以排除。 

4.由于金融類上市公司的資本結(jié)構(gòu)和會計(jì)處理與一般行業(yè)有區(qū)別，其可比性較小，因此剔除金融類上市公司。 

5.我國上市公司有的是一年只分配一次股利，但有的公司進(jìn)行中期分配。為了樣本研究的全面性與方便性，將其中數(shù)據(jù)與期末數(shù)據(jù)相加作為研究對象。 

根據(jù)以上原則，通過篩選最后得到298個(gè)樣本，其中2007年85個(gè)，2008年45個(gè)，2009年53個(gè)，2010年59個(gè)，2011年36個(gè)，2012年20個(gè)。 

（三）變量選擇（見表3） 

（四）建立模型 

（五）描述性統(tǒng)計(jì)分析 

如表4所示，滬市A股類上市公司股票股利支付水平最大為每十股支付15股，最小為每十股支付0.1股，相差150倍，表明不同公司之間股票股利支付水平差異很大。每股收益的最大值與最小值相差很大，說明樣本公司的盈利能力相差較大。市凈率最大值與最小值相差65.8倍，說明樣本公司處于不同的發(fā)展階段，成長性差別較大。總資產(chǎn)自然對數(shù)的差異是由于不同行業(yè)、不同成長階段等因素引起的。 

（六）實(shí)證結(jié)果與分析 

本文運(yùn)用SPSS17.0對模型進(jìn)行回歸，以股票股利支付水平為被解釋變量，總資產(chǎn)自然對數(shù)、每股收益、市凈率、債務(wù)保障率以及全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率為解釋變量，回歸結(jié)果如表5所示。 

1.表5在1%的檢驗(yàn)水平下進(jìn)行雙側(cè)檢驗(yàn)可以看出每股收益與全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率對股票股利支付水平影響顯著，在5%的檢驗(yàn)水平下進(jìn)行雙側(cè)檢驗(yàn)可以看出債務(wù)保障率對股票股利支付水平影響顯著；而總資產(chǎn)與市凈率在10%的檢驗(yàn)水平下都沒有通過檢驗(yàn)，因此總資產(chǎn)自然對數(shù)與市凈率對股票股利支付水平的影響不顯著。 

（1）每股收益與股票股利的支付水平呈正相關(guān)且非常顯著。一般來說，公司的每股收益越高，股票的股價(jià)相應(yīng)也會越高，公司分配股票股利會增加股票數(shù)量（股數(shù)），同時(shí)降低股票的每股價(jià)值，促進(jìn)股票的交易和流通，從而吸引更多的投資者，證實(shí)了公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關(guān)的假設(shè)。 

（2）全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率與股票股利的支付水平呈正相關(guān)且非常顯著。通常公司獲取現(xiàn)金的能力越強(qiáng)，現(xiàn)金股利會受到青睞，但現(xiàn)金股利與股票股利并不是對立的兩方，公司可以單獨(dú)發(fā)放現(xiàn)金股利，也可以單獨(dú)發(fā)放股票股利，還可以同時(shí)發(fā)放現(xiàn)金股利與股票股利，因?yàn)楣善惫衫部梢詡鬟f公司未來發(fā)展前景的良好信息，增強(qiáng)投資者的信心，公司在獲取現(xiàn)金能力越強(qiáng)時(shí)也會增加發(fā)放股票股利，公司獲取現(xiàn)金能力與股票股利支付水平呈正相關(guān)。 

（3）債務(wù)保障率與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)且顯著。債務(wù)保障率等于經(jīng)營活動現(xiàn)金流量與負(fù)債總額的比值，公司債務(wù)保障率越低，說明公司的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量不足以支付公司的債務(wù)，公司迫于還債等壓力會發(fā)放股票股利作為現(xiàn)金股利的一種代替從而保存現(xiàn)金，因此債務(wù)保障率與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。 

（4）總資產(chǎn)與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)但不顯著。公司規(guī)模對股票股利支付水平的影響不顯著，可能是因?yàn)闃颖竟景ǖ男袠I(yè)種類較多，各類公司總資產(chǎn)相差較大而股利支付水平是以每十股支付股票股利表示，各個(gè)公司沒有顯著差異，可能導(dǎo)致對其影響不顯著。 

（5）市凈率與股票股利支付水平呈正相關(guān)但不顯著。陳國輝、趙春光（2000）認(rèn)為處于成長階段的公司發(fā)放現(xiàn)金股利確實(shí)有所減少，但股票股利的發(fā)放未必會增加，以上實(shí)證分析結(jié)果也表明處于成長階段的公司對于股票股利的支付水平?jīng)]有多大的影響。

2.從表5可以看出模型不存在明顯的多重共線性問題。一般認(rèn)為，當(dāng)容差小于0.1、方差膨脹因子超過10時(shí)，該變量與其他變量之間的多重共線性超過了容許的界限。從表中可知所有變量的容差都大于0.3，所有變量的方差膨脹因子都小于2.9，因此可判斷模型不存在明顯的多重共線性問題。 

3.從表6可以看出復(fù)相關(guān)系數(shù)R為0.434，判斷系數(shù)R方為0.188，從模型的擬合優(yōu)度來說并不理想，這主要是由于影響上市公司股票股利支付水平因素的復(fù)雜性造成的。文章的主要目的不是進(jìn)行股票股利支付水平的預(yù)測，模型可以說明股票股利支付水平的影響因素的相關(guān)性。 

五、研究結(jié)論與啟示 

筆者概述了2007—2012年滬市A股類上市公司的股票股利分配狀況，借助于SPSS17軟件，采用多元線性回歸模型對股票股利支付水平進(jìn)行了實(shí)證分析，最后得出了以下結(jié)論： 

通過對2007—2012年滬市A股發(fā)放股票股利上市公司的相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)證分析，認(rèn)為每股收益、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率與股票股利支付水平呈正相關(guān)且影響顯著，債務(wù)保障率與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)且影響顯著；總資產(chǎn)與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)，市凈率與股票股利支付水平呈正相關(guān)但二者對其影響都不顯著。根據(jù)研究結(jié)果，可以看出：當(dāng)債務(wù)保障率較低時(shí)，企業(yè)處于無奈的窘境，只能退而選擇股票股利，以達(dá)到節(jié)約企業(yè)現(xiàn)金，為企業(yè)的投資發(fā)展儲備資金。當(dāng)企業(yè)盈利能力與獲取現(xiàn)金能力較高時(shí)，企業(yè)偏好于股票股利，這樣可以降低每股股價(jià)，促進(jìn)股票的交易與流通，從而吸引更多投資者。 

