導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇多元化戰(zhàn)略公司案例，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

賈良定等（2005）通過(guò)對(duì)西方多元化文獻(xiàn)的回顧以及中國(guó)企業(yè)管理人員的調(diào)查和對(duì)30為具有代表性的中國(guó)企業(yè)CEO關(guān)于多元化的講話文稿分析發(fā)現(xiàn)，多元化動(dòng)機(jī)理論主要代表有資源基礎(chǔ)觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學(xué)派和委托論。然而基于這些理論對(duì)企業(yè)的多元化發(fā)展的研究所得出的結(jié)論具有較大的差異，并沒(méi)有形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)。企業(yè)高層管理者作為戰(zhàn)略決策最主要的發(fā)起者和主導(dǎo)者，會(huì)對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生直接影響。企業(yè)行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對(duì)于高層管理者認(rèn)知的分析有助于打開企業(yè)決策的“黑箱”，更為深入地了解企業(yè)的戰(zhàn)略行為。因此，從高層管理者認(rèn)知角度可以對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為給出進(jìn)一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎(chǔ)理論實(shí)證研究了企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并進(jìn)一步提出了從高層管理者認(rèn)知角度研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略的未來(lái)研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認(rèn)知視角對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策進(jìn)行解釋，分析企業(yè)高層管理者業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制。

二、理論背景

企業(yè)存在的本質(zhì)意義是追求利潤(rùn)最大化，企業(yè)的管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)首先考慮的是獲取利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)意義上來(lái)講，資源有效配置和利用、交易費(fèi)用的降低、通過(guò)資產(chǎn)組合平衡風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定利潤(rùn)都可以歸納到獲取利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度。然而這些都是基于經(jīng)濟(jì)理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性?；谟邢蘩硇缘母唠A理論認(rèn)為，企業(yè)的行為在一定程度上是企業(yè)高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會(huì)對(duì)面臨的情境做出高度個(gè)性化的詮釋，并以此為基礎(chǔ)采取行動(dòng)，他們?cè)谛袆?dòng)中注入了大量自身所具有的經(jīng)驗(yàn)、性格、知識(shí)和價(jià)值觀等。因此，從管理認(rèn)知角度分析企業(yè)多元化行為將會(huì)對(duì)現(xiàn)有研究做出有益的補(bǔ)充。管理認(rèn)知是管理者在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的認(rèn)知模式（尚航標(biāo)等，2010），它依賴于管理者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人特征。管理認(rèn)知包括管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)用相關(guān)知識(shí)思考問(wèn)題的方式和據(jù)此做出取舍的權(quán)衡。基于高階理論，從管理認(rèn)知角度，企業(yè)多元化決策過(guò)程可表述如下：高層管理者進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時(shí)會(huì)面臨一系列的環(huán)境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無(wú)數(shù)信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會(huì)按照自己的偏好和認(rèn)知對(duì)環(huán)境進(jìn)行選擇性感知和注意力配置，進(jìn)而搜集所需要的信息，并按照已有的認(rèn)知對(duì)其進(jìn)行解釋，最后基于特定的動(dòng)機(jī)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策；多元化動(dòng)機(jī)蘊(yùn)含在管理認(rèn)知中。本文需要研究管理認(rèn)識(shí)視角下的多元化動(dòng)機(jī)，因此在分析過(guò)程中將其進(jìn)行剝離。在此，提出本文管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策的理論模型，如圖所示。

該模型的意義在于將管理認(rèn)知作為環(huán)境刺激與多元化戰(zhàn)略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認(rèn)知在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策中的影響機(jī)制。

三、研究設(shè)計(jì)及數(shù)據(jù)分析

1、案例企業(yè)選擇

由于本文的基本研究目的是分析企業(yè)高管多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制，即管理者認(rèn)知對(duì)多元化戰(zhàn)略決策如何產(chǎn)生影響，屬于“如何”和“為什么”的問(wèn)題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據(jù)Yin和Gray（1994）所闡釋的驗(yàn)證性案例研究邏輯，本文首先在已有關(guān)于多元化戰(zhàn)略決策相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出初步的多元化戰(zhàn)略認(rèn)知機(jī)制模型，通過(guò)理論推演奠定認(rèn)知機(jī)制模型的理論基礎(chǔ)。

