導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇績(jī)效考核優(yōu)化研究，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

伴隨新理念的建立和推廣，公務(wù)員績(jī)效考核已然成為公務(wù)員管理的主要環(huán)節(jié)。因此，建立完善的公務(wù)員績(jī)效考核體系，充分發(fā)揮公務(wù)員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，使整個(gè)隊(duì)伍具有較高素質(zhì)、較強(qiáng)責(zé)任感、積極進(jìn)取的精神成為一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。一些有關(guān)公務(wù)員考核特別是有關(guān)基層公務(wù)員考核的問(wèn)題也涌現(xiàn)出來(lái)，如考核主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過(guò)大，權(quán)限過(guò)于集中；重形式，輕過(guò)程；無(wú)視結(jié)果；結(jié)果不真實(shí)等等問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，研究建立優(yōu)化公務(wù)員績(jī)效考核體系，塑造事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的績(jī)效管理系統(tǒng)，科學(xué)合理地發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果所能產(chǎn)生的激勵(lì)作用，促進(jìn)公務(wù)員想干事、能干事、干成事。 

（二）研究意義 

1、理論意義。論文在研究文獻(xiàn)和案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合基于人力資源管理的績(jī)效考核管理理論，充分利用公務(wù)員管理各個(gè)方面的理論，形成較為系統(tǒng)、完整的公務(wù)員績(jī)效考核理論。 

2、現(xiàn)實(shí)意義。實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，本文通過(guò)深刻剖析該委現(xiàn)行的公務(wù)員績(jī)效考核制度和實(shí)踐中存在的問(wèn)題，分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，并提出有針對(duì)性的改進(jìn)策略，提高公務(wù)員績(jī)效考核的操作性和有效度，從而激發(fā)公務(wù)員的工作積極性，提高行政效率，提升機(jī)關(guān)整體效能。 

二、績(jī)效考核存在的問(wèn)題 

（一）績(jī)效考核流于形式 

《國(guó)家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》已經(jīng)明確指出，考核的主要目的是“為了正確評(píng)價(jià)國(guó)家公務(wù)員的工作實(shí)績(jī)和德才表現(xiàn)，為公務(wù)員的晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及工資的調(diào)整提供依據(jù)”。然而考核的真正功能在我們的實(shí)際工作中卻得不到有效的實(shí)現(xiàn)，考核者與被考核者對(duì)考核的真正目的都沒(méi)有足夠的重視，使得考核工作變得敷衍、應(yīng)付、走過(guò)場(chǎng)，只是在形式上沒(méi)問(wèn)題，沒(méi)有起到績(jī)效考核是為了提高行政效率與工作積極性的目的。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)大多時(shí)候更是搞中庸之道，不是通過(guò)考核來(lái)激勵(lì)大家認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成工作，而是誰(shuí)也不得罪，不求實(shí)際績(jī)效。這種流于形式的考核降低了行政效率，降低了公務(wù)員的工作積極性。 

（二）績(jī)效考核的內(nèi)容定性有余、定量不足 

基層公務(wù)員考核內(nèi)容以“德、能、勤、績(jī)、廉”為要求，它規(guī)定了績(jī)效考核的大方向，但是考核內(nèi)容細(xì)節(jié)則缺少進(jìn)一步的明確，不能與考核指標(biāo)相結(jié)合，考核內(nèi)容得不到具體指標(biāo)的明確，公務(wù)員考核就會(huì)出現(xiàn)指向不清，考核結(jié)果定性成分大，存在人情分。考核指標(biāo)設(shè)置籠統(tǒng)，部門(mén)不分，崗位不分，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致無(wú)法區(qū)分不同工作性質(zhì)與特點(diǎn)，在實(shí)際考核中用一成不變的標(biāo)準(zhǔn)衡量存在差異的人員，就容易造成考核結(jié)果的失真，這種忽視了被考核者客觀存在的差異性的考核指標(biāo)，必然會(huì)影響到考核的有效性和公正性。 

（三）績(jī)效考核理念偏差 

部分基層公務(wù)員在考核工作的理念上存在偏差，對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)與重視程度還不夠，所以就產(chǎn)生了對(duì)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、取值的合理性和有效性持無(wú)所謂的態(tài)度?？己酥黧w對(duì)于績(jī)效考核的重要性認(rèn)識(shí)不夠，往往沒(méi)有充分的將考核工作視為管理公務(wù)員的重要手段和對(duì)公務(wù)員工作能力科學(xué)評(píng)估的重要內(nèi)容，在思想覺(jué)悟上的認(rèn)識(shí)不足。在實(shí)際工作的具體操作上也是走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有把考核與選人、用人的關(guān)系處理好，沒(méi)有將提升公務(wù)員的行政效率等功能發(fā)揮出來(lái)并加以利用。理念偏差主要表現(xiàn)為：考核被當(dāng)作無(wú)用額外的工作，以為績(jī)效考核就是到考核時(shí)間了，隨便填幾張表，敷衍了事就可以了； 績(jī)效考核每年的形式、內(nèi)容、模式都差不多，導(dǎo)致被考核者產(chǎn)生厭煩情緒；認(rèn)為過(guò)于認(rèn)真的考核會(huì)得罪人、引發(fā)內(nèi)部矛盾；認(rèn)為考核就是浪費(fèi)時(shí)間，增加了工作負(fù)擔(dān)還影響了工作效率。認(rèn)識(shí)上的偏差導(dǎo)致一些公務(wù)員對(duì)考核工作消極對(duì)待，敷衍對(duì)付走過(guò)場(chǎng)，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能公平公正合理有效地反映基層公務(wù)員的實(shí)際績(jī)效實(shí)況，考核工作的敷衍進(jìn)行，使得考核結(jié)果難以取得成效，考核的作用無(wú)法有效發(fā)揮。因此出現(xiàn)了基層公務(wù)員績(jī)效考核并未真正起到幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的工作水平、從而縮小差距，努力進(jìn)取的作用。 

（四）績(jī)效考核的制度影響 

我國(guó)公務(wù)員制度不同于西方國(guó)家公務(wù)員制度中強(qiáng)調(diào)公務(wù)員“政治中立”、堅(jiān)持嚴(yán)格區(qū)分政務(wù)官與事務(wù)官、實(shí)行功績(jī)晉升制等原則，我國(guó)堅(jiān)持黨管干部原則，強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)涞挠萌藰?biāo)準(zhǔn)，并且把政治立場(chǎng)和思想品德放在績(jī)效考核的首要位置等管理原則。高度集權(quán)的黨管干部體制和考核標(biāo)準(zhǔn)在一定得環(huán)境下有其特別的成功之處及優(yōu)越性，但是錯(cuò)綜復(fù)雜的黨政關(guān)系、政企關(guān)系、黨委組織部門(mén)、政府人事部門(mén)等在公務(wù)員管理方式、管理內(nèi)容和權(quán)限上存在權(quán)限不清、職能交叉等問(wèn)題給有效管理公務(wù)員帶來(lái)了一定的難度，特別是給績(jī)效考核的制定帶來(lái)了一定的麻煩?？己酥笜?biāo)不能有效地制定導(dǎo)致考核雙方無(wú)所適從，從而影響了績(jī)效考核的有效執(zhí)行。 

三、績(jī)效考核體系的優(yōu)化 

（一）實(shí)質(zhì)重于形式的績(jī)效考核 

考核不再只流于形式，為了實(shí)現(xiàn)考核制度的目的就應(yīng)該不斷地增加被考核者在考核過(guò)程中有關(guān)的思想教育，讓這些被考核者真正認(rèn)識(shí)到考核的目的和考核的重要性，這樣被考核者才能更加積極主動(dòng)的投入到考核隊(duì)伍中；最后，在考核過(guò)程中要不斷地強(qiáng)調(diào)考核的公平和公正性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的觀念。因此在考核的過(guò)程中各級(jí)被考核的公務(wù)員都要根據(jù)考核的目的完成自身的工作職責(zé)，這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)考核的目的。這樣考核才能實(shí)現(xiàn)考核的真正意義。 

（二）績(jī)效考核量化細(xì)化 

考核指標(biāo)的制定應(yīng)該盡量做到量化、細(xì)化、簡(jiǎn)明、具有可操作性。除確定通用的考核指標(biāo)外，還要設(shè)計(jì)出適合每個(gè)崗位的具體工作職責(zé)、工作內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，采取定性與定量相結(jié)合的辦法，盡可能的做到內(nèi)容具體明確、可量化，即對(duì)每一項(xiàng)工作任務(wù)提出質(zhì)數(shù)量、進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)等方面的要求。不能量化的，可在細(xì)化后對(duì)內(nèi)容提出明確的具體的定性要求。對(duì)經(jīng)過(guò)細(xì)化分解、目標(biāo)明確的，要制定出切實(shí)可行的量化考核辦法。為便于操作，要確定一個(gè)固定統(tǒng)一的基礎(chǔ)分，作為完成目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)要求，完成目標(biāo)任務(wù)，得基礎(chǔ)分；超額完成任務(wù)、工作有創(chuàng)新或取得顯著成績(jī)的，根據(jù)考核辦法給予表?yè)P(yáng)加分；未按要求完成工作目標(biāo)任務(wù)的，根據(jù)考核辦法進(jìn)行相應(yīng)的懲罰扣分。從而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“績(jī)”可估、有“效”可評(píng)。 

（三）績(jī)效考核主體多元化 

考核不僅僅只在內(nèi)部進(jìn)行，除了上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)外，更應(yīng)該走群眾路線，公務(wù)員本就是為人民群眾服務(wù)的，人民群眾對(duì)服務(wù)的滿意度理應(yīng)納入考核的指標(biāo)，公開(kāi)、公平、公正的考核能提高人民群眾對(duì)政府的信任，賞罰分明的考核結(jié)果也能促進(jìn)公務(wù)員工作效率的提高。多元主體的考核增加了被考核者與人民群眾之間的有效互動(dòng)，同時(shí)也拉近了人民群眾與政府之間的距離。 

（作者單位：吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)） 

參考文獻(xiàn)： 

篇2

[中圖分類(lèi)號(hào)]F832.31 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業(yè)管理的核心問(wèn)題，而績(jī)效管理又是人力資源管理的核心?？?jī)效考核盡管看來(lái)是對(duì)員工工作實(shí)績(jī)的考核，但它卻是企業(yè)進(jìn)行管理、決策和控制不可缺少的機(jī)制。通過(guò)建立完善的績(jī)效管理體系，不僅可以激發(fā)員工的干勁，而且，完善的績(jī)效管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力。