本文研究的不足之處在于：將期中分配與期末分配相加作為研究對象，二者是否具有相同含義有待進(jìn)一步研究；影響股票股利分配的因素有很多，本文僅從公司自身因素的五個(gè)方面進(jìn)行研究，未將其他影響因素納入，會對模型擬合度產(chǎn)生一定影響。 

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篇3

如此龐大的消費(fèi)群體，每年的消費(fèi)需求 達(dá)數(shù)百億元。需求旺盛、潛力巨大，極具開發(fā)價(jià)值。時(shí)代的小輕工商品文化顯示出強(qiáng)大的發(fā)展勢頭和越來越廣的市場，從事小輕工商品銷售有著廣闊的利潤空間。

網(wǎng)絡(luò)營銷雖然以觀念的網(wǎng)絡(luò)平臺為基礎(chǔ)，但其交易的性質(zhì)和傳統(tǒng)的交易性質(zhì)是完全相同的，商品的真實(shí)性及價(jià)值的一致性是顧客最為關(guān)心的問題，以質(zhì)量為基礎(chǔ)的商品交易，對于全面詳細(xì)地介紹公司、產(chǎn)品，提升企業(yè)形象具有重要意義。

小輕工商品企業(yè)建立自己的網(wǎng)站，等待顧客的購買，在這之前都要經(jīng)歷一個(gè)宣傳的過程，其宣傳的得當(dāng)與否直接影響著企業(yè)的產(chǎn)品銷售和生存發(fā)展，因此需要突出網(wǎng)站基礎(chǔ)建設(shè)，它的用好比是公司對品牌在電視媒體、紙媒上做的宣傳廣告。企業(yè)網(wǎng)站最基本的作用，是為了詳細(xì)并全面地對企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品所做的介紹。事實(shí)上，企業(yè)可以把它想宣傳的內(nèi)容加入到網(wǎng)站中，比如企業(yè)簡介、企業(yè)的廠房、企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施、企業(yè)的研究機(jī)構(gòu)等等，都可以展示于網(wǎng)上。

還有其他的宣傳方式：例如：友情連接，導(dǎo)航網(wǎng)站登陸，搜索引擎，登陸排名，網(wǎng)絡(luò)廣告投放等。

企業(yè)網(wǎng)站宣傳較之電視媒體的傳播更經(jīng)濟(jì)，而且其內(nèi)容的含量跟多，對于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來說人們上網(wǎng)已經(jīng)是普遍想象，因此它的受眾群體更是廣泛。

二、小輕工商品企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展中存在的問題

（一）網(wǎng)絡(luò)營銷管理不完善。大多數(shù)小輕工商品企業(yè)，沒有成立專門的網(wǎng)絡(luò)營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷部門；對網(wǎng)站進(jìn)行維護(hù)和管理。在企業(yè)營銷行為層面上，有些企業(yè)在網(wǎng)站上宣傳的商品與實(shí)際支付給消費(fèi)者的商品大相徑庭，原本價(jià)高質(zhì)優(yōu)或物美價(jià)廉的商品到了消費(fèi)者手中就變成了假冒偽劣產(chǎn)品。更甚者有些企業(yè)干脆采用虛假交易來直接騙取消費(fèi)者的錢財(cái)，這些坑害欺騙消費(fèi)者的行為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超出了道德的界限。

（二）網(wǎng)絡(luò)營銷商務(wù)模式待發(fā)展。小輕工商品的發(fā)展依托于自身的工廠，從工廠里生產(chǎn)出來的產(chǎn)品走向網(wǎng)絡(luò)化營銷，但對于大多數(shù)的生產(chǎn)廠家來說其網(wǎng)絡(luò)營銷的產(chǎn)品僅僅是一小部分。大多數(shù)都外銷或者由實(shí)體店鋪銷售，同時(shí)，在產(chǎn)品的創(chuàng)新上，處于相互抄襲、模仿的水平上，很少有結(jié)合本企業(yè)創(chuàng)新模式。真正做到創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)營銷模式。

（三）人力資源儲備不足。最后我們應(yīng)該看到，小輕工商品企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展的人才資源尚顯不足。由于網(wǎng)絡(luò)營銷是信息化與傳統(tǒng)商務(wù)的有機(jī)結(jié)合，需要大量既掌握現(xiàn)代信息技術(shù)又精通現(xiàn)代商貿(mào)理論與實(shí)務(wù)的綜合性人才。一個(gè)小輕工商品企業(yè)想要招聘到既懂網(wǎng)絡(luò)營銷技術(shù)，又有金融、商貿(mào)、物流等知識的跨領(lǐng)域的專門人才、復(fù)合人才，難度太大。所以，打造一支專業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊(duì)很困難。

三、完善建議

篇4

二、人才發(fā)展戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的保障

人才是一個(gè)企業(yè)最重要也最稀缺的戰(zhàn)略資源和核心能力，人才發(fā)展戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)綜合實(shí)力的競爭，歸根到底是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，是人才成長和發(fā)揮作用機(jī)制的競爭。競爭是企業(yè)成敗的核心所在，現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人才決定的，因而，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)人才工作創(chuàng)新機(jī)制如何，能不能吸引和凝聚集團(tuán)各分公司及社會上的人才特別是高素質(zhì)的人才，能否合理配置、管理、開發(fā)和利用好人才，將關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展。廣汽乘用車公司成立至今，現(xiàn)有員工近9000余人，平均年齡27歲，是一個(gè)工廠新、員工新、產(chǎn)品新的“三新”企業(yè)。公司員工結(jié)構(gòu)分為來自廣本、廣豐的合資企業(yè)團(tuán)隊(duì)、社會招聘人員和，院校招聘人員，新的工廠、新的隊(duì)伍，平均年齡24歲。正是廣汽乘用車獨(dú)特的人才培養(yǎng)方式，使這年輕的一批人鑄就了傳祺的輝煌。廣汽自主品牌人才發(fā)展戰(zhàn)略的核心是以強(qiáng)烈的使命感凝聚人，以多樣化培養(yǎng)方式提升人，以合理的考核晉升體系激勵人。