本研究選擇紡織服裝行業(yè)三家具有代表性的企業(yè)――紅豆集團(tuán)、雅戈?duì)柡蜕忌伎毓勺鳛榘咐髽I(yè)。選擇這三家企業(yè)基于以下考慮：1）這三家企業(yè)均有30年以上歷史，從創(chuàng)始至今都發(fā)展成為涉及多行業(yè)的多元化公司。2）三家企業(yè)的最高決策者沒(méi)有變動(dòng)，且均起著決定性作用，這有利于通過(guò)縱向案例研究高管認(rèn)知。3）這三家企業(yè)均為上市公司，且均超過(guò)10年，有大量的公司多元化戰(zhàn)略決策信息得到披露。與此同時(shí)關(guān)于企業(yè)的高管的多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知與公司戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程均有大量的基礎(chǔ)資料和研究素材可供分析和對(duì)比印證。本文主要基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的分析，基于案例研究資料的三角驗(yàn)證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數(shù)據(jù)來(lái)源、上市公司披露的信息作為第二數(shù)據(jù)來(lái)源，社會(huì)媒體報(bào)道及節(jié)目訪談作為第三數(shù)據(jù)來(lái)源。這三種數(shù)據(jù)均可通過(guò)二手?jǐn)?shù)據(jù)搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過(guò)構(gòu)建案例資料庫(kù)使得研究能夠得到可重復(fù)分析，保證研究的信度。

2、數(shù)據(jù)搜集

高管講話及其所撰寫的文章主要通過(guò)公司官方網(wǎng)站和中國(guó)知網(wǎng)獲得，公司內(nèi)部刊物及其他網(wǎng)絡(luò)資料作為補(bǔ)充；年報(bào)等上市公司披露信息通過(guò)上海證券交易所網(wǎng)站獲得；社會(huì)媒體報(bào)道及節(jié)目訪談資料則通過(guò)鳳凰財(cái)經(jīng)、新浪財(cái)經(jīng)、中國(guó)紡織經(jīng)濟(jì)等財(cái)經(jīng)門戶網(wǎng)站及中國(guó)知網(wǎng)獲得，其他網(wǎng)站資料作為補(bǔ)充。由于本研究聚焦于企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，因此選擇與多元化戰(zhàn)略主題相關(guān)的資料進(jìn)行重點(diǎn)分析。

3、數(shù)據(jù)分析

本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業(yè)自嘗試多元化發(fā)展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制，需要明確環(huán)境刺激、高管特征、高管認(rèn)知、多元化動(dòng)機(jī)、多元化決策及高管多元化態(tài)度之間的邏輯關(guān)系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標(biāo)、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構(gòu)建證據(jù)鏈的方法進(jìn)行分析?；谝蚬麍D的證據(jù)鏈構(gòu)建按照Axelrod（1976）的四步法進(jìn)行：1）語(yǔ)句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關(guān)概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構(gòu)建證據(jù)鏈。本文參考尚航標(biāo)、黃培倫（2010）的方法，在證據(jù)鏈中保留每個(gè)語(yǔ)句所包含原始詳細(xì)信息。

根據(jù)因果圖分析方法，依據(jù)“環(huán)境刺激――管理認(rèn)知――多元化動(dòng)機(jī)――多元化決策”構(gòu)建三家案例企業(yè)歷次多元化決策的證據(jù)鏈，從而明確管理認(rèn)知在多元化戰(zhàn)略決策中的作用，將多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制顯性化。