新疆天業(yè)（集團(tuán)）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)八師的大型國(guó)有企業(yè)。新疆天業(yè)股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業(yè)節(jié)水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、對(duì)外貿(mào)易、建筑與房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。2010年底企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)260億元。企業(yè)實(shí)力和資金雄厚。

董事長(zhǎng)要求精細(xì)化管理，新疆天業(yè)公司下屬的十大產(chǎn)業(yè)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有每個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各產(chǎn)業(yè)要拿出各自產(chǎn)業(yè)的管理?xiàng)l例和考核辦法，要求要落實(shí)，包括技術(shù)管理?xiàng)l例，行政管理?xiàng)l例等等。另外，在獎(jiǎng)金分配方面，除了董事長(zhǎng)和集團(tuán)公司考核下屬企業(yè)的獎(jiǎng)金以外，要求企業(yè)自己還要拿一塊獎(jiǎng)金，根據(jù)績(jī)效考核的情況去發(fā)放。

當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核和發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，各級(jí)管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)不夠現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制，等等，員工也會(huì)產(chǎn)生逆反心理，從而難以達(dá)到考核的預(yù)期目標(biāo)。新疆天業(yè)公司塑料總廠在企業(yè)成立之初，注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，企業(yè)考核主要是幾項(xiàng)主要的產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)和銷(xiāo)售指標(biāo)，隨著企業(yè)的不斷壯大，績(jī)效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評(píng)價(jià)和激勵(lì)企業(yè)員工，增強(qiáng)企業(yè)的活力與競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面，都發(fā)揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)主導(dǎo)的PVC型材和PE地膜產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量相對(duì)固定，考核指標(biāo)和內(nèi)容基本沒(méi)有變化，員工對(duì)績(jī)效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財(cái)型材入住新疆，地膜私營(yíng)企業(yè)的增多，產(chǎn)能明顯過(guò)剩，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業(yè)只有深挖內(nèi)部潛能才能生存，急需一種更加科學(xué)、合理、全面的績(jī)效考核制度來(lái)完善原有考核制度，激發(fā)員工的熱情和積極性，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、企業(yè)人員

塑料總廠是天業(yè)股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數(shù)335人，其中合同制工人251人，臨時(shí)工84人。人員年齡結(jié)構(gòu)偏大。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感較強(qiáng)，對(duì)績(jī)效考核也較支持，但工作績(jī)效能力稍弱。

員工在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，研究生/本科生、專(zhuān)科生、中專(zhuān)生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中，中專(zhuān)生等的比例相對(duì)較大，占比33.1%，這是公司剛開(kāi)始起步階段，對(duì)技術(shù)性人才的需求較多決定的；而高學(xué)歷的本科生和研究生過(guò)少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產(chǎn)自動(dòng)化的程度越來(lái)越高，也為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當(dāng)選取一批基層、中層的管理者以及一些優(yōu)秀的年輕新工。

二、塑料總廠績(jī)效考核模式探究

（一）現(xiàn)有目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式

從上面的績(jī)效考核內(nèi)容可知，塑料總廠績(jī)效考核模式是：目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式?，F(xiàn)有模式有以下特點(diǎn)：（1）形成激勵(lì)體制，明確任務(wù)。為完成任務(wù)，拿到每月獎(jiǎng)金，每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員都自己制訂目標(biāo)，明確了組織的總目標(biāo)、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達(dá)成目標(biāo)。（2）提高管理，逐步完善制度?？?jī)效考核每月兌現(xiàn)，避免吃大鍋飯現(xiàn)象，獎(jiǎng)勤罰懶，鼓勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)管理不斷進(jìn)步。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，給了大家在完成目標(biāo)方面一個(gè)創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時(shí)，在考核的過(guò)程中會(huì)遇到新問(wèn)題，大家會(huì)提出異議，為使得考核得以順利完成和體現(xiàn)公平性，考核部門(mén)會(huì)逐步修改和完善績(jī)效考核制度。（3）月度考核與年度考核結(jié)合的方式。通過(guò)月度考核可以及時(shí)給員工以提醒和肯定，便于員工及時(shí)改進(jìn)和提高。而年度考核時(shí)，加入月度考核的結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，考核全面，具有說(shuō)服力和可信度。（4）績(jī)效考核包括兩部分，“主要績(jī)效”——顯現(xiàn)績(jī)效部分，做得越好，分越高；“基礎(chǔ)績(jī)效”——有一個(gè)范圍限制，落在這個(gè)范圍之內(nèi)不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，設(shè)計(jì)合理。但從考核制度也可以看到?jīng)]有加入現(xiàn)代績(jī)效考核的如KPI指標(biāo)或平衡計(jì)分卡，存在一定的局限性，有改進(jìn)和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的產(chǎn)生是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層次分解產(chǎn)生的，如公司下達(dá)地膜6500噸，型材8200噸，以此的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到每月考核車(chē)間的產(chǎn)量和成本指標(biāo)，塑料總廠采用了KPI體系（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（與公司溝通保持一定增長(zhǎng)率的目標(biāo)）與競(jìng)爭(zhēng)的需要，優(yōu)于根據(jù)以往的績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生的一般績(jī)效考核體系。

述職或總結(jié)是每年底進(jìn)行的群眾評(píng)議，加上部門(mén)或個(gè)人的素質(zhì)能力考評(píng)，能較為全面地反映部門(mén)和個(gè)人的群眾基礎(chǔ)，避免領(lǐng)導(dǎo)或個(gè)人的片面評(píng)價(jià)，體現(xiàn)出公正性和合理性。同時(shí)，加入年底考評(píng)后的信息反饋，讓員工知道自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)不足予以改進(jìn)。

（三）新模式——平衡計(jì)分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的管理工具。據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法。

我們可以運(yùn)用平衡積分卡和KPI結(jié)合起來(lái)，彌補(bǔ)以往KPI中對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的不足，如可以設(shè)計(jì)四大類(lèi)指標(biāo)，1.財(cái)務(wù)類(lèi)：包括凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷(xiāo)售凈利潤(rùn)；2.客戶類(lèi)：客戶滿意度、品牌市場(chǎng)價(jià)值；3.內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)：供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善；4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)：?jiǎn)T工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立。

通過(guò)平衡積分卡和KPI結(jié)合，再加上年度的述職、素質(zhì)能力和信息反饋，既有硬的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也有柔性的企業(yè)文化、科學(xué)的理論基礎(chǔ)，能夠提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的框架體系，就能全面地對(duì)企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行完整、科學(xué)的考評(píng)。

另外，需要說(shuō)明的是企業(yè)需要加強(qiáng)信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習(xí)慣性的缺點(diǎn)，而這些缺點(diǎn)是影響員工績(jī)效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績(jī)效或評(píng)比較差的情況。當(dāng)出現(xiàn)員工表現(xiàn)較差時(shí)，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達(dá)不到效果，則主管人員、主管人員的上級(jí)與員工三方要進(jìn)行面談，要求限期改正，若是限期內(nèi)還無(wú)效，則讓其停止整改，若還無(wú)提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核制度的評(píng)價(jià)分析

（一）績(jī)效考核制度評(píng)價(jià)的調(diào)查表說(shuō)明

為了更加深入了解天業(yè)公司塑料總廠管理績(jī)效考核現(xiàn)狀，特制定了《塑料總廠績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷》。

通過(guò)本次調(diào)研共計(jì)發(fā)放180份至直接的調(diào)查對(duì)象，如員工、車(chē)間主管和科室。被調(diào)查人員占公司全體人員的53.7%，問(wèn)卷回收175份，回收率97%。

（二）績(jī)效考核制度評(píng)價(jià)的調(diào)查表分析

由滿意度調(diào)查可以看出，員工對(duì)指標(biāo)數(shù)量多的滿意度調(diào)查最低，分析原因主要是對(duì)車(chē)間的12項(xiàng)考核指標(biāo)不滿意，認(rèn)為考核項(xiàng)目太多，主次指標(biāo)不明確，反映較大，意見(jiàn)最多。另外，調(diào)動(dòng)積極性的滿意度調(diào)查也較低，說(shuō)明員工只是被動(dòng)的接受考核，并不自愿，只是應(yīng)付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績(jī)效考核制度改進(jìn)的方向

塑料總廠應(yīng)該根據(jù)大家反映，首先，將車(chē)間績(jī)效考核的12項(xiàng)主要指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)化，按照關(guān)鍵績(jī)效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過(guò)8個(gè)來(lái)重新設(shè)定；其次，針對(duì)員工積極性不高的情況，加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)績(jī)效考核內(nèi)容，幫助考核者正確理解考核內(nèi)容，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率和積極性；最后，加強(qiáng)信息反饋，讓員工和考核者面對(duì)面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業(yè)塑料總廠績(jī)效考核制度優(yōu)化構(gòu)建

（一）組織構(gòu)建

一般由人力資源部門(mén)（綜合科）牽頭，請(qǐng)廠領(lǐng)導(dǎo)、銷(xiāo)售科、財(cái)務(wù)科、生產(chǎn)科、技術(shù)科和各車(chē)間等組成績(jī)效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)各不相同，人力資源負(fù)責(zé)牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)，目標(biāo)在部門(mén)間的分解，促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)問(wèn)題進(jìn)行充分溝通；財(cái)務(wù)部門(mén)提供歷史財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解；廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略明確自身企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

（二）組織流程

（1）成立績(jī)效管理（2）制定平衡計(jì)分卡（3）收集信息（4）形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（5）熟悉各相關(guān)部門(mén)（6）定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（7）培訓(xùn)溝通。

（三）績(jī)效考核方法

（1）采用績(jī)效考核的新模式——平衡計(jì)分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。（2）采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合，對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重不同，并構(gòu)建了與之相適應(yīng)的績(jī)效考核方法。（3）采用年每月考評(píng)和年度考評(píng)相結(jié)合的方法。

（四）優(yōu)化后塑料總廠績(jī)效考核內(nèi)容

塑料總廠的績(jī)效考核分兩塊內(nèi)容，一是每月廠對(duì)車(chē)間、科室的考核，每月和獎(jiǎng)金兌現(xiàn)；二是每年底對(duì)車(chē)間、科室和優(yōu)秀個(gè)人的考核，獎(jiǎng)勵(lì)不僅有榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，還有全年每月20%獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)。具體內(nèi)容如下：

（1）生產(chǎn)車(chē)間考核。生產(chǎn)車(chē)間考核辦法為8項(xiàng)考核內(nèi)容及政工、勞資工作考核內(nèi)容等?？己斯ぷ饔删C合科牽頭，會(huì)同績(jī)效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），每月進(jìn)行通報(bào)，便于群眾監(jiān)督，促進(jìn)和提高車(chē)間的各項(xiàng)工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會(huì)同績(jī)效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），按考核內(nèi)容打出分值，按表進(jìn)行兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，每月進(jìn)行通報(bào)。