三、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

供應(yīng)鏈管理就是針對供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作所進(jìn)行的管理，是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。通過將供應(yīng)鏈上分散在各地的、處于不同價(jià)值增值環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢的獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合起來，以協(xié)同機(jī)制為前提，以協(xié)同技術(shù)為支撐，以信息共享為基礎(chǔ)，從系統(tǒng)的全局觀出發(fā)，促進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)發(fā)展，在提高供應(yīng)鏈整體競爭力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)效益的最大化目標(biāo)，開創(chuàng)“多贏”的局面。廣汽傳祺的快速發(fā)展，離不開其精心打造的全球高品質(zhì)供應(yīng)鏈體系，在充分分析主流供應(yīng)鏈管理模式和營銷模式的基礎(chǔ)上，廣汽乘用車公司通過整合國際國內(nèi)優(yōu)勢供應(yīng)商和開發(fā)機(jī)構(gòu)，融合主流供應(yīng)鏈管理模式特點(diǎn)，構(gòu)建以廣汽研究院為中心的廣汽全球研發(fā)網(wǎng)，建立歐美系占40%、中資占40%、日韓系占20%的高品質(zhì)供應(yīng)鏈，創(chuàng)新性地提出了“適度競爭”的管理模式，“選擇時(shí)，適度競爭，選一備二；選定后，共同發(fā)展、合作共贏、同等優(yōu)先、淘汰落后”，打造了國內(nèi)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系。該體系集合了歐美、日韓以及中國國內(nèi)眾多優(yōu)秀供應(yīng)商，這些供應(yīng)商與廣汽傳祺一起努力實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。廣汽自主品牌供應(yīng)鏈管理的核心是以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)選供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，有力幫扶扶植供應(yīng)商。

四、結(jié)語

廣汽自主品牌的成功源于成功的戰(zhàn)略定位，源于一開始就把高品質(zhì)作為戰(zhàn)略管理的核心目標(biāo)，集廣汽合資合作的成功經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立廣汽傳祺新發(fā)展模式，通過自主研發(fā)戰(zhàn)略，精細(xì)化管理戰(zhàn)略，人才發(fā)展戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略與總戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，為傳祺的高品質(zhì)提供了有力支撐，有效推進(jìn)了自主品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，也探索出了適合廣汽自主品牌發(fā)展的生長型管理創(chuàng)新之路。作為一個(gè)年輕的自主品牌，廣汽自主品牌進(jìn)入角色之快、成長之迅速，創(chuàng)造了自主品牌領(lǐng)域的一個(gè)奇跡，也為未來我國汽車自主品牌的發(fā)展提供了很有借鑒意義的成功之路。

作者:李新宇 單位:華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院

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[2]伊軍令：《2017，廣汽的“傳奇”能否延續(xù)？》，《汽車縱橫》，2017.02.

篇5

1.中小企業(yè)成本管理是生產(chǎn)導(dǎo)向性成本管理。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營包括購、產(chǎn)、銷三個(gè)部分，這三個(gè)部分是相互銜接的。目前我國的中小企業(yè)成本管理只側(cè)重于“產(chǎn)”這個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)性費(fèi)用，忽視了“購”和“銷”環(huán)節(jié)產(chǎn)生的流通性費(fèi)用。但是如果只是單純降低了生產(chǎn)性費(fèi)用，而流通性費(fèi)用過高，產(chǎn)品的總成本仍不會有實(shí)質(zhì)上的降低。同時(shí)，中小企業(yè)通常只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，如人工成本、材料成本等，卻對企業(yè)中各類“隱性成本”，如組織成本、協(xié)調(diào)成本等視而不見，這些隱形成本的存在也會增加企業(yè)產(chǎn)品的總成本。

2.中小企業(yè)成本管理側(cè)重于內(nèi)部管理。中小企業(yè)只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營核算，而忽視了企業(yè)所處的生產(chǎn)環(huán)境對成本的影響，這些影響包括上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商及客戶、外部競爭對手等，這些外部利益相關(guān)群體對中小企業(yè)的成本管理起到了十分重要的作用。比如供應(yīng)商的不同選擇會對材料質(zhì)量、運(yùn)輸費(fèi)用、供貨時(shí)間等形成影響，這些又會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。但是由于中小企業(yè)自身發(fā)展等因素的影響，往往只考慮到企業(yè)內(nèi)部的成本管理，而未將外部相關(guān)利益群體納入企業(yè)成本管理的范疇，企業(yè)成本管理還缺乏全盤性。

3.中小企業(yè)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性較低。目前中小企業(yè)成本管理以短視行為為主，成本管理理念主要仍是控制，即“就成本論成本”，單純地為降低成本而降低成本，旨在保證企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種理念忽視了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略對成本管理的要求，企業(yè)的成本管理不能根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化進(jìn)行及時(shí)修訂，同時(shí)，企業(yè)的成本管理與競爭戰(zhàn)略幾乎沒有聯(lián)系，成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合度相對較低，企業(yè)戰(zhàn)略對成本管理的指導(dǎo)作用無從顯現(xiàn)。

二、價(jià)值鏈成本管理的內(nèi)涵

價(jià)值鏈最早由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年在其出版的《競爭優(yōu)勢》中提出，之后得到快速的發(fā)展并在很多方面得到了廣泛的應(yīng)用。波特教授提出將價(jià)值鏈作為一種有效的分析工具，分析企業(yè)如何識別自身的競爭優(yōu)勢并選擇采用何種競爭戰(zhàn)略，從而幫助企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈成本管理拓寬了成本管理的時(shí)空范圍?？臻g上從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部整個(gè)價(jià)值鏈，將價(jià)值鏈延伸到供應(yīng)商、銷售商、顧客和競爭對手等。時(shí)間上價(jià)值鏈成本管理向前擴(kuò)展到研究開發(fā)成本和產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，向后擴(kuò)展到產(chǎn)品銷售成本、售后服務(wù)成本以及顧客使用成本等，價(jià)值鏈成本管理延伸到產(chǎn)品整個(gè)生命周期發(fā)生的全部成本。