在紅豆集團(tuán)多元化過(guò)程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、國(guó)家鼓勵(lì)兼并政策、豐田的示范作用――產(chǎn)業(yè)升級(jí)（收購(gòu)申達(dá)摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)入機(jī)械輪胎行業(yè)；2）住宅新需求――產(chǎn)業(yè)升級(jí)――新增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――投資房地產(chǎn)；3）紅豆杉價(jià)值――產(chǎn)業(yè)升級(jí)――新增長(zhǎng)點(diǎn)――進(jìn)入生物制藥行業(yè)；4）環(huán)境問(wèn)題――企業(yè)終極目標(biāo)是社會(huì)價(jià)值最大化――承擔(dān)社會(huì)責(zé)任――投建污水處理廠。

雅戈?duì)柖嘣^(guò)程中的典型證據(jù)鏈有：1）主業(yè)發(fā)展受限、地產(chǎn)行業(yè)興起――地產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動(dòng)力――獲得新增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)；2）政府委托（干預(yù)）――利他精神（原無(wú)意參與金融業(yè)）――承擔(dān)社會(huì)責(zé)任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場(chǎng)繁榮、前期股權(quán)投資獲益――股權(quán)投資收益高――利潤(rùn)新增長(zhǎng)點(diǎn)――發(fā)展股權(quán)投資業(yè)務(wù)。

杉杉控股多元化過(guò)程中典型證據(jù)鏈包括：1）主業(yè)發(fā)展受限、新材料技術(shù)突破、鋰電池未來(lái)需求空間廣闊――科技是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力――尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)、規(guī)避單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――進(jìn)軍新材料行業(yè)；2）中國(guó)加入WTO――要抓住外貿(mào)出口機(jī)會(huì)――形成新增長(zhǎng)點(diǎn)――發(fā)展貿(mào)易物流業(yè)務(wù)；3）金融市場(chǎng)繁榮――商業(yè)銀行是重要的金融機(jī)構(gòu)――新增長(zhǎng)點(diǎn)――入股寧波銀行；4）中國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展――打造中國(guó)式商社――持續(xù)創(chuàng)業(yè)――投資商業(yè)地產(chǎn)、發(fā)展類金融業(yè)務(wù)。

四、案例分析與討論

為了研究企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制及對(duì)理論模型的驗(yàn)證，接下來(lái)根據(jù)因果圖從兩個(gè)方面進(jìn)行案例分析：第一，分別分析高管特質(zhì)與管理認(rèn)知、環(huán)境刺激與管理認(rèn)知的關(guān)系，明確高管特征對(duì)管理認(rèn)知影響以及管理認(rèn)知適應(yīng)環(huán)境變化而發(fā)生的改變；第二，在第一步分析的基礎(chǔ)上，對(duì)管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策的整體邏輯進(jìn)行探討，從而明確多元化戰(zhàn)略決策的認(rèn)知機(jī)制。

1、高管特征與管理認(rèn)知

高層管理者的背景特征（如性格、價(jià)值觀、教育背景、工作經(jīng)歷及生活經(jīng)歷等）在管理者面臨環(huán)境刺激時(shí)起到了過(guò)濾和解釋作用，并進(jìn)而影響管理認(rèn)知。通過(guò)文本資料的分析發(fā)現(xiàn)，紅豆集團(tuán)周海江經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)，并且在美國(guó)接受過(guò)商學(xué)院教育，在多元化發(fā)展過(guò)程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對(duì)多元化”態(tài)度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動(dòng)物園。鄭永剛的性格特征及其企業(yè)家精神使得其管理認(rèn)知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經(jīng)商意識(shí)與精明，做事果斷且有自己獨(dú)特的個(gè)性，認(rèn)為“未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于技術(shù)”，因此在紅豆集團(tuán)及雅戈?duì)栠M(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)時(shí)杉杉果斷進(jìn)軍鋰離子電池材料行業(yè)。

2、環(huán)境刺激與管理認(rèn)知

管理認(rèn)知是在管理者不斷的實(shí)踐過(guò)程中形成的，并且會(huì)在外部環(huán)境的刺激下進(jìn)行調(diào)整。從證據(jù)鏈中可以發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)高管的認(rèn)知均發(fā)生變化：受經(jīng)營(yíng)環(huán)境壓力的影響紅豆集團(tuán)2010～2012年逐步減緩多元化擴(kuò)張速度，并且宣布不再進(jìn)入新的行業(yè)，走相對(duì)多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈?duì)柍姓J(rèn)“投資失誤”，減少股權(quán)投資規(guī)模；由于中國(guó)資本市場(chǎng)的興起杉杉從最初的“不進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)”態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)融結(jié)合”認(rèn)知，并進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。