（3）年度考核。①中層干部的考評(píng)，由總廠統(tǒng)一組織，被考評(píng)者考評(píng)前寫(xiě)出書(shū)面述職報(bào)告，以職代會(huì)的形式進(jìn)行述職（廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、業(yè)務(wù)干部代表、職工代表），按天業(yè)集團(tuán)中層干部民主測(cè)評(píng)表進(jìn)行打分。考評(píng)總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），平級(jí)互評(píng)（占30%）群眾評(píng)分（業(yè)務(wù)干部和職工代表、車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)按本車(chē)間群眾評(píng)議分?jǐn)?shù)計(jì)算）評(píng)議（占40%）。②一般管理干部及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的考評(píng)，由被考評(píng)人員寫(xiě)出書(shū)面述職報(bào)告，由考核辦公室組織以職代會(huì)形式述職。考評(píng)總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），中層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），互評(píng)（占40%）+獲獎(jiǎng)分。③員工最終考評(píng)，由車(chē)間評(píng)定，年度內(nèi)月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產(chǎn)10%+年終評(píng)議30%+金牌員工（每獲得車(chē)間或廠級(jí)一次加1分）。

篇3

1 淺析供電企業(yè)績(jī)效考核體系

1.1 供電企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容

供電企業(yè)制定績(jī)效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認(rèn)同感，在企業(yè)遇到困難時(shí)，能夠與企業(yè)共進(jìn)退，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。在供電企業(yè)中，對(duì)企業(yè)員工某項(xiàng)工作的評(píng)估以及掌握企業(yè)員工完成某項(xiàng)工作時(shí)的周期與狀態(tài)是其主要內(nèi)容。一方面，供電企業(yè)根據(jù)各類(lèi)指標(biāo)具體評(píng)估企業(yè)員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，并依據(jù)參照標(biāo)準(zhǔn)給定評(píng)估結(jié)果等級(jí)，這類(lèi)日常評(píng)估被稱(chēng)為“任務(wù)績(jī)效考評(píng)”，根本目的在于全面掌握任務(wù)完成的基本狀態(tài)；另一方面，通過(guò)考評(píng)還可以大致了解員工的綜合素質(zhì)以及任務(wù)完成過(guò)程中的狀態(tài)，這種考核被稱(chēng)為“周邊績(jī)效考核”，總之，科學(xué)化的考核體系要包含“任務(wù)績(jī)效考評(píng)”“周邊績(jī)效考核”基本內(nèi)容。因此，在實(shí)際的考核操作過(guò)程中，可以根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)任務(wù)完成的質(zhì)量、周期以及數(shù)量進(jìn)行客觀評(píng)估，對(duì)于員工的工作狀態(tài)以及工作行為則可以通過(guò)“周邊績(jī)效考核”來(lái)確定，要不斷加強(qiáng)兩種考核機(jī)制的關(guān)聯(lián)，從而逐步完善供電企業(yè)績(jī)效考核體系，不斷提高供電企業(yè)績(jī)效考核體系的科學(xué)化水平，為供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1.2 供電企業(yè)績(jī)效考評(píng)的價(jià)值

在供電企業(yè)中，績(jī)效考核相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定是由人事部門(mén)主導(dǎo)的，旨在全面掌握供電企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作狀態(tài)，通過(guò)各類(lèi)激勵(lì)制度來(lái)提高員工積極性，增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，還可以根據(jù)考核的結(jié)果來(lái)確定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲機(jī)制，因此不斷優(yōu)化、完善、創(chuàng)新供電企業(yè)績(jī)效考核體系，是提升企業(yè)綜合實(shí)力的關(guān)鍵所在。要進(jìn)一步明確供電企業(yè)績(jī)效考核體系的功用與價(jià)值，具體體現(xiàn)在以下方面：增加員工對(duì)供電企業(yè)的認(rèn)同和滿意；主動(dòng)調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提升員工的績(jī)效；是供電企業(yè)員工升職加薪以及人動(dòng)的主要依據(jù)之一；是供電企業(yè)人力戰(zhàn)略資源的重要途徑；是制定企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵所在；是加強(qiáng)企業(yè)員工與管理人員溝通交流的方式；是穩(wěn)定人事關(guān)系的主要手段。當(dāng)前，眾多供電企業(yè)僅僅把利益的分配看成是績(jī)效考核的終極目的，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系的本質(zhì)，過(guò)于簡(jiǎn)單化與片面化地理解績(jī)效考核體系會(huì)對(duì)企業(yè)員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2 優(yōu)化供電企業(yè)績(jī)效考核體系的途徑

2.1 明確績(jī)效考核體系的關(guān)鍵指標(biāo)

在供電企業(yè)中，決定績(jī)效考核體系的關(guān)鍵是進(jìn)一步明確績(jī)效考核體系中的重要指標(biāo)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)供電企業(yè)績(jī)效考核科學(xué)化發(fā)展，還能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。眾所周知，績(jī)效考核體系當(dāng)中核心指標(biāo)的制定是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題，尤其是在屬于電力資源的供電企業(yè)中，其績(jī)效考核的核心指標(biāo)的問(wèn)題更是難點(diǎn)中的難點(diǎn)問(wèn)題，具體可以從以下方面入手：對(duì)現(xiàn)有的工作進(jìn)行全面的分析。要依據(jù)供電企業(yè)績(jī)效考核的特有標(biāo)準(zhǔn)分門(mén)別類(lèi)地對(duì)工作的性質(zhì)、類(lèi)別進(jìn)行歸納整理，然后按照不同類(lèi)別設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。一般而言，供電企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較為單一，因此要依據(jù)操作簡(jiǎn)便、貼合實(shí)際的原則進(jìn)行績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)。在實(shí)際操作過(guò)程中，可以按照職稱(chēng)將工作人員分為中級(jí)、高級(jí)技工人員等，也可以按照電網(wǎng)局域分布進(jìn)行分類(lèi)。對(duì)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)供電企業(yè)而言，可以把績(jī)效考核作為主要的測(cè)評(píng)手段，對(duì)于偏行政崗位的考核指標(biāo)，可以主要依據(jù)周邊績(jī)效為主，因?yàn)樵诠╇娖髽I(yè)中，并不是所有工作內(nèi)容都能夠納入到績(jī)效考核的范圍中來(lái)。具體而言，企業(yè)員工的職位、崗位的行為規(guī)范等都明確規(guī)定了工作的目標(biāo)，這些也要納入到績(jī)效考核體系制定的依據(jù)中來(lái)。但并不是所有的工作都能夠納入到績(jī)效考核中，這時(shí)候就可以偏重主要內(nèi)容了，這里可以參考國(guó)外績(jī)效考核的基本內(nèi)容：給出需要完成的內(nèi)容，制定考核辦法；給出關(guān)鍵指標(biāo)，外加80%的任務(wù)完成質(zhì)量與20%的主要行為，再進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，達(dá)到最終目的。因此，對(duì)于供電企業(yè)來(lái)講，還需要進(jìn)一步明確周邊績(jī)效的界定。在具體的操作過(guò)程中，周邊績(jī)效的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)可以參照如下模式：紀(jì)律性、積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、企業(yè)認(rèn)同。對(duì)于供電企業(yè)的中高層管理人員，周邊績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要更為規(guī)范：責(zé)任心、指導(dǎo)下屬能力是核心指標(biāo)。周邊績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)要始終圍繞具體的員工來(lái)制定，編制考評(píng)尺度圖表來(lái)進(jìn)一步規(guī)范員工行為，以期達(dá)到理想目標(biāo)。

2.2 規(guī)范供電企業(yè)績(jī)效考核周期與關(guān)系

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)中，360度考評(píng)方法是運(yùn)用作為較為廣泛的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是在供電企業(yè)中，這種績(jī)效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的考評(píng)小組，制定專(zhuān)門(mén)的考評(píng)制度，集中組織進(jìn)行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業(yè)留住人才，更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，績(jī)效考核體系的制定都必須與企業(yè)主體相適應(yīng)，要成立專(zhuān)門(mén)的隊(duì)伍制定企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，工作人員必須是最為了解企業(yè)現(xiàn)狀的人。一般而言，管控關(guān)系是衡量考評(píng)關(guān)系的主要手段，因?yàn)楣芾砣藛T相較于一般員工來(lái)講，更為了解供電企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及一系列的績(jī)效考核機(jī)制。這種情況下，考評(píng)小組不能全面掌握健全的人事信息及相關(guān)的績(jī)效目標(biāo)，而管理人員也不能及時(shí)掌握這些信息，對(duì)此還需要通過(guò)多種方式來(lái)拓展信息來(lái)源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業(yè)中，采用小組考評(píng)與部門(mén)主導(dǎo)相結(jié)合的方式較為合理。

在供電企業(yè)考核中，考核的周期不確定且考評(píng)的隨意性很大，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一些供電企業(yè)往往以業(yè)務(wù)繁忙為由，隨意延長(zhǎng)考核周期，甚至擅自終止考核活動(dòng)，不僅不利于供電企業(yè)績(jī)效考核工作的順利展開(kāi)，在一定程度上極大地?fù)p害了供電企業(yè)績(jī)效考核體系的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。導(dǎo)致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：第一，供電企業(yè)管理高層對(duì)績(jī)效考核的工作不重視；第二，負(fù)責(zé)考核的部門(mén)沒(méi)有明確各個(gè)崗位、各個(gè)級(jí)別之間的績(jī)效關(guān)系；第三，考核體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)論證；第四，對(duì)于績(jī)效考核的宣傳力度不夠。對(duì)此，人事部門(mén)要具體問(wèn)題具體分析，采取相應(yīng)的解決辦法。在供電企業(yè)的績(jī)效考核中，可以運(yùn)用月度考核與年度考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，通過(guò)職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過(guò)年度考核，可以更為全面地了解月度考評(píng)結(jié)果，保證考評(píng)結(jié)果的公平公正。

2.3 重視績(jī)效考核的宣傳與培訓(xùn)