三、中小企業(yè)價(jià)值鏈成本管理的要點(diǎn)

本文將從戰(zhàn)略理念、內(nèi)部價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈四個(gè)方面來分析中小企業(yè)價(jià)值鏈成本管理的要點(diǎn)。

1.中小企業(yè)成本管理應(yīng)從戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。我國多數(shù)中小企業(yè)的管理只著眼于當(dāng)前，沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展中定位不夠清晰，很多行為都是短視行為。所以，中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)情況等作出適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動均圍繞發(fā)展戰(zhàn)略展開。對于企業(yè)成本管理來說，不同的戰(zhàn)略對成本的要求是不同的，比如企業(yè)是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為目標(biāo)的，那么，降低成本當(dāng)然非常關(guān)鍵；但是如果企業(yè)是以差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略為目標(biāo)的，那么，成本降低就不一定是重點(diǎn)。所以，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)所采取的競爭戰(zhàn)略來及時(shí)設(shè)計(jì)動態(tài)的成本管理模式。

2.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈。內(nèi)部價(jià)值鏈在整個(gè)價(jià)值鏈體系中占有重要的地位，所有的外部因素都要作用于內(nèi)部價(jià)值鏈才能產(chǎn)生相應(yīng)的效果，因此內(nèi)部價(jià)值鏈分析與優(yōu)化是企業(yè)價(jià)值鏈成本管理的一個(gè)關(guān)鍵。中小企業(yè)首先要梳理企業(yè)的生產(chǎn)流程，形成企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，然后區(qū)分鏈條上的增值和非增值活動。增值活動是指最終對顧客價(jià)值的形成起促進(jìn)性作用的活動，非增值活動是指對資源的消耗不合理、對最終顧客價(jià)值的形成不起作用或者即使消除也不會對客戶價(jià)值產(chǎn)生影響的活動。比如某小型工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈為：接受訂單——購買原材料——原材料入庫——生產(chǎn)——產(chǎn)成品入庫——發(fā)貨——銷售及售后。價(jià)值鏈上每一個(gè)活動成本降低，都可以帶來企業(yè)短期成本減少，但從長期的企業(yè)發(fā)展來看，每種單一活動的成本并不是減少越多越好，我們需要結(jié)合企業(yè)長期的發(fā)展規(guī)劃來進(jìn)行整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)化。例如，產(chǎn)成品入庫檢驗(yàn)不能創(chuàng)造價(jià)值，但是對產(chǎn)成品的入庫檢驗(yàn)可以減少不合格品售出的概率，保證產(chǎn)品質(zhì)量。如果我們把這筆費(fèi)用削減，會造成不合格品上升，從而導(dǎo)致顧客體驗(yàn)不好，從而影響銷售和企業(yè)效益，降低成本不能以產(chǎn)品價(jià)值降低下降為代價(jià)。

篇6

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)供應(yīng)鏈管理咨詢服務(wù)負(fù)責(zé)人Sean M Ryu表示:“海爾集團(tuán)供應(yīng)商關(guān)系管理創(chuàng)新工程是IBM的咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)與中國領(lǐng)先企業(yè)合作成功的又一個(gè)里程碑:通過創(chuàng)新的咨詢服務(wù)解決方案和完善的執(zhí)行支持服務(wù)，IBM企業(yè)咨詢服務(wù)部不斷為中國各行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)提升競爭力而努力，并始終在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理咨詢領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。

在此項(xiàng)目中，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的供應(yīng)鏈管理專家團(tuán)隊(duì)基于海爾的戰(zhàn)略發(fā)展藍(lán)圖，用5個(gè)月的時(shí)間為海爾設(shè)計(jì)了采購管理的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，并針對海爾的實(shí)際需求，歷時(shí)10個(gè)星期完成第一階段任務(wù):供應(yīng)商關(guān)系管理。其中包括:建立區(qū)分化的供應(yīng)商評估模型、區(qū)分化的供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略和供應(yīng)商關(guān)系管理的轉(zhuǎn)型路標(biāo)圖。該項(xiàng)目的成功實(shí)施，能夠幫助海爾降低采購成本、增加優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商數(shù)量、提高供應(yīng)能力，并為其他的采購業(yè)務(wù)革新，尤其是戰(zhàn)略尋源和采購工程，提供強(qiáng)有力的支撐平臺。

近年來，持續(xù)增長的邊際成本壓力和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的趨勢都對企業(yè)供應(yīng)鏈管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，幾乎所有的CEO都表示供應(yīng)鏈管理對公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要，并且有一半的企業(yè)已經(jīng)同它們的供應(yīng)商結(jié)成業(yè)務(wù)聯(lián)盟。由此可以看到，靜態(tài)、孤立、側(cè)重于內(nèi)部運(yùn)作的供應(yīng)鏈模式已逐步被外部協(xié)同體系所取代，隨需應(yīng)變、客戶驅(qū)動的供應(yīng)鏈模式開始被更多的企業(yè)采納。

篇7

中圖分類號:C93

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)09-0051-02

在金融危機(jī)下,我國企業(yè)特別是中小企業(yè)面臨的危機(jī)越來越多,有調(diào)查顯示,從2008年到現(xiàn)在,我國中小企業(yè)的倒閉了接近5萬余家,同時(shí)有20%的中小企業(yè)停產(chǎn)進(jìn)入炒房行列。同時(shí)在市場經(jīng)濟(jì)下,中小企業(yè)面臨的競爭不再僅僅局限于企業(yè)與企業(yè)之間,企業(yè)之間的競爭正逐步演變?yōu)閼?zhàn)略之間的競爭。我們知道,中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過程中的成本控制,沒有將與供應(yīng)鏈上各中小企業(yè)之間的聯(lián)系包括在內(nèi)。這種傳統(tǒng)模式在我國特色社會主義經(jīng)濟(jì)下下,己顯得越來越不適用。戰(zhàn)略成本管理打破了傳統(tǒng)成本管理的思維范式,其不僅是對中小企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個(gè)企業(yè)管理的成本分析,從而為中小企業(yè)決策提供信息支持,為提升整個(gè)中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造了條件。