3、多元化戰(zhàn)略決策認(rèn)知機(jī)制

從證據(jù)鏈中可以看出，在相同的環(huán)境條件下，不同的管理者的管理認(rèn)知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業(yè)同樣面臨著服裝業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸以及中國(guó)加入WTO后導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)加劇。紅豆集團(tuán)通過(guò)學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗(yàn)進(jìn)軍機(jī)械輪胎行業(yè)，之后意識(shí)到地產(chǎn)行業(yè)的機(jī)會(huì)從而開始房地產(chǎn)開發(fā)。雅戈?duì)杽t比紅豆更早意識(shí)到房地產(chǎn)的前景，在紅豆發(fā)展機(jī)械輪胎時(shí)期（1998年）開始進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。在同期，杉杉為了更好的發(fā)展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時(shí)開發(fā)房地產(chǎn)是最好時(shí)機(jī)，但是在“技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力”的認(rèn)知下，投資鋰電池負(fù)極材料，進(jìn)軍高科技領(lǐng)域。

同時(shí)通過(guò)分析還可以發(fā)現(xiàn)，由于環(huán)境變化而管理認(rèn)知沒(méi)能及時(shí)改變導(dǎo)致多元化行為與環(huán)境變化前相同。典型的事件是雅戈?duì)柟蓹?quán)投資行為。受政府委托，雅戈?duì)?997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機(jī)構(gòu)上市之后，雅戈?duì)柅@得了豐厚的股權(quán)投資回報(bào)?；谶@樣的成功經(jīng)驗(yàn)，在“股權(quán)投資收益高”的認(rèn)知下，雅戈?duì)栔饾u把股權(quán)投資發(fā)展成為重要業(yè)務(wù)板塊，大規(guī)模進(jìn)行一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)投資，即使在2008年金融危機(jī)之后，股權(quán)投資依然占據(jù)業(yè)務(wù)極大份額。然而隨著2011年二級(jí)市場(chǎng)的低迷，李如成不得不承認(rèn)2008年以來(lái)確實(shí)存在投資失誤，并重新強(qiáng)調(diào)“服裝仍是主業(yè)”。

綜合以上分析可以發(fā)現(xiàn)，服裝業(yè)務(wù)發(fā)展受限是三家企業(yè)開始多元化發(fā)展的主要環(huán)境因素，然而由于不同的管理認(rèn)知，他們對(duì)外部環(huán)境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰(zhàn)略選擇；由于三家企業(yè)高管具有不同的性格和經(jīng)歷，對(duì)多元化發(fā)展的認(rèn)知也有較大的不同，并進(jìn)而產(chǎn)生了不同的多元化動(dòng)機(jī)和決策；除了追求利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，高層管理者的價(jià)值觀及個(gè)人特征也對(duì)企業(yè)多元化動(dòng)機(jī)產(chǎn)生了影響；高層管理者的管理認(rèn)知在環(huán)境變化與企業(yè)多元化行為中起到中介作用，在相同的環(huán)境下不同的管理認(rèn)知其多元化行為也不同，而在不同的環(huán)境條件下相同的管理認(rèn)知使得企業(yè)多元化行為基本沒(méi)有變化。因此驗(yàn)證了本文所提出的管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。

五、研究結(jié)論與局限

通過(guò)對(duì)紅豆集團(tuán)、雅戈?duì)柤吧忌伎毓傻陌咐治?，本文得出以下結(jié)論：

1、高層管理者的個(gè)人特征對(duì)其管理認(rèn)知有著直接的影響，并且進(jìn)一步影響到他們對(duì)外部環(huán)境變化的解釋以及對(duì)多元化的認(rèn)知。