在供電企業(yè)績(jī)效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學(xué)性；另一方面還要不斷提高考核人員的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。對(duì)此，要建立一支科學(xué)化的考評(píng)隊(duì)伍，必須要加大對(duì)考評(píng)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，定期定時(shí)地開(kāi)展與績(jī)效考核相關(guān)的技能培訓(xùn)，并進(jìn)行結(jié)業(yè)考試，只有通過(guò)培訓(xùn)考試的方能上崗，對(duì)于不能通過(guò)結(jié)業(yè)考試的，則需要繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。當(dāng)供電企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足時(shí)，可以找專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，達(dá)到理想中的培訓(xùn)效果，從根本上提高全體員工對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)。另外，通過(guò)加大培訓(xùn)力度，要使得考核人員達(dá)到以下目標(biāo)：第一，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)于供電企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值；第二，全面掌握供電企業(yè)績(jī)效考核的要點(diǎn)內(nèi)容；第三，保證考核人員制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，從根本上保證績(jī)效考核的公平公正；第四，要不斷加強(qiáng)考核人員與供電企業(yè)員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優(yōu)化供電企業(yè)績(jī)效考核體系的科學(xué)性，保證考核工作的順利開(kāi)展。只有達(dá)到上述目的，對(duì)于供電企業(yè)考核人員的培訓(xùn)才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業(yè)績(jī)效考核體系的科學(xué)化發(fā)展。

2.4 考核結(jié)果反饋制度化

篇4

中圖分類(lèi)號(hào)：F425 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

企業(yè)集團(tuán)主要是指以資本為主要聯(lián)結(jié)所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機(jī)構(gòu)所構(gòu)成帶有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團(tuán)主體主要為了總公司與分公司。由于集團(tuán)的規(guī)模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理鏈長(zhǎng)等特點(diǎn)。由于集團(tuán)旗下的各個(gè)公司都具備法人地位，其具有獨(dú)立自、經(jīng)營(yíng)權(quán)，這也造成了企業(yè)集團(tuán)總公司與子公司的一種經(jīng)濟(jì)矛盾現(xiàn)象，在長(zhǎng)期發(fā)展中勢(shì)必會(huì)造成公司之間的利益沖突。因此，企業(yè)集團(tuán)必須要對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管控，讓子公司發(fā)展戰(zhàn)略能夠符合企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的全面發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化子公司績(jī)效考核體系的積極作用

（一）推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程

想要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要落實(shí)到集團(tuán)旗下的各個(gè)公司，通過(guò)旗下子公司合理實(shí)施進(jìn)而完成戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)。但由于集團(tuán)旗下子公司具有獨(dú)立法人地位及自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，使得總公司無(wú)法直接干預(yù)子公司的日常運(yùn)營(yíng)模式，難以推動(dòng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。但通過(guò)將集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行劃分、分解，落實(shí)到每個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，并通過(guò)績(jī)效考核環(huán)節(jié)作為約束，能夠有效轉(zhuǎn)變子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，逐漸朝向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，最終保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)[1]。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流

在優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系過(guò)程中，例如制定、實(shí)施、考核等流程，需要集團(tuán)總公司加強(qiáng)對(duì)子公司之間的溝通與交流，并充分分析當(dāng)下績(jī)效考核w系的優(yōu)劣性。在實(shí)施、優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核過(guò)程中，能夠有效加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問(wèn)題，同時(shí)也能夠提高總公司與子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的了解程度，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）提高集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系，在考核過(guò)程中，集團(tuán)總公司能夠通過(guò)新式績(jī)效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經(jīng)營(yíng)管理中所存在的問(wèn)題或薄弱環(huán)節(jié)。進(jìn)而總公司能夠通過(guò)子公司經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，實(shí)施針對(duì)性的解決對(duì)策與向?qū)?，進(jìn)而提高子公司的經(jīng)營(yíng)管理水平與效率，保障子公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、常規(guī)企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核所存在的問(wèn)題

（一）子公司與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)，績(jī)效考核也應(yīng)該服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但在實(shí)際企業(yè)集團(tuán)管理中，部分企業(yè)集團(tuán)主要以方便考核、簡(jiǎn)化考核指標(biāo)的績(jī)效考核體系與理念，其績(jī)效考核內(nèi)容也以子公司歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主，這種績(jī)效考核體系使得子公司與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)集團(tuán)管理中，各個(gè)子公司由于經(jīng)營(yíng)主體不同、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，致使不同子公司在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤(rùn)中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團(tuán)子公司戰(zhàn)略作用、地位不同，在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)上也必須做到差異化，如果單純以歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作為考核指標(biāo)，必將造成錯(cuò)誤導(dǎo)向，使集團(tuán)整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至是相違背。

（二）考核指標(biāo)過(guò)于單一

企業(yè)集團(tuán)的成立目的就是為了經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，如今績(jī)效考核追求的是全面性與整體性。但常規(guī)子公司績(jī)效考核更加側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，盡管這種做法無(wú)可厚非，但績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于單一，不符合現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需求，無(wú)法充分反映出子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與內(nèi)部管理狀況，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠全面。事實(shí)上，很多財(cái)務(wù)指標(biāo)都具備一定的短期效應(yīng)，使子公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)于片面化，只追求短期賬面上的財(cái)務(wù)指標(biāo)，甚至出現(xiàn)賬面失真現(xiàn)象。

例如子公司為了完成集團(tuán)總公司下達(dá)的銷(xiāo)售指標(biāo)，通過(guò)商業(yè)折扣或者放松商業(yè)信用等方法，雖然能夠完成銷(xiāo)售指標(biāo)，但更多的是降低了商業(yè)信用，提高了子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。或是子公司為了完成年度指標(biāo)，違背集團(tuán)整體的戰(zhàn)略要求，進(jìn)而損害了集團(tuán)整體效益。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜，在此條件下，如果僅憑財(cái)務(wù)指標(biāo)很難讓子公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，使得集團(tuán)子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)子公司與集團(tuán)整體發(fā)展都存在著不利影響[2]。

（三）績(jī)效考核與子公司經(jīng)營(yíng)背景不吻合

在傳統(tǒng)績(jī)效考核中，企業(yè)集團(tuán)對(duì)不同子公司所下達(dá)的考核指標(biāo)通常比較類(lèi)似，即微量調(diào)整，其考核指標(biāo)也是以銷(xiāo)售指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)為主，其考核結(jié)論也是“利高則優(yōu)、利低為差”。由于集團(tuán)子公司之間的營(yíng)業(yè)領(lǐng)域有所差異，例如行業(yè)差異、市場(chǎng)定位差異、環(huán)境差異、地域差異等，使得績(jī)效考核與子公司經(jīng)營(yíng)背景不吻合，也無(wú)法體現(xiàn)出公平性原則。例如集團(tuán)旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機(jī)行業(yè)、B公司屬于PC行業(yè)，在當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境中，智能手機(jī)行業(yè)依舊處于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，但PC行業(yè)相對(duì)比較傳統(tǒng)。如果A公司盈利，但盈利標(biāo)準(zhǔn)地域行業(yè)平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業(yè)虧損水平。那么單一利潤(rùn)作為考核目標(biāo)，即是A公司要優(yōu)于B公司，但從行業(yè)角度講，B公司的績(jī)效要優(yōu)于A公司。

三、企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化方案

（一）以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)搭建績(jī)效管理體系

集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與集團(tuán)使命形象化的一種渠道，如果績(jī)效考核只側(cè)重于短期財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，勢(shì)必會(huì)影響集團(tuán)整體的發(fā)展利益。因此，想要優(yōu)化績(jī)效考核體系，加強(qiáng)績(jī)效考核的有效性，績(jī)效考核必須要以集團(tuán)整體發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)，提高子公司經(jīng)營(yíng)者的整體效益，加強(qiáng)對(duì)子公司對(duì)集團(tuán)整體的重視度。子公司績(jī)效考核體系必須要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略導(dǎo)向，要求子公司能夠?qū)崟r(shí)分析、評(píng)估集團(tuán)整體的發(fā)展進(jìn)程，從而推動(dòng)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。從宏觀角度分析，子公司績(jī)效考核體系是否符合集團(tuán)發(fā)展要求，主要是分析績(jī)效管理是否與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對(duì)子公司是否起到了約束、激勵(lì)的作用。

（二）科學(xué)、全面的子公司績(jī)效考核指標(biāo)

由于集團(tuán)旗下的子公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展階段存在著一定差異性。因此在子公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置上，也要充分考慮子公司發(fā)展?fàn)顩r，針對(duì)不同類(lèi)型產(chǎn)業(yè)的子公司設(shè)置不同績(jī)效考核指標(biāo)，即差異性與側(cè)重型。但以子公司績(jī)效考核指標(biāo)全面性而言，考核績(jī)效指標(biāo)應(yīng)包含核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、外部利益指標(biāo)四大環(huán)節(jié)，并且其中又要包含著諸多劃分細(xì)節(jié)指標(biāo)。其具體表現(xiàn)在：

財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括資本運(yùn)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)效益、償債能力、發(fā)展能力作為主要?jiǎng)澐种笜?biāo)。雖然當(dāng)代市場(chǎng)發(fā)展要求集團(tuán)子公司績(jī)效考核指標(biāo)的全面性，但財(cái)務(wù)指標(biāo)已然是保障集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的重要考核環(huán)節(jié)之一。

核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)：由于當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，子公司想要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中生存、發(fā)展，必須要加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其績(jī)效考核指標(biāo)主要包含企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力、生產(chǎn)力等方面。

管理指標(biāo)：主要是指子公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門(mén)之間協(xié)調(diào)性。公司內(nèi)部管理是保障公司能夠平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是公司發(fā)展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要渠道。

外部利益指標(biāo)：該指標(biāo)不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益狀況（主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)），而是一種市場(chǎng)反應(yīng)指標(biāo)。由于當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，公司想要長(zhǎng)期發(fā)展，必須要在擁擠的市場(chǎng)中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標(biāo)主要包括市場(chǎng)滿意度（客戶滿意度）、市場(chǎng)所占份額、客戶維持率、客戶增長(zhǎng)率等。

（三）根據(jù)子公司實(shí)際需求完善績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置

優(yōu)化子公司績(jī)效考核指標(biāo)必須要做到實(shí)質(zhì)性、針對(duì)性，要充分尊重子公司的差異性，績(jī)效指標(biāo)不能“一視同仁”。需要集團(tuán)總公司做到以下幾點(diǎn)：

第一，要充分考慮子公司績(jī)效考核指標(biāo)的差異性原則，即設(shè)置考核指標(biāo)要以集團(tuán)旗下子公司行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展定位、子公司核心競(jìng)爭(zhēng)力作為出發(fā)點(diǎn)，并積極引導(dǎo)子公司的發(fā)展方向、落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，上述提到A公司（智能手機(jī)行業(yè)）、B公司（PC行業(yè)），其績(jī)效考核指標(biāo)主要以同行業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境作為出發(fā)點(diǎn)，保障績(jī)效考核的合理性。