1 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

1.1 戰(zhàn)略成本管理的含義

戰(zhàn)略成本管理意指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略地位的目的。融入了戰(zhàn)略管理思想的成本管理為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定提供相關(guān)的成本信息,并根據(jù)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇不同的成本管理方式,從而使企業(yè)可以靈活地適應(yīng)外部環(huán)境的變化,保持較為長久的競爭優(yōu)勢。

1.2 戰(zhàn)略成本管理的特征

戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)概括起來有以下幾點(diǎn):

(1)戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于減低成本,更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略地位;

(2)戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),它所追求的不只是短期利潤,而是以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的,并隨著長期發(fā)展戰(zhàn)略的改變而改變;

(3)戰(zhàn)略成本管理是根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略,深入到企業(yè)的研發(fā)、銷及售后服務(wù)部門,是對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行的全面成本管理。

2 企業(yè)成本決策中引入戰(zhàn)略成本管理的必要性

在金融危機(jī)與全球危機(jī)下,面對新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭,中小企業(yè)的成本管理開始從追求企業(yè)本身最優(yōu)化變成追求整個(gè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化與整體獲利的長期觀點(diǎn),通過供應(yīng)鏈上所有企業(yè)之間的合作降低成本越來越被重視,其中如何正確的進(jìn)行成本決策將決定整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力以及企業(yè)未來的發(fā)展。我們知道,成本決策的目標(biāo)是在整個(gè)企業(yè)成本管理范圍內(nèi)獲取信息,從企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能到企業(yè)間的各種關(guān)系,然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)行決策提高整個(gè)企業(yè)成本管理的效率和成本效益,使得企業(yè)競爭力得到提升,對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行的全局優(yōu)化。然而傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過程中的成本控制,沒有將與其偶爾上供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系包括在內(nèi)。成本管理的引入成本決策中可以將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來,其不僅是對企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個(gè)企業(yè)的成本分析,并通過分析為成本決策提供信息支持,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑,從而解決傳統(tǒng)成本管理面臨的對整個(gè)企業(yè)上成本及其動因缺乏全面了解、企業(yè)伙伴關(guān)系不能充分利用、只關(guān)注企業(yè)自身成本降低等問題,為供應(yīng)鏈中的成本管理指明方向。

3 戰(zhàn)略成本管理在中小企業(yè)成本決策中的應(yīng)用分析

通過上述分析,我們知道,戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。它是使企業(yè)競爭地位改善和成本降低同步發(fā)生的理論和方法。本文分析的主要針對的是在中小企業(yè)成本管理中如何進(jìn)行成本決策管理。

3.1 加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作

企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系集中于供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面,這些聯(lián)系通常采取由供應(yīng)商實(shí)施的方式。上游供應(yīng)商成本管理上的價(jià)值活動主要有以下幾點(diǎn)。

3.1.1 供應(yīng)商的選擇決策

對戰(zhàn)略性供應(yīng)商的選擇步驟如下:

(1)分析競爭環(huán)境、顧客需求。分析市場競爭環(huán)境,確認(rèn)企業(yè)是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作關(guān)系己經(jīng)存在,應(yīng)根據(jù)顧客需求的變化確認(rèn)成本管理合作關(guān)系變化的必要性,從而確認(rèn)是否需要對供應(yīng)商進(jìn)行重新選擇。

(2)確定備選供應(yīng)商。首先,企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、長期銷售預(yù)測及產(chǎn)品的物料清單等文件,確定購進(jìn)的關(guān)鍵物資、預(yù)測計(jì)劃合作期內(nèi)的購進(jìn)數(shù)量;然后收集該關(guān)鍵物資的市場情報(bào),確定各備選的供應(yīng)商;最后確定各供應(yīng)商提供的單位凈價(jià)。

(3)制定量化的供應(yīng)商選擇評價(jià)體系。

(4)成立評價(jià)小組,邀請供應(yīng)商參與。評價(jià)小組主要職能是控制和實(shí)施供應(yīng)商評價(jià)。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與成本管理合作密切相關(guān)的部門的人員為主。一旦企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商篩選,評價(jià)小組必須與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系,以確認(rèn)這些供應(yīng)商是否愿意與企業(yè)建立成本管理合作伙伴關(guān)系,是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。

(5)評價(jià)供應(yīng)商并建立合作伙伴關(guān)系。在評價(jià)過程結(jié)束后,就應(yīng)進(jìn)行供應(yīng)商選擇的決策。如果做出了選擇,則可以開始建立成本管理合作關(guān)系,如果沒有合適的供應(yīng)商可供選擇,則必須重新開始進(jìn)行篩選評價(jià)。

3.1.2 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的構(gòu)建決策

從成本管理的觀點(diǎn)看,企業(yè)與供應(yīng)商是處于同一條成本管理上,是戰(zhàn)略上的伙伴。只有雙方通力合作,才能實(shí)現(xiàn)成本管理整體的價(jià)值最大,達(dá)到雙贏的結(jié)果?？梢酝ㄟ^以下幾個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。

(1)建立為供應(yīng)商服務(wù)的部門。在核心企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整,成立專門的部門為供應(yīng)商提供服務(wù)。

(2)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)過程中實(shí)施供應(yīng)商及早參與制。產(chǎn)品成本中有70%到80%是在設(shè)計(jì)中確定的,因而在產(chǎn)品開發(fā)過程中尋求成本降低的機(jī)會是非常重要的。在產(chǎn)品開發(fā)過程中采取供應(yīng)商參與合作方式,優(yōu)點(diǎn)在于讓供應(yīng)商及早了解本企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品所需要的材料,實(shí)施并行開發(fā),縮短開發(fā)周期。

(3)先期定源和目標(biāo)成本的制定。先期定源是指在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就選定供應(yīng)商,讓這些供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)零部件或工程系統(tǒng),可能并不是全部讓供應(yīng)商負(fù)責(zé),但是一定要權(quán)責(zé)明確。在過去舊的體制下,企業(yè)通過市場競價(jià)的方式來選擇供應(yīng)商,同時(shí)也就確定了零部件的進(jìn)價(jià)。而在新的運(yùn)做模式下,企業(yè)要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來之前就確定供應(yīng)商,這就很難進(jìn)行定價(jià)。

3.1.3 戰(zhàn)略采購控制決策

(1)保證原材料的質(zhì)量。質(zhì)量很過硬的原材料可以減少在入庫時(shí)對原材料質(zhì)量的抽檢成本,減少生產(chǎn)成本。國內(nèi)的企業(yè)可以借鑒這種做法,從嚴(yán)要求零部件的質(zhì)量,建立一套行之有效的評價(jià)體系。