2、企業(yè)多元化行為很大程度上取決于高層管理的認(rèn)知，管理認(rèn)知在環(huán)境與企業(yè)多元化戰(zhàn)略行為之間起到中介作用。另外政府的干預(yù)也對(duì)企業(yè)多元化行為產(chǎn)生直接影響。

3、多元化動(dòng)機(jī)除了追求利潤(rùn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，還受到高層管理者的價(jià)值觀（如追求社會(huì)價(jià)值）和企業(yè)家精神影響，表現(xiàn)為承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和持續(xù)性創(chuàng)業(yè)。

本文通過(guò)多案例分析明確了企業(yè)多元化行為中管理認(rèn)知的作用，并且驗(yàn)證了所提出的管理認(rèn)知與多元化戰(zhàn)略決策理論模型。然而本文案例資料來(lái)源均為二手?jǐn)?shù)據(jù)，存在二手?jǐn)?shù)據(jù)所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業(yè)均屬于服裝行業(yè)，且都是民營(yíng)企業(yè)，所以研究結(jié)論對(duì)于國(guó)有企業(yè)是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業(yè)及國(guó)有企業(yè)尚待進(jìn)一步驗(yàn)證。

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篇2

經(jīng)營(yíng)多元化近些年來(lái)成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)“做大”“做強(qiáng)”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化，哪個(gè)優(yōu)勢(shì)更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團(tuán)等成功實(shí)施多元化投資的案例，結(jié)合珠三角地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)探究該地區(qū)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。

一、多元化戰(zhàn)略

在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領(lǐng)域、行業(yè)開展投資業(yè)務(wù)，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，開展多元化經(jīng)營(yíng)。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、風(fēng)險(xiǎn)分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴(kuò)張。

二、珠三角地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來(lái)被譽(yù)為我國(guó)的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長(zhǎng)江三洲并稱為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟(jì)最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升起著十分重要的作用，對(duì)其進(jìn)行投資戰(zhàn)略的研究具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。

隨著多元化經(jīng)營(yíng)理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營(yíng)成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國(guó)大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營(yíng)企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀(jì)80年代起掀起了一股聲勢(shì)浩大的多元化經(jīng)營(yíng)浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團(tuán)為了擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍非常分散，公司沒(méi)有明確的主導(dǎo)方向，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累，最后不得不通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整來(lái)減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經(jīng)營(yíng)中，珠三角的民營(yíng)企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進(jìn)入90年代后，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，多元化經(jīng)營(yíng)引發(fā)了雙重危機(jī)：首先，盲目無(wú)關(guān)聯(lián)地?cái)U(kuò)張，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)資源分散到不同的領(lǐng)域，削減了在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，很大程度上影響了需要資源保證的主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，損害了企業(yè)發(fā)展的“元?dú)狻?。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個(gè)市場(chǎng)，致使部門和子公司過(guò)多，增加了管理的復(fù)雜性，不易協(xié)調(diào)管理。

多元化經(jīng)營(yíng)引發(fā)的這些問(wèn)題令珠三角的民營(yíng)企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是否應(yīng)該減少分散投資而集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)？多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響如何？相關(guān)性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略？

三、民營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經(jīng)營(yíng)策略分析

李嘉誠(chéng)執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個(gè)不同的部門，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財(cái)務(wù)等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營(yíng)，行業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)依舊安然無(wú)恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補(bǔ)是其多元化經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵?；パa(bǔ)多元化經(jīng)營(yíng)，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來(lái)可互相抵消盈利波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，因而形成了一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和基業(yè)長(zhǎng)青。高盛公司在評(píng)價(jià)和黃時(shí)指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務(wù)是推動(dòng)其資產(chǎn)凈值及股價(jià)上升的主要?jiǎng)恿?，而其他無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)則提供強(qiáng)大的抗跌能力?！?/p>