第二，對(duì)于同行業(yè)子公司，實(shí)施相同的績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)程中，需要根據(jù)同樣子公司發(fā)展階段權(quán)重進(jìn)行考慮。如果某子公司處在初期發(fā)展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場(chǎng)資源，因此，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過(guò)程中，應(yīng)更加重視產(chǎn)值目標(biāo)，其次再是利潤(rùn)指標(biāo)。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤(rùn)指標(biāo)作為績(jī)效考核的著重點(diǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇5

一、引言

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，它指的是考核主體以企業(yè)預(yù)設(shè)工作目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，借助科學(xué)合理的考核方式，對(duì)員工的日常工作完成情況、履職程度、發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并將最終評(píng)定結(jié)果及時(shí)反饋給職工的完整過(guò)程。實(shí)施績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)，能夠促進(jìn)人力資源管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的高效結(jié)合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時(shí)，它還能夠提高績(jī)效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現(xiàn)，激勵(lì)員工以更加積極的姿態(tài)迎接工作挑戰(zhàn)。此外，績(jī)效考核優(yōu)化還能夠充分增強(qiáng)提高員工對(duì)企業(yè)的向心力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏發(fā)展。因此，為了推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在人力資源管理過(guò)程中對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)十分必要。

二、企業(yè)人力資源管理績(jī)效考核現(xiàn)狀

在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的績(jī)效考核中，存在考核內(nèi)容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問(wèn)題。究其原因主要包括以下三點(diǎn)內(nèi)容：（1）績(jī)效考核目的和原則有待明確，一些企業(yè)只是為了績(jī)效考核而考核，致使績(jī)效考核實(shí)施淪為一種表面形式，未能達(dá)到人力資源管理部門(mén)預(yù)先設(shè)置的管理目標(biāo)；（2）績(jī)效考核指標(biāo)有待完善，這是因?yàn)榭己朔绞胶椭笜?biāo)的單一性極易致使考核失真情況出現(xiàn),不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工的個(gè)人價(jià)值；（3）未合理設(shè)置權(quán)重，部分企業(yè)在制定考核權(quán)重時(shí)，忽略了崗位差異性，在企業(yè)日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問(wèn)題，權(quán)重分配一旦失誤，不僅無(wú)法激勵(lì)員工，還會(huì)降低員工工作積極性和能動(dòng)性。因此，人力資源管理部門(mén)及其工作人員在對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)必須從上述角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)最佳優(yōu)化效果。

三、績(jī)效考核優(yōu)化方案

1.確立明確的績(jī)效考核目的和原則?？?jī)效考核是人力資源管理中員工調(diào)動(dòng)、任職、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，為了最大限力度地發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)員工的激勵(lì)作用，加強(qiáng)員工和企業(yè)之間的聯(lián)系，以社會(huì)需求為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，合理確立績(jī)效考核目的和考核原則就成為了績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)中的基礎(chǔ)內(nèi)容。在企業(yè)在人力資源管理中，結(jié)合員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工個(gè)人的職業(yè)生涯進(jìn)行合理規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工發(fā)展的系統(tǒng)性、科學(xué)化、全方面管理，充分激發(fā)員工工作潛力，創(chuàng)造職工個(gè)人價(jià)值，從而提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核制度需要實(shí)現(xiàn)的目的。在優(yōu)化績(jī)效考核方案時(shí)，企業(yè)必須遵循下列六點(diǎn)原則：（1）堅(jiān)持公平性、公開(kāi)性、公正性和客觀性原則，鼓勵(lì)員工全體參與，通過(guò)各部門(mén)協(xié)商、員工參與、崗位調(diào)研等方式對(duì)原有的績(jī)效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，積極吸納企業(yè)廣大職工的意見(jiàn)和建議；（2）以績(jī)效為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的全面提升，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）從實(shí)際出發(fā)尊重崗位差別，切忌實(shí)行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責(zé)和部門(mén)工作內(nèi)容，制定切合實(shí)際的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績(jī)效考核實(shí)施管理中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以改進(jìn)；（5）堅(jiān)持定量分析與定性分析相結(jié)合的考核原則，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的全面考評(píng)；（6）堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，績(jī)效考核的核心目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，只有將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行高效結(jié)合，才能夠最大限度地發(fā)揮績(jī)效考核的積極作用。2.完善績(jī)效考核指標(biāo)。企業(yè)通常包括多部門(mén)、項(xiàng)目部及中心，為了保證評(píng)價(jià)體系的公正性和客觀性，運(yùn)用360度評(píng)價(jià)方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工實(shí)際工作情況、任務(wù)完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門(mén)開(kāi)展協(xié)同作業(yè)，對(duì)于本部門(mén)相關(guān)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)予以及時(shí)確立、審查和提交。一方面，對(duì)于企業(yè)管理部門(mén)而言，必須實(shí)行歸口管理，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的績(jī)效考核及管理工作加以組織和協(xié)調(diào)。例如，在實(shí)際工作中需要對(duì)本部門(mén)設(shè)定的各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行實(shí)際檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，并在原有基礎(chǔ)上不斷更新和完善，同時(shí)對(duì)具體的考核方式進(jìn)行細(xì)節(jié)化制定，在這一過(guò)程中需要吸納多方意見(jiàn)，并對(duì)各項(xiàng)具體的考核結(jié)果進(jìn)行匯總和計(jì)算，然后經(jīng)由企業(yè)人力資源管理部門(mén)審批，收集反饋意見(jiàn)，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評(píng)法為例，在考核過(guò)程中，負(fù)責(zé)評(píng)估的人員包括職工上司、專(zhuān)家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評(píng)主體，最大限度地排除情感因素對(duì)考評(píng)結(jié)果造成的干擾，以防因單個(gè)主評(píng)者個(gè)人主觀臆斷情況所導(dǎo)致的考評(píng)結(jié)果失真情況出現(xiàn)，提高考核結(jié)果的全面性和客觀性；另一方面，針對(duì)人力資源管理部門(mén)而言，其需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核內(nèi)容、結(jié)果加以統(tǒng)一匯總，并借助現(xiàn)代信息軟件對(duì)其中的績(jī)效差異進(jìn)行系統(tǒng)性分析，吸取各部門(mén)反饋的相關(guān)意見(jiàn)，有針對(duì)性地對(duì)其中存在的不足進(jìn)行改革和完善，借助這種方式對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行不斷的補(bǔ)充和優(yōu)化，使人力資源管理與企業(yè)各部門(mén)實(shí)際情況緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。與此同時(shí)，人力資源管理部門(mén)在進(jìn)行績(jī)效考核方案的優(yōu)化過(guò)程中，還需確立考核周期，并根據(jù)企業(yè)各部門(mén)的工作目標(biāo)和計(jì)劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統(tǒng)計(jì)、按年度考評(píng)的科學(xué)考評(píng)體系。例如，人力資源部門(mén)在進(jìn)行員工績(jī)效考核工作中，可設(shè)立KPI指標(biāo)，對(duì)員工的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行全面記錄，并促進(jìn)評(píng)估者與被評(píng)估者之間的溝通和聯(lián)系。3.設(shè)立月度績(jī)效考核指標(biāo)并明確權(quán)重。由于當(dāng)前薪酬發(fā)放多以月結(jié)形式，因此，月度績(jī)效考核是績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)中的重要內(nèi)容，這就要求各部門(mén)做好績(jī)效考核月度指標(biāo)確立工作。為了確保月度績(jī)效考核的客觀性和準(zhǔn)確性，必須將月度考核指標(biāo)與員工當(dāng)月任務(wù)完成情況進(jìn)行高效結(jié)合，同時(shí)借助定性和定量指標(biāo)兩種考評(píng)方式，對(duì)員工的月度工作情況進(jìn)行全面統(tǒng)計(jì)和分析。例如，在進(jìn)行績(jī)效考核月度硬性指標(biāo)設(shè)立的過(guò)程中，可根據(jù)企業(yè)相同崗位員工的日?？?jī)效考評(píng)結(jié)果，總結(jié)其中各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)正態(tài)分布的整體規(guī)律和特點(diǎn)，對(duì)不同等級(jí)在整體所占的比重予以確認(rèn)，并以此為依據(jù)，科學(xué)確立月度績(jī)效考核指標(biāo)及等級(jí)評(píng)判或是分?jǐn)?shù)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。此外，權(quán)重設(shè)計(jì)也是考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)內(nèi)容，針對(duì)各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的實(shí)際工作職責(zé)和人員要求，不同崗位的工作內(nèi)容和指標(biāo)評(píng)判都需要予以不同權(quán)重的賦值，從而保證績(jī)效考核的公正性。以海爾實(shí)行的OEC管理體系為例，它在具體實(shí)施過(guò)程中強(qiáng)調(diào)日事日畢，對(duì)每位職工每天所完成的工作進(jìn)行全方位的管控和清理，對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化控制，并在實(shí)行過(guò)程中不斷發(fā)掘潛在問(wèn)題，予以及時(shí)解決。目前，此項(xiàng)績(jī)效考核方式已被我國(guó)許多中小企業(yè)采納。

四、重視績(jī)效考核后續(xù)管理工作

在績(jī)效考核工作完成后，后續(xù)的績(jī)效管理工作也是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是推動(dòng)績(jī)效考核工作不斷改進(jìn)和優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就需要工作人員做好以下五點(diǎn)工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行全面分析，并找出績(jī)效考核方案中現(xiàn)存的不足之處，以便對(duì)其改進(jìn)和完善；（2）確保績(jī)效考核方案中的各項(xiàng)細(xì)則都落到實(shí)處；（3）緊跟企業(yè)發(fā)展步伐，在每一輪考核結(jié)束后都對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核加以改進(jìn)，使其適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求；（4）根據(jù)員工實(shí)際工作中遇見(jiàn)的問(wèn)題，確立培訓(xùn)計(jì)劃；（5）實(shí)施績(jī)效考核內(nèi)容建檔管理工作，以便為后續(xù)的人力資源管理工作提供可靠的參考數(shù)據(jù)。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，本文主要以績(jī)效考核的內(nèi)涵為切入點(diǎn)，對(duì)企業(yè)人力資源管理績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了初步了解、分析，并在此基礎(chǔ)上重點(diǎn)探索了績(jī)效考核優(yōu)化方案，從而提高績(jī)效考核評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，加強(qiáng)職工與企業(yè)之間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬莉莉.現(xiàn)代人力資源績(jī)效考核方法比較研究[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào),2015(3):61.