(2)采購優(yōu)化。JIT的目標(biāo)之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出的全過程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產(chǎn)流程。在JIT體系之下,選定的供應(yīng)商可按時(shí)、按量及按質(zhì)將材料運(yùn)到,保證材料、零部件等到達(dá)某一生產(chǎn)工序時(shí)正是該工序準(zhǔn)備開始生產(chǎn)之時(shí)。由此使存貨降到了最低限度,極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中,需要企業(yè)與存貨供應(yīng)商之間建立長期的訂購關(guān)系,采購業(yè)務(wù)由電話或傳真的方式進(jìn)行。在核心企業(yè)大量縮減采購費(fèi)用的同時(shí),簡化了的訂貨方式也使供應(yīng)商減少了銷售費(fèi)用,增加了利潤,實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

3.2 加強(qiáng)與銷售商的聯(lián)系

在戰(zhàn)略成本覺得中,通過分析購買商成本管理及其與企業(yè)成本管理之間的聯(lián)系,有助于做出相應(yīng)決策同購買商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,形成穩(wěn)定的銷售渠道,達(dá)到完善雙方關(guān)系促進(jìn)銷售降低銷售成本的目的。

3.2.1 完善對銷售商的評價(jià)

在成本管理組建期,銷售商的績效評價(jià)目的在于對銷售商的選擇。因此,在對銷售商進(jìn)行績效評價(jià)時(shí),應(yīng)以顧客為導(dǎo)向,考察銷售商的財(cái)務(wù)狀況和柔性狀況,并從外部服務(wù)來考察銷售商的商業(yè)信譽(yù)、企業(yè)形象和服務(wù)水平。首先,交貨可靠性可以用交貨準(zhǔn)確率、交貨及時(shí)率、交貨有效率三個(gè)指標(biāo)評價(jià)。交貨準(zhǔn)確率反映了銷售商把品種和數(shù)量都正確的貨物送到顧客的手中,交貨及時(shí)率反映了銷售商能夠在正確的時(shí)間把產(chǎn)品送到顧客手中,交貨有效率反映了銷售商能夠保證產(chǎn)品在交貨過程中的質(zhì)量完好。其次,銷售商能直接接觸到目標(biāo)市場需求,是成本管理的信息中心。銷售商能否準(zhǔn)確、及時(shí)把市場信息傳遞給核心企業(yè),將對核心企業(yè)的效益產(chǎn)生重要影響。因此,必須把銷售商的信息共享和信息處理能力納入到績效評價(jià)體系中來。第三是服務(wù)質(zhì)量。可以從顧客滿意度,顧客投訴率來衡量。

3.2.2 優(yōu)化與銷售商的聯(lián)系決策

企業(yè)與銷售渠道的聯(lián)系同企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系有很大的相似之處。對銷售渠道的聯(lián)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和優(yōu)化不但能夠削減相應(yīng)的成本或增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的差別性,而且可以及時(shí)獲得產(chǎn)品使用情況的信息反饋。在具體實(shí)施上,企業(yè)可以建立銷售信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來協(xié)調(diào)和優(yōu)化與銷售商的聯(lián)系。數(shù)據(jù)系統(tǒng)應(yīng)該包括銷售情況的模塊,售后服務(wù)所需零部件的存貨情況以及雙方技術(shù)交流等模塊。核心企業(yè)通過這個(gè)系統(tǒng),可以隨時(shí)了解各個(gè)銷售機(jī)構(gòu)的銷售價(jià)格、銷售數(shù)量、存貨情況,根據(jù)銷售情況決定何時(shí)發(fā)貨以及發(fā)貨的數(shù)量等。這對于銷售商來說可以避免脫銷、增加銷售額、降低存貨,而對于核心企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需求以銷定產(chǎn)、降低存貨成本、降低資金占用量、增加銷售額。通過了解維修產(chǎn)品所需零部件的情況,可以為銷售商及時(shí)提供零部件,使顧客的等待時(shí)間降到最低。銷售商也可以通過這個(gè)系統(tǒng)向核心企業(yè)的技術(shù)人員請教售后服務(wù)過程中的技術(shù)難題,盡最大可能為消費(fèi)者提供最完善的服務(wù)?？傊?在中國特色市場經(jīng)濟(jì)下,戰(zhàn)略成本管理理論的誕生與發(fā)展拓寬了成本管理的目標(biāo),從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,為成本管理中的成本管理指明方向,最終達(dá)到降低企業(yè)成本,提升整個(gè)中小企業(yè)的競爭力的目的。

參考文獻(xiàn)

[1]萬壽義.現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2004.

篇8

一、企業(yè)采購信息化的管理特征

傳統(tǒng)的采購方式已經(jīng)在現(xiàn)代社會不斷發(fā)展的過程中受到?jīng)_擊，并逐漸被新的信息化采購方式所取代。這種采購方式更加符合現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展，具有著較強(qiáng)的科學(xué)性。為了配合信息化采購的進(jìn)行，采購的管理也應(yīng)向著信息化的方向發(fā)展，借助現(xiàn)代先進(jìn)的電子信息技術(shù)，通過專門軟件的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)采購的網(wǎng)絡(luò)化操作和網(wǎng)絡(luò)化管理。信息化采購管理具有如下特征：第一，采購成本低。電子化采購背景下，企業(yè)對于物質(zhì)采購可以直接通過互聯(lián)網(wǎng)尋找供貨商和采購物品，并且能夠通過信息平臺了解采購物質(zhì)的動態(tài)情況，實(shí)現(xiàn)在線采購以及自動統(tǒng)計(jì)分析，節(jié)約人力成本。第二，采購效率高。電子采購與傳統(tǒng)的采購在流程上并沒有太大出入，從競價(jià)采購到招標(biāo)以至于詢比價(jià)采購，到最后的網(wǎng)上競賣，在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)采購流程，解除傳統(tǒng)采購的地域局限性，增加采購供應(yīng)商的可選性，從而采購的效率和競爭力。第三，采購過程的優(yōu)化。電子采購后產(chǎn)生的一系列數(shù)據(jù)均存儲于采購信息平臺，對于采購的管理，從傳統(tǒng)采購對采購人員與采購信息之間的核對工作，直接演變成了對貨物信息以及人員的一鍵式核對和管理，優(yōu)化了管理過程。