和黃多元化經(jīng)營(yíng)具有三個(gè)顯著特征：1、收購(gòu)或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)資產(chǎn)配置分散風(fēng)險(xiǎn)，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營(yíng)地域多元化分散風(fēng)險(xiǎn)。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國(guó)內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過(guò)業(yè)務(wù)全球化分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3、堅(jiān)持策略性地保持的財(cái)務(wù)狀況。和黃負(fù)債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負(fù)債比率能夠大大減低和黃的債務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。

珠三角市場(chǎng)與香港市場(chǎng)存在一定差異性，珠三角的民營(yíng)企業(yè)可以適當(dāng)借鑒和黃的成功經(jīng)驗(yàn)，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和整體集團(tuán)收益，但這種策略只適合于已具有相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)，對(duì)于實(shí)力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。

（二）海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

篇3

中圖分類號(hào)： F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）21-0036-02

一般認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)有兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一是多元化擴(kuò)張，二是專業(yè)化發(fā)展道路。對(duì)于哪種途徑更適合中國(guó)企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界一直爭(zhēng)論不休。綜合看來(lái)，兩種說(shuō)法都有可取之處，兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也都存在各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

一、多元化和專業(yè)化的比較

1.多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)進(jìn)入不同市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有巨大的優(yōu)勢(shì)。首先，發(fā)展多元化可以有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，“不要把雞蛋都放在同一個(gè)籃子里”就是這個(gè)道理。使用多元化，可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)周期的巧妙搭配最大程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。其次，發(fā)展多元化能夠充分整合內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，多元化經(jīng)營(yíng)可以利用管理、資金和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)來(lái)取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。最后，多元化經(jīng)營(yíng)能夠獲得更多的發(fā)展商機(jī)。一個(gè)企業(yè)進(jìn)入更多的領(lǐng)域，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)新領(lǐng)域中的商機(jī)，從而實(shí)現(xiàn)更全面的發(fā)展。多元化成功的案例有很多，比較突出的如GE公司，GE公司涉足廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個(gè)行業(yè),靠制度、靠文化成為全球最大、最成功的企業(yè)之一。

然而多元化也有一些劣勢(shì)。多元化會(huì)分散本企業(yè)的管理、資金和技術(shù)資源，降低資源利用率，企業(yè)規(guī)模效應(yīng)減弱。嚴(yán)重的甚至?xí)蛊髽I(yè)損失慘重。因多元化擴(kuò)張而使企業(yè)垮掉的案例也很多，如澳柯瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)失敗。

因此，多元化的發(fā)展需要一定的客觀條件為保障。首先，企業(yè)在自己的領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)管理等方面都已經(jīng)達(dá)到了很高的水平。其次，企業(yè)要在新進(jìn)入的領(lǐng)域有足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，企業(yè)應(yīng)盡量圍繞核心技術(shù)實(shí)施相關(guān)多元化，而不是無(wú)關(guān)多元化。

2.專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù), 以謀求企業(yè)不斷發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也有自己的優(yōu)勢(shì)。首先，企業(yè)實(shí)施專業(yè)化能夠最大程度的整個(gè)管理、資金和技術(shù)資源，提高企業(yè)的資源利用率。其次，企業(yè)把重心放在自己擅長(zhǎng)的某一領(lǐng)域，容易形成規(guī)模效應(yīng)，降低成本，同時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，提高效率。最后，企業(yè)專業(yè)化能夠提高企業(yè)的知名度。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不乏成功的案例，如諾基亞。

與多元化正好相反，專業(yè)化的劣勢(shì)也很明顯。在需求變化很快，而且市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)很大的時(shí)候，實(shí)施專業(yè)化的企業(yè)很難防范。同時(shí)，企業(yè)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)策略也喪失了很多市場(chǎng)商機(jī)。

實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)綜合考慮以下幾個(gè)因素。首先，要考慮該行業(yè)的生命周期與發(fā)展階段，看企業(yè)自身實(shí)施專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)有多大。其次，還要看企業(yè)是否有核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果企業(yè)擁有足夠的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀及原因

筆者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的多元化往往是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展不注重對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，盲目進(jìn)入和核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國(guó)企業(yè)更傾向于發(fā)展這種不相關(guān)多元化，與中國(guó)特殊的環(huán)境是有關(guān)的。