篇6

企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)龐大組織，通過(guò)資源集聚、制度設(shè)計(jì)、價(jià)值鏈控制、內(nèi)部博弈、權(quán)利安排及交易制度等手段，進(jìn)行體系性的控制是最重要的。其中，績(jī)效考核是最重要的制度安排，是維系集團(tuán)正常運(yùn)行，形成戰(zhàn)略同盟，謀求共同發(fā)展的根基。

我國(guó)絕大部分企業(yè)集團(tuán)管理制度中都已經(jīng)包括績(jī)效考核體系，由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展處于初級(jí)階段，因此相對(duì)而言，特別是母公司對(duì)子公司的績(jī)效考核，尚處于摸著石頭過(guò)河階段，普遍存在管理效果一般、體系不夠完善、針對(duì)性不強(qiáng)、科學(xué)性不高等現(xiàn)象。談到技術(shù)方法，都會(huì)談KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、MBO（目標(biāo)管理法）等，這些考核技術(shù)普遍使用，但每個(gè)企業(yè)集團(tuán)情況千差萬(wàn)別，能否真正發(fā)揮效應(yīng)，是否放之四海而皆準(zhǔn)，很值得深化研究。

究其存在問(wèn)題原因是多方面的，有考核框架體系、考核指標(biāo)、管理基礎(chǔ)等很多因素，但忽視風(fēng)險(xiǎn)管理是其中重要又容易被忽略的原因。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，無(wú)論是外在風(fēng)險(xiǎn)還是內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，都可能導(dǎo)致企業(yè)在旦夕之間陷入險(xiǎn)境，因此，人們研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)興趣日益濃厚，企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐步強(qiáng)化。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)正成為經(jīng)營(yíng)管理的日常內(nèi)容，但對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理還沒(méi)有引起重視。

二、企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核引入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理必要性分析

雖然伴隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，績(jī)效考核體系也在不斷深化研究中，作為一個(gè)管理門(mén)類(lèi)，從設(shè)計(jì)到運(yùn)行過(guò)程，各種不同類(lèi)型風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在和不可避免，影響著集團(tuán)績(jī)效考核的效率和效果，但目前從項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行研究中很少。

企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核研究重視程度不足更凸顯了研究的緊迫性。專(zhuān)門(mén)研究企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核如何優(yōu)化，特別是跳出考核本身，引進(jìn)新的理論和學(xué)說(shuō)，采用新的辦法，從績(jī)效考核和風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合點(diǎn)，來(lái)改善和優(yōu)化績(jī)效考核，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

三、企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核引入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理可行性分析

施行企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核是企業(yè)實(shí)踐中有目的、有組織、有計(jì)劃的管理行為，對(duì)比項(xiàng)目的要素，優(yōu)化完善企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核體系具備了項(xiàng)目管理的特征。

建立優(yōu)化績(jī)效考核體系目標(biāo)明確，具有可感知性，績(jī)效考核體系的建立是集團(tuán)管控的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效考核體系是由考核流程、考核組織和管理制度所組成，無(wú)論最終目標(biāo)是否達(dá)成，總是具體明確，很容易被感知。

建立績(jī)效考核體系具備項(xiàng)目“一次性”特征，根據(jù)實(shí)際工作需要，無(wú)論是新建一個(gè)全新的績(jī)效考核體系，還是對(duì)現(xiàn)有體系進(jìn)行改革優(yōu)化，都會(huì)有明確的具體開(kāi)始時(shí)間和終止時(shí)間，工作一旦完成，任務(wù)即宣告結(jié)束。

企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核工作是集團(tuán)管控手段之一，其工作特點(diǎn)和工作要求區(qū)別于戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、安全管理、資產(chǎn)管理、行政管理、業(yè)務(wù)管理、人力管理等其他工作，有其自身的要求和規(guī)律，具備了項(xiàng)目“獨(dú)特性”的特征。

設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的工作，涉及到很多環(huán)節(jié)，需要兼顧很多方面，也受到一定資源條件的如質(zhì)量、進(jìn)度等方面的制約，最終結(jié)果也有不確定性，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核體系一般會(huì)有固定的組織機(jī)構(gòu)和工作團(tuán)隊(duì)，有專(zhuān)職人員和兼職人員，任務(wù)完成后一般會(huì)解散，日常的管理工作會(huì)移交給人力管理部門(mén)或業(yè)務(wù)管理部門(mén)。

從上述分析可以看出，企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考核這一工作符合項(xiàng)目的基本要素和特征，具備了引入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)在條件。

四、企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核中的風(fēng)險(xiǎn)要素分析

現(xiàn)代漢語(yǔ)字典把風(fēng)險(xiǎn)定義為可能發(fā)生的危險(xiǎn)，英文字典將其定義為遭受危險(xiǎn)，蒙受損失或傷害的可能或機(jī)會(huì)，這是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最普通的定義。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)表述較多，一般可歸納為：一是一種不確定性，二是損失或傷害，三是預(yù)期和后果之間的差異，四是風(fēng)險(xiǎn)與個(gè)人、群體或組織行為相聯(lián)系。

績(jī)效考核風(fēng)險(xiǎn)是指在考核實(shí)施過(guò)程中，由于沒(méi)有正確處理考核體系中的各個(gè)部分以及各部分之間的關(guān)系，導(dǎo)致考核結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)有偏差，從而給集團(tuán)管控帶來(lái)?yè)p失的可能性。

相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的諸多要素，考核體系風(fēng)險(xiǎn)中的事件是指企業(yè)集團(tuán)在績(jī)效考核過(guò)程中產(chǎn)生問(wèn)題的具體活動(dòng)，事件的確定需要建立在對(duì)績(jī)效考核各環(huán)節(jié)有著充分了解的基礎(chǔ)上；風(fēng)險(xiǎn)的概率是指所確定的事件在實(shí)際運(yùn)作中發(fā)生的可能性；后果是指如果所確定事件實(shí)際發(fā)生，所造成影響的大小。風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生及其后果具有偶然性，風(fēng)險(xiǎn)事件是否發(fā)生、何時(shí)發(fā)生、發(fā)生之后造成何種后果這些在事前無(wú)法確定，但通過(guò)長(zhǎng)期觀察和經(jīng)驗(yàn)積累會(huì)發(fā)現(xiàn)偶然事件必然遵循一定的統(tǒng)計(jì)規(guī)律，發(fā)生有其內(nèi)在必然性，與企業(yè)文化、規(guī)章制度等有著密不可分的關(guān)系。

風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成直接和間接的損失，也是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，可以控制、削弱，但不能消滅。為了有效控制企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核中的風(fēng)險(xiǎn)，必須實(shí)施科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)管理。

篇7

一、關(guān)于績(jī)效考核及其應(yīng)用原則的分析

在工作模塊中，績(jī)效考核的概念并不復(fù)雜，其是一種以提升企業(yè)效益為根本目的的策略。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核體系的健全，從而滿足企業(yè)日常工作的需要。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核體系的健全，可以進(jìn)行考核指標(biāo)的優(yōu)化，并以此進(jìn)行計(jì)劃模塊的優(yōu)化，從而保證績(jī)效模塊的正常開(kāi)展，這需要積極進(jìn)行評(píng)估模塊的工作，針對(duì)績(jī)效的應(yīng)用結(jié)構(gòu)展開(kāi)評(píng)估及其溝通。在績(jī)效考核模塊中，將績(jī)效的評(píng)估模塊進(jìn)行現(xiàn)實(shí)激烈措施的應(yīng)用是非常必要的，從而確保企業(yè)管理的有效開(kāi)展，在績(jī)效考核模塊中，其應(yīng)用核心是進(jìn)行一系列的管理活動(dòng)的串聯(lián)，確保其多種模式的有效協(xié)調(diào)，最終目的，提升員工的工作效益，從而保證個(gè)人及其組織績(jī)效的優(yōu)化。

為了更好地進(jìn)行企業(yè)績(jī)效考核模塊的開(kāi)展，進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)化是必要的，通常是進(jìn)行各個(gè)業(yè)務(wù)單位的劃分，進(jìn)行每一個(gè)具體崗位的應(yīng)用，進(jìn)行員工的工作投入模塊的優(yōu)化，確保員工的個(gè)人潛能的發(fā)揮，切實(shí)提升員工及其管理者的協(xié)調(diào)程度，能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的工作目標(biāo)，而進(jìn)行日德的工作溝通及其交流，實(shí)現(xiàn)員工與管理人員之間的良好關(guān)系，為員工的健康發(fā)展，提供良好的機(jī)會(huì)，為公司的發(fā)展提供長(zhǎng)期的發(fā)展策略，特別是員工資源應(yīng)用過(guò)程中，通過(guò)員工對(duì)企業(yè)歸屬感及其向心力的優(yōu)化，可以保證企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

在員工考核模塊中，進(jìn)行業(yè)績(jī)突出獎(jiǎng)勵(lì)是非常必要的。這需要根據(jù)員工的崗位特點(diǎn)及其應(yīng)用之策，展開(kāi)關(guān)鍵性指標(biāo)的優(yōu)化，對(duì)員工的工作任務(wù)展開(kāi)積極的考核，進(jìn)行分級(jí)管理模塊的開(kāi)展，確保公司各個(gè)年度工作目標(biāo)及其任務(wù)的劃分，實(shí)現(xiàn)各個(gè)級(jí)別人員的績(jī)效目標(biāo)的優(yōu)化，確保各個(gè)人員的有效溝通。從而滿足現(xiàn)階段績(jī)效考核模塊的正常開(kāi)展。這需要雇傭者與受雇者形成良好的合作關(guān)系，共同進(jìn)行績(jī)效水平的優(yōu)化，進(jìn)行定性考核及其定量考核模塊的開(kāi)展，進(jìn)行考核類(lèi)型的優(yōu)化及其確定，從而進(jìn)行考核方案的最終確定，將抽象化的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)際行動(dòng)的轉(zhuǎn)化。

二、績(jī)效考核方案的優(yōu)化

1.在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，良好的工作效益取決于受約人與發(fā)約人之間的良好溝通及其輔導(dǎo)，從而保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這需要相關(guān)人員共同進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)措施的應(yīng)用，確保受約人的管理活動(dòng)的正常開(kāi)展，積極做好相關(guān)的績(jī)效溝通及其輔導(dǎo)工作，確保其正式模塊及其非正式模塊的正常開(kāi)展。在正式模塊應(yīng)用過(guò)程中，要進(jìn)行輔導(dǎo)面談模塊的應(yīng)用。在非正式溝通環(huán)節(jié)中，可以進(jìn)行隨機(jī)交流模塊的應(yīng)用，在績(jī)效交談過(guò)程中，發(fā)約人及其受約人要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的分析，并且針對(duì)其存在中的問(wèn)題積極展開(kāi)解決，從而有利于下序工作的正常開(kāi)展。