二、企業(yè)信息化采購管理的戰(zhàn)略應(yīng)用

（一）確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)。物資采購，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)鏈條中重要的一環(huán)，是決定企業(yè)經(jīng)營成本中重要的組成部分。在實(shí)施戰(zhàn)略采購管理的過程中，必須要理清采購戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，采購戰(zhàn)略應(yīng)該服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，要明確實(shí)施戰(zhàn)略采購管理，從而推動企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在采購目標(biāo)的確立過程中，企業(yè)采購管理必須要設(shè)立統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)，建立先進(jìn)的信息采購管理手段，并進(jìn)一步提升管理水平。在采購管理的思想上要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展保持高度的一致，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價(jià)格、物流四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，從而降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。（二）培養(yǎng)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商。企業(yè)的戰(zhàn)略采購離不開與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來看，供應(yīng)商一直與企業(yè)處于一個(gè)合作伙伴的關(guān)系，在利益層面，二者是相互促進(jìn)，互生共贏的。因此，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略采購，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商是必然選擇，也是降低采購成本的重要環(huán)節(jié)。一般來說，在傳統(tǒng)采購模式下，對于同一種物料，同企業(yè)有供應(yīng)關(guān)系的廠家可能很多，確定企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)管理的關(guān)鍵性物料后，如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的廠家以發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系。作為采購方，與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作模式應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：其一是雙方管理層應(yīng)該形成互訪機(jī)制，采購管理雙方應(yīng)該進(jìn)行定期的溝通，采購方要針對自己的采購戰(zhàn)略目標(biāo)提出對供應(yīng)商的采購要求，供應(yīng)商也應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展對采購方的采購需求進(jìn)行調(diào)整，達(dá)成相互的激勵機(jī)制。其二是雙方應(yīng)該保證發(fā)展目標(biāo)的一致性，應(yīng)采用建立聯(lián)合任務(wù)小組的形式，供應(yīng)和采購人員同時(shí)參與到采購需求的設(shè)計(jì)過程中來，采購方根據(jù)自身發(fā)展提出對采購物質(zhì)的質(zhì)量需求，供應(yīng)商根據(jù)自身發(fā)展條件指出可行的質(zhì)量改進(jìn)，讓雙方同時(shí)參與到采購物質(zhì)的研發(fā)階段，提升采購的針對性和高效性。

三、信息化環(huán)境下企業(yè)采購人員要求

采購工作的進(jìn)行對采購人員的要求比較高，采購人員需要與不同的供應(yīng)商進(jìn)行接觸，需要比較強(qiáng)的交際能力，而且采購商品的種類比較多，規(guī)格又不統(tǒng)一，而且在快節(jié)奏的生活環(huán)境下，商品需求和供應(yīng)都變都比較快，這就要求采購人員必須具備較高的綜合素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)，在政策上、法律上、市場上都充分了解現(xiàn)階段產(chǎn)品的情況，從而可以更好的維護(hù)公司的利益。（1）要有市場學(xué)知識。采購人員必須具備充足的市場學(xué)知識，充分了解市場的需求，掌握市場上產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、廠家等方面的知識，這樣才能更好的選擇滿足需求的產(chǎn)品，保證采購商品的實(shí)用性。（2）要有社會心理知識。采購人員具備充足的社會心理知識，可以充分的了解客戶的心理需求，把握市場的消費(fèi)中的心理需求從而保證采購商品的針對性。（3）要有信息化應(yīng)用知識。采購人員只有具備了基本的信息化應(yīng)用知識，才能更好的輔助采購人員進(jìn)行工作。信息時(shí)代，作為一個(gè)采購人員，如果沒有基本的信息化應(yīng)用知識，將無法勝任工作。

信息時(shí)代，采購管理對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有了新的需求，對于企業(yè)的采購管理應(yīng)走信息化管理路線，形成有利于形成科學(xué)、高效的采購成本管理，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的采購計(jì)劃，平衡供應(yīng)商與企業(yè)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。

作者:李高雯 單位:中船重工717研究所

篇9

一、成為第四方物流瘦具備的條件

供應(yīng)鏈整合是未來的發(fā)展趨勢，第四方物流則是未來物流的發(fā)展方向，目前很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，紛紛將注意力集中在第四方物流上，但成為第四方物流首先要具備如下條件：在制定供應(yīng)鏈策略、再造業(yè)務(wù)流程以及供應(yīng)鏈技術(shù)、外包能力、人力資源管理等方面達(dá)到世界水平；擁有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才；具備對多個(gè)不同供應(yīng)商同時(shí)管理的能力，關(guān)系管理和組織能力佳；地域覆蓋全球；能夠深刻理解和管理組織變革等。

二、基于第四方物流的供應(yīng)商管理模型

(一)第四方物流管理供應(yīng)商的優(yōu)勢

由第四方物流管理顧客企業(yè)的供應(yīng)商，有利于顧客企業(yè)與供應(yīng)商、第三方物流服務(wù)商問的關(guān)系更加協(xié)調(diào)，因此，第四方物流也是上述三者的中樞，資源共享通過第四方物流的信息平臺得以實(shí)現(xiàn)，將供應(yīng)鏈上的信息向顧客及時(shí)傳遞，再向供應(yīng)商傳達(dá)顧客的反饋信息，及時(shí)、有效的供應(yīng)鏈信息傳遞由此形成，使顧客企業(yè)供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)得以保障；各種優(yōu)秀的供應(yīng)鏈咨詢商在第四方物流匯集，充分利用其優(yōu)勢資源協(xié)助顧客管理供應(yīng)商；第四方物流在為顧客企業(yè)提供服務(wù)的同時(shí)，也使自身管理供應(yīng)鏈的能力不斷提升，進(jìn)而使盈利渠道不斷增加，收益更多。

(二)第四方物流管理供應(yīng)商的可行性

通過對顧客企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，使其供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)、進(jìn)一步提高顧客企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，這是第四方物流管理供應(yīng)商的目的所在，而目前隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，顧客企業(yè)也越來越需要將供應(yīng)鏈管理外包，因此，第四方物流管理供應(yīng)商恰恰滿足了顧客的這一需要，具有可行性。