首先，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)早期中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊性在一定程度上決定了中國(guó)企業(yè)傾向于發(fā)展多元化。因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期, 市場(chǎng)的空白點(diǎn)較多, 只要有資本, 投到哪里都會(huì)有一定效益, 以致搞多元化成功的企業(yè)較多, 產(chǎn)生了跟風(fēng)效應(yīng)。這個(gè)影響延續(xù)到現(xiàn)在, 便使不少企業(yè)至今仍在不考慮自身?xiàng)l件的情況下過(guò)分追求多元化。其次，金融市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)和企業(yè)資金的嚴(yán)重不足使多元化發(fā)展、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)成為了一種理想的融資手段。由于金融市場(chǎng)不發(fā)達(dá)和企業(yè)資金的嚴(yán)重不足,企業(yè)集團(tuán)作為資金的放大器的作用就能夠充分表現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)可利用多元化、集團(tuán)化來(lái)擴(kuò)大自己銀行貸款的渠道。

種種因素促使了中國(guó)企業(yè)的盲目擴(kuò)張實(shí)行多元化。由于許多企業(yè)盲目、過(guò)分、過(guò)早和過(guò)快地實(shí)行多元化，造成了一系列后果,如資源配置過(guò)于分散、運(yùn)作費(fèi)用過(guò)大、產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)、人才難以支撐、管理體系滯后等等。這些都嚴(yán)重的削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力甚至把企業(yè)引向失敗的深淵。

三、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)與多元化經(jīng)營(yíng)的結(jié)合

筆者認(rèn)為，多元化和專業(yè)化并不矛盾。企業(yè)應(yīng)該始終圍繞核心能力，不應(yīng)該遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)而貿(mào)然進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。企業(yè)可以在專業(yè)化下展開多元化。一個(gè)企業(yè)可以通過(guò)建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并圍繞這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)自己的顧客提供擴(kuò)展性的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化。

多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系：

1.企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)為多元化經(jīng)營(yíng)積累了管理經(jīng)驗(yàn)、資金和技術(shù)。正如前面所述，企業(yè)專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)之一就是可以形成規(guī)模效應(yīng)，降低成本：形成經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，提高生產(chǎn)效率。這些都有利于企業(yè)積累大量資金，壯大自己的實(shí)力。同時(shí)，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)人、財(cái)、物的有效控制，形成理性經(jīng)營(yíng)理念。

2.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定階段的合理選擇。處于行業(yè)新興期的企業(yè)，會(huì)采取專業(yè)化戰(zhàn)略，集中資源，擴(kuò)大規(guī)模；處于行業(yè)成熟期的企業(yè)則根據(jù)具體情況，有針對(duì)性地選擇專業(yè)化或多元化戰(zhàn)略；而處于行業(yè)衰退期的企業(yè)，大多積極發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)，爭(zhēng)取從衰退行業(yè)中戰(zhàn)略性撤退。

3.對(duì)于企業(yè)發(fā)展的建議。首先，企業(yè)必須抓住恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)在發(fā)展階段需要大量的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，可以根據(jù)自己的情況有選擇的實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)客觀評(píng)價(jià)自己的實(shí)力和行業(yè)情況，抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。其次，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為市場(chǎng)提供相關(guān)的服務(wù)，拓展自己在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的占有率。實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展?fàn)顩r。

四、行業(yè)案例：以阿克蘇諾貝爾公司①為例分析專業(yè)化和多元化并存

多元化和專業(yè)化并存，這樣成功的例子有很多，如財(cái)富五百?gòu)?qiáng)之一、荷蘭著名企業(yè)阿克蘇諾貝爾公司。該公司涉足人用藥品、獸用藥品、涂料和化學(xué)品四個(gè)領(lǐng)域，成功實(shí)行了多元化。該公司董事會(huì)主席Hans Wijers認(rèn)為，企業(yè)對(duì)專業(yè)化與多元化的選擇，