為了滿足工作考核的需要，進(jìn)行績(jī)效溝通的定期性控制是必要的，確保每個(gè)考核周期內(nèi)最高效益的實(shí)現(xiàn)。在員工績(jī)效面談過(guò)程中，可以進(jìn)行面談?dòng)涗洷淼膽?yīng)用，積極做好績(jī)效考核的備份工作。在績(jī)效數(shù)據(jù)收集及其分析過(guò)程中，受約雙方要進(jìn)行績(jī)效執(zhí)行模塊的正常開(kāi)展，從而有效應(yīng)對(duì)工作場(chǎng)景中的績(jī)效數(shù)據(jù)，積極做好績(jī)效的表現(xiàn)工作，針對(duì)其關(guān)鍵行為事件展開(kāi)積極的記錄、收集，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)措施的有效開(kāi)展，從而進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，滿足當(dāng)下績(jī)效考核工作的需要。

在關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核模塊中，進(jìn)行定量考核模塊的應(yīng)用是必要的，進(jìn)行客觀數(shù)據(jù)績(jī)效分值的積極計(jì)算，進(jìn)行控制性指標(biāo)、正數(shù)增長(zhǎng)性指標(biāo)、負(fù)數(shù)目標(biāo)值等模塊的優(yōu)化。比如在工作任務(wù)指標(biāo)考核模塊中，可以進(jìn)行分段評(píng)估法、定期任務(wù)完成法等的應(yīng)用，按照不同階段進(jìn)行評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，進(jìn)行績(jī)效分值的計(jì)算。采取360度測(cè)評(píng)方式，由發(fā)約人、受約人的同級(jí)和直接下級(jí)、受約人，按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)得出。

2.在績(jī)效考核模塊應(yīng)用過(guò)程中，其也滲透了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的綜合效益的提升，與每個(gè)員工的工作能力是密切相關(guān)的，與公司的每一個(gè)考核模塊的開(kāi)展是密切相關(guān)的。因此為了滿足公司的需要，進(jìn)行員工績(jī)效考核細(xì)節(jié)化工作的開(kāi)展是非常必要的，進(jìn)行員工績(jī)效考核管理環(huán)節(jié)、效益環(huán)節(jié)等的協(xié)調(diào)，確保企業(yè)的整體績(jī)效的提升，進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)力及其價(jià)值的提升，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)人力資源的管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，其內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)是密切相關(guān)的，需要進(jìn)行績(jī)效考核體系的健全，實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效考核效益的優(yōu)化。在績(jī)效考核模塊中，也要進(jìn)行績(jī)效考核環(huán)節(jié)與人事管理環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，以提升其應(yīng)用效益，滿足當(dāng)下工作的需要?？?jī)效考核是人力資源管理的有機(jī)組成部分，它和人力資源規(guī)劃、招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等組成人力資源管理。績(jī)效考核在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。 績(jī)效考核與工作分析的關(guān)系，工作分析是績(jī)效考核的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上說(shuō)，工作分析也是績(jī)效考核的內(nèi)容。通過(guò)工作分析，從而確定企業(yè)某個(gè)具體崗位的工作職責(zé)及其所提供的主要工作產(chǎn)出。并就此制定該職位進(jìn)行評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)。

篇8

中圖分類(lèi)號(hào)：R197 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）033-000-01

中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體（下文簡(jiǎn)稱(chēng)：醫(yī)院聯(lián)體）制度的創(chuàng)立，能夠有效解決社區(qū)看病難的問(wèn)題，也能滿足老年人居家就診的需要。隨著這項(xiàng)制度創(chuàng)新實(shí)踐的不斷深入，在績(jī)效考核領(lǐng)域也逐步暴露出一些問(wèn)題。不難理解，績(jī)效考核的目的在于鞭策后進(jìn)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，但在面對(duì)現(xiàn)行的醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作時(shí)，現(xiàn)有的績(jī)效考核模式似乎失去了鞭策和獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)際意義，且在實(shí)施中還無(wú)形中產(chǎn)生了醫(yī)院之間的間隙?？梢?jiàn)，改觀現(xiàn)行的績(jī)效考核辦法勢(shì)在必行。那么針對(duì)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作應(yīng)建立怎樣的績(jī)效考核辦法呢。對(duì)此首先需要回答一個(gè)問(wèn)題，即績(jī)效考核與促進(jìn)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作之間的關(guān)系應(yīng)是怎樣的。筆者認(rèn)為，績(jī)效考核應(yīng)能夠起到凝聚醫(yī)院之間的合作意愿，并能夠增進(jìn)核心醫(yī)院起到“領(lǐng)頭雁”的作用。由此，改觀現(xiàn)行的績(jī)效考核辦法，首先就需要從調(diào)整績(jī)效考核價(jià)值取向中入手。

一、中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體績(jī)效考核存在的不足

通過(guò)筆者的調(diào)研，醫(yī)院聯(lián)體績(jī)效考核存在著以下兩點(diǎn)不足：

（一）拘泥于傳統(tǒng)績(jī)效考核辦法所帶來(lái)的不足

傳統(tǒng)績(jī)效考核辦法是中醫(yī)院根據(jù)自身工作開(kāi)展需要所設(shè)立的，所以這種績(jī)效考核辦法能夠較好的與單個(gè)醫(yī)院運(yùn)作相適應(yīng)。但在面對(duì)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作時(shí)，這種傳統(tǒng)績(jī)效考核辦法便難以適從了。究其原因在于，醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作是由政府公權(quán)力的推動(dòng)而展開(kāi)的，從而將傳統(tǒng)科室績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)聯(lián)合體內(nèi)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效考核，后者并不具備前者所具有的權(quán)威式管理特征?；蛘哒f(shuō)，后者作為由財(cái)務(wù)獨(dú)立、人事獨(dú)立的醫(yī)院而形成的聯(lián)合體，并不一定會(huì)受制于傳統(tǒng)績(jī)效考核約束，反之還將因傳統(tǒng)績(jī)效考核模式而出現(xiàn)聯(lián)合的松動(dòng)現(xiàn)象。

（二）建立的均衡績(jī)效考核辦法所帶來(lái)的不足

所謂均衡的績(jī)效考核辦法是指，在醫(yī)療服務(wù)職能分層管理的情形下，對(duì)于績(jī)效考核的量化指標(biāo)仍未能相對(duì)應(yīng)的進(jìn)行分層。毫無(wú)疑問(wèn)，若是按照核心醫(yī)院的量化指標(biāo)來(lái)對(duì)待社區(qū)醫(yī)院的運(yùn)作績(jī)效，那么社區(qū)醫(yī)院是難以達(dá)標(biāo)的，這也無(wú)形中會(huì)增大社區(qū)醫(yī)院工作人員的工作壓力。根據(jù)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作的一般安排，以片區(qū)為單位設(shè)立以核心醫(yī)院（如三甲醫(yī)院）為領(lǐng)頭的雁型服務(wù)模式，必然存在著內(nèi)部業(yè)務(wù)幫扶和人力資源共享的需要。那么在這樣的醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作模式下，建立均衡的績(jī)效考核辦法顯然是不合時(shí)宜的。

二、破解當(dāng)前績(jī)效考核短板的思考

結(jié)合本文的價(jià)值取向，這里需要從以下三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行思考：

（一）轉(zhuǎn)變績(jī)效考核態(tài)度方面

正如前面所提到的，績(jī)效考核的實(shí)施應(yīng)能增強(qiáng)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能確保雁型服務(wù)模式的整體效應(yīng)得到展現(xiàn)。為此，這里需要轉(zhuǎn)變績(jī)效考核的態(tài)度。作為以政府公權(quán)力為保障的醫(yī)院聯(lián)合體運(yùn)作模式，就需要上級(jí)主管部門(mén)對(duì)此有所作為。

（二）調(diào)整績(jī)效考核重點(diǎn)方面

醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作的功能在于更好的服務(wù)社區(qū)群眾的就診問(wèn)題，而社區(qū)群眾的就診事項(xiàng)與常規(guī)醫(yī)療事項(xiàng)之間仍存在著一定的差異。而且，以中t醫(yī)院為主體的醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作，更需要針對(duì)老年人的就診需要。那么就需要根據(jù)中醫(yī)醫(yī)療特征和老年人就診需求結(jié)構(gòu)，來(lái)調(diào)整績(jī)效考核的重點(diǎn)。

（三）區(qū)分績(jī)效考核辦法方面

所謂“區(qū)分績(jī)效考核辦法”是指，應(yīng)有區(qū)別的為不同層次醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效考核辦法設(shè)置。原因十分清楚，處于不同層次的中醫(yī)院將面對(duì)不同的服務(wù)特點(diǎn)，而服務(wù)特點(diǎn)又根源于就診患者的人口分布和便利程度。作為基層中醫(yī)院的社區(qū)醫(yī)院，則直接植根于人口分布密集的環(huán)境中，那么它在處置急診和常見(jiàn)病上的醫(yī)療服務(wù)頻率也就相對(duì)較高。

三、對(duì)策

根據(jù)以上所述，破解當(dāng)前績(jī)效考核不足的對(duì)策可從以下四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建：

（一）轉(zhuǎn)變績(jī)效考核設(shè)計(jì)的頂層意識(shí)

作為推動(dòng)醫(yī)院聯(lián)體的上級(jí)主管部門(mén)，在績(jī)效考核辦法設(shè)計(jì)上應(yīng)轉(zhuǎn)變自身的價(jià)值判斷，需要以促進(jìn)醫(yī)院聯(lián)體的有效運(yùn)作，以及增進(jìn)各醫(yī)院之間的緊密合作作為價(jià)值取向。關(guān)于轉(zhuǎn)變頂層意識(shí)的具體手段，則需要以反思現(xiàn)有的績(jī)效考核困境，以及深入基層調(diào)研來(lái)給予建立。

（二）深入聽(tīng)取醫(yī)院聯(lián)體單位的訴求

目前存在的問(wèn)題是，處于雁型末尾的醫(yī)院普遍反映績(jī)效考核壓力較大，而處于雁型前端的醫(yī)院則對(duì)績(jī)效考核的態(tài)度不甚明顯。這就意味著，上級(jí)主管部門(mén)在深入調(diào)研時(shí)，應(yīng)側(cè)重于聽(tīng)取社區(qū)醫(yī)院的呼聲，這也是為接下來(lái)建立有區(qū)別的績(jī)效考核方案提供材料支撐。