隨著物流業(yè)的不斷發(fā)展，物流運(yùn)作的范圍逐漸擴(kuò)大，正在向供應(yīng)商和消費(fèi)者延伸。在這個(gè)過程中，需要為供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商以及個(gè)體消費(fèi)者提供全方位的服務(wù)，而第四方物流企業(yè)除了具備基本的物流功能，如倉儲、運(yùn)送以及配送等之外，還能夠利用自己的優(yōu)勢地位使供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之問的關(guān)系得到協(xié)調(diào)。因此，第四方物流本身的綜合管理能力較強(qiáng)，使其具備管理供應(yīng)商的可能。

(三)第四方物流管理供應(yīng)商的思路

供應(yīng)商的開發(fā)、選擇以及關(guān)系維護(hù)是供應(yīng)商管理的主要內(nèi)容，第四方物流的供應(yīng)商管理包含如下兩個(gè)步驟：第一，評價(jià)選擇供應(yīng)商，使初步的合作關(guān)系得以建立。在供應(yīng)商管理系統(tǒng)以及B2B電子商務(wù)平臺將相關(guān)供應(yīng)商尋找出來，發(fā)揮供應(yīng)鏈咨詢商的優(yōu)勢，結(jié)合顧客企業(yè)的實(shí)際需求，對供應(yīng)商展開評價(jià)，最終確立合適的供應(yīng)商；第二，評價(jià)雙方的合作績效，做出長期合作或?qū)ふ倚鹿?yīng)商的決定，將相關(guān)信息反饋至供應(yīng)商信息管理系統(tǒng)，作為今后評價(jià)選擇供應(yīng)商的參考。

三、基于第四方物流的供應(yīng)商管理策略

(一)短期合作

對于那些具有較高的日常合作滿意度，但與顧客企業(yè)問的信任存在問題、匹配性不高的供應(yīng)商，可以考慮采取短期合作策略。開展短期合作的供應(yīng)商，雙方關(guān)系不需特意維護(hù)，只需在顧客需要時(shí)，在供應(yīng)商管理系統(tǒng)以及B2B電子商務(wù)平臺將相關(guān)供應(yīng)商尋找出來，所以，這種合作方式只需要投入較低成本，使供應(yīng)商日用品化的管理得以實(shí)現(xiàn)。

(二)長期合作

若供應(yīng)商與顧客企業(yè)之間具備良好的長期合作基礎(chǔ)，信任度和匹配性較好，可以考慮采用長期合作策略，即便日常合作滿意度不高，也可通過雙方的長期合作和交流溝通逐漸解決。一般來講，能夠做到信任度和匹配性都好的供應(yīng)商較少，因此需要付出較高的成本進(jìn)行維護(hù)，要注意定期開展合作績效評價(jià)，及時(shí)解決合作存在的問題，更好的維護(hù)雙方的合作關(guān)系，但如果存在一些長期不能解決的問題，則需要考慮對供應(yīng)商進(jìn)行更換。

(三)戰(zhàn)略合作

篇10

1、供應(yīng)商、購買者的討價(jià)還價(jià)能力———基于預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力若強(qiáng)，則收款能力較強(qiáng)，也就是預(yù)收賬款和銷售現(xiàn)金流較多。從表3－1中可以看出中國北車預(yù)收款占營業(yè)收入的比例介于0．1和0．6之間，也就是說其銷售收入中預(yù)收賬款的比例是0．1到0．6。銷售現(xiàn)金流占營業(yè)收入的比介于0．74和0．99之間，也就是其銷售收入主要以銷售現(xiàn)金流回流企業(yè)，可見中國北車預(yù)收賬款和銷售現(xiàn)金流較多，則收款能力較強(qiáng)，從而供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力若強(qiáng)，對應(yīng)的便是購買者的討價(jià)還價(jià)能力較弱。

2、新進(jìn)入者的威脅———基于無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)比率分析在車輛行業(yè)，品牌是其他新進(jìn)入者的高門檻。2013年中國北車的商標(biāo)和商譽(yù)價(jià)值總和占該公司資產(chǎn)總額的28%。從2006年開始，商標(biāo)和商譽(yù)價(jià)值都維持在30%左右，這就給新進(jìn)入者制造了難以逾越的障礙。

3、替代品威脅中國北車的替代品威脅較弱，中國北車公司的高鐵都具有較高的技術(shù)含量，并且其設(shè)計(jì)和研發(fā)十分難，故替代品威脅不強(qiáng)。

4、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭———基于償債能力，資產(chǎn)管理能力，盈利能力的比較分析中國北車的主要競爭對手是中國南車，都是國務(wù)院國資委管理的中央直屬企業(yè)，由中國機(jī)車車輛工業(yè)總公司分化為中國北車和中國南車。其主營業(yè)務(wù)十分相似，近幾年都憑借高鐵的發(fā)展而業(yè)績顯赫;并且在新能源汽車方面研究開發(fā)力度相當(dāng)。接下來本文就中國北車與中國南車在償債能力、資產(chǎn)管理能力、盈利能力方面進(jìn)行比較分析。

首先，在短期償債能力方面，中國北車的流動比率一直在1左右，說明中國北車的短期償債能力較弱，特別是與中國南車相對比的情況下，其短期償債能力的弱勢十分明顯。在去掉存貨后的速動比率方面也是如此。其次，在資產(chǎn)管理能力方面，中國北車自2011－2013年的資產(chǎn)負(fù)債率整體趨勢是下降走勢，也就是其負(fù)債比例較低，股東投資增加，也就是說中國北車的長期償債能力得到提高，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，財(cái)務(wù)杠桿降低，中國北車在提高長期償債能力的同時(shí)提高了企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)健性?？傮w來講，中國北車的資產(chǎn)負(fù)債率較中國南車資產(chǎn)負(fù)債率高，這說明企業(yè)的負(fù)債比例較高，財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用較多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對也較大。最后，在盈利能力方面，中國北車每股收益高于中國南車，說明中國北車的盈利能力較好，并且從圖2－3和表2－3可知，中國北車的利潤逐年提高，從而可見中國北車自2010－2013年的盈利能力逐年提高。