（三）結(jié)合中醫(yī)特點(diǎn)來(lái)優(yōu)化考核框架

中醫(yī)與西醫(yī)在醫(yī)療手段和患者構(gòu)成上存在著差異，所以需要根據(jù)中醫(yī)特點(diǎn)來(lái)優(yōu)化現(xiàn)有的考核框架。由于中醫(yī)醫(yī)療注重整體觀，而且醫(yī)療效果需要在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)得以顯現(xiàn)，所以需要根據(jù)這一醫(yī)療實(shí)踐特征，應(yīng)強(qiáng)調(diào)醫(yī)療服務(wù)的便利性程度。

（四）有區(qū)別動(dòng)態(tài)調(diào)整績(jī)效考核辦法

對(duì)于處于雁型前端的中醫(yī)院，應(yīng)突出考核他們的駐院醫(yī)生的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，以及在對(duì)末端醫(yī)院的業(yè)務(wù)幫扶質(zhì)量。而對(duì)于處于末端的中醫(yī)醫(yī)院，則需要突出考核他們的門(mén)診處置質(zhì)量。同時(shí)，還需要以社區(qū)群眾的反饋意見(jiàn)，作為社區(qū)醫(yī)院績(jī)效考核的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

綜上所述，以上便是筆者對(duì)文章主題的討論。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，績(jī)效考核應(yīng)能夠起到凝聚醫(yī)院之間的合作意愿，并能夠增進(jìn)核心醫(yī)院起到“領(lǐng)頭雁”的作用。具體的對(duì)策包括：轉(zhuǎn)變績(jī)效考核設(shè)計(jì)的頂層意識(shí)、深入聽(tīng)取醫(yī)院聯(lián)體單位的訴求、結(jié)合中醫(yī)特點(diǎn)來(lái)優(yōu)化考核框架、有區(qū)別動(dòng)態(tài)調(diào)整績(jī)效考核辦法等四個(gè)方面。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

當(dāng)前，我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核還處于轉(zhuǎn)型過(guò)渡時(shí)期，考核理論還不夠豐富，制度還不夠完善，考核措施和方法還不夠有效。建立以服務(wù)質(zhì)量和公眾滿意度為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，激發(fā)公務(wù)員工作的積極性，是現(xiàn)階段我國(guó)急需解決的問(wèn)題。本文以G縣為例，研究分析當(dāng)前公務(wù)員績(jī)效考核中存在的主要問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上試圖提出有針對(duì)性的、合理可行的優(yōu)化對(duì)策，確保公務(wù)員績(jī)效考核高效、民主、公開(kāi)、公平、公正的實(shí)施。

通過(guò)對(duì)G縣公務(wù)員績(jī)效考核情況的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)公務(wù)員績(jī)效考核中存在以下問(wèn)題：一是考核的宣傳工作不到位，很多公務(wù)員對(duì)考核的法律法規(guī)及相關(guān)的考核制度不了解，對(duì)考核的目的和作用不清楚；二是考核小組成員沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，沒(méi)有熟練掌握考核工作的技能技巧；三是考核指標(biāo)體系設(shè)置不合理，不能很好地將組織與員工目標(biāo)聯(lián)系在一起；四是考核的方法與程序需要進(jìn)一步優(yōu)化與改進(jìn)；五是考核結(jié)果沒(méi)有得到合理利用；等等。優(yōu)化公務(wù)員的績(jī)效考核，需要在把握正確方向的基礎(chǔ)上，大膽借鑒與引用國(guó)內(nèi)外成功的考核經(jīng)驗(yàn)與方法，針對(duì)具體問(wèn)題逐一研究，找出切實(shí)可行的對(duì)策。

一、做好宣傳動(dòng)員工作，營(yíng)造良好的績(jī)效考核環(huán)境。經(jīng)濟(jì)全球化的今天，社會(huì)各領(lǐng)域都帶有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的烙印，好的產(chǎn)品需要宣傳、推廣、營(yíng)銷(xiāo)，好的政策同樣也需要宣傳，那種“酒香不怕巷子深”好東西不需要推銷(xiāo)的思路應(yīng)當(dāng)擯棄。近年來(lái)，黨和國(guó)家對(duì)公務(wù)員的績(jī)效考核工作高度重視，相繼出臺(tái)了一系列相關(guān)的法律法規(guī)制度。但從G縣的調(diào)查結(jié)果來(lái)看，對(duì)于法律法規(guī)的宣傳還很不到位。公務(wù)員對(duì)績(jī)效考核的理念、目的、作用都不是很清楚，認(rèn)識(shí)上存在不少誤區(qū)。為此，考核主體應(yīng)加大宣傳力度，利用各種途徑加大宣傳。宣傳的方式可以靈活多變，但一定要保證宣傳的效果，不能搞形式走過(guò)場(chǎng)，事后可以通過(guò)問(wèn)卷或測(cè)驗(yàn)的方式檢驗(yàn)宣傳的效果，確保絕大部分公務(wù)員清楚考核的理念、目的及考核的相關(guān)制度。要通過(guò)宣傳營(yíng)造良好的考核環(huán)境，讓公務(wù)員清楚，只有努力工作才是考核取得好成績(jī)的唯一途徑。

二、加強(qiáng)培訓(xùn)，提高考核者素質(zhì)?？己巳藛T作為考核工作的執(zhí)行者，他們的素質(zhì)高低直接影響考核的有效性。加強(qiáng)對(duì)考核小組人員的培訓(xùn)，使其全面掌握考核的技能技巧十分重要。培訓(xùn)應(yīng)該從考核的全局出發(fā)，結(jié)合考核者自身的素質(zhì)條件，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、時(shí)間以及培訓(xùn)后應(yīng)該達(dá)到的效果做出明確的規(guī)定，從根本上保證考核工作的順利進(jìn)行。培訓(xùn)的形式可以靈活多樣，培訓(xùn)教師的選擇既可以是外部聘請(qǐng)也可內(nèi)部開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到轉(zhuǎn)變觀念、補(bǔ)充和更新知識(shí)、掌握與開(kāi)發(fā)技能、強(qiáng)化考核責(zé)任意識(shí)等目的。要改變過(guò)去的考核觀念，使考核主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在提高個(gè)人和組織績(jī)效中的重要作用。通過(guò)培訓(xùn)幫助考核者理解與掌握績(jī)效考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)培訓(xùn)使考核者掌握考核的方法、熟悉考核表格的填寫(xiě)、清楚考核程序。保證考核方法科學(xué)合理，考核程序更加公平、公正，考核結(jié)果更加實(shí)際有效，考核誤差更加縮小。

三、優(yōu)化考核指標(biāo)體系。G縣的調(diào)查顯示，當(dāng)前績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)置還不是很合理，需要進(jìn)一步優(yōu)化，要引用KPI、AHP等方法，優(yōu)化設(shè)置。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。KPI指標(biāo)的制定過(guò)程是一個(gè)上下級(jí)不斷反復(fù)溝通的過(guò)程，應(yīng)具體結(jié)合G縣的實(shí)際情況，在一致性、少而精、結(jié)果導(dǎo)向、可衡量性和可控性的原則下，制定好考核指標(biāo)。之后，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)，并對(duì)不符合KPI原則的指標(biāo)重新進(jìn)行修正，反復(fù)修改、完善。同時(shí)，科學(xué)合理的設(shè)置各考核指標(biāo)的權(quán)重也是整個(gè)考核過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)。目前用得最多的，公認(rèn)比較有效的方法是AHP層次分析法。

四、強(qiáng)化考核的溝通與反饋?？己苏吲c被考核者需要雙向互動(dòng)的溝通過(guò)程；這不僅有利于考核成績(jī)的核對(duì)與確定，同時(shí)也給了被考核者申訴和補(bǔ)充的機(jī)會(huì)。良好的溝通和反饋能夠及時(shí)改進(jìn)工作中的不足，最大限度的提高績(jī)效考核的效果，提高公務(wù)員工作積極性。通過(guò)溝通與反饋，讓公務(wù)員了解自己的長(zhǎng)處與不足，提高公務(wù)員自信心，激勵(lì)其奮發(fā)上進(jìn)?？?jī)效反饋分為兩種形式：一是考核結(jié)果認(rèn)定，二是反饋面談。考核意見(jiàn)認(rèn)可是指考核者將考核的結(jié)果以書(shū)面的形式反饋給被考核者，由被考核者認(rèn)定，同意簽名或蓋章，不同意可以提出申訴，并要求上級(jí)主管予以裁定。反饋面談是指考核雙方以面談的方式就考核的情況進(jìn)行交流與溝通?？己苏邞?yīng)按照坦誠(chéng)、信任的原則與被考核者對(duì)工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的交流；肯定優(yōu)點(diǎn)與成績(jī)，同時(shí)也指出缺點(diǎn)與不足。幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，找出問(wèn)題的根源，并提出改進(jìn)的方法。實(shí)踐中，受時(shí)間、人力、物力的限制可以有選擇性的選取面談的對(duì)象，對(duì)特別優(yōu)秀或存在問(wèn)題比較大的同志應(yīng)優(yōu)先列為面談對(duì)象，最大限度的發(fā)揮出面談的效果。

五、科學(xué)合理的利用考核結(jié)果，注重激勵(lì)的針對(duì)性、時(shí)效性。考核的主要目的就是促進(jìn)公務(wù)員自身發(fā)展，提高工作積極性，從而提高政府的績(jī)效?？己私Y(jié)果的科學(xué)合理利用將有助于提高考核的激勵(lì)水平。由于公務(wù)員群體之間存在個(gè)體差異，應(yīng)該對(duì)不同性別、學(xué)歷、工作年限和職務(wù)的公務(wù)員群體進(jìn)行差異化激勵(lì)。相關(guān)部門(mén)必須了解不同公務(wù)員群體的需求特征，并實(shí)施有針對(duì)性的激勵(lì)措施，在同等條件下最大限度地調(diào)動(dòng)公務(wù)員工作的積極性和創(chuàng)造性，從而提高政府部門(mén)的工作績(jī)效。同時(shí)，必須重視激勵(lì)的時(shí)效性?！百p務(wù)速而后勸，罰務(wù)速而后懲”，是指賞賜及時(shí)才能起到激勵(lì)的作用，懲罰及時(shí)才能起到警戒的作用。心理學(xué)研究表明，及時(shí)激勵(lì)有效率為80%，滯后激勵(lì)有效率僅為7%，因此各部門(mén)績(jī)效考核后應(yīng)當(dāng)及時(shí)給予優(yōu)秀等次的公務(wù)員合適的正激勵(lì)，對(duì)基本稱(chēng)職和不稱(chēng)職的公務(wù)員恰當(dāng)?shù)呢?fù)激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)

[1] 孫柏英，祁光華.公共部門(mén)人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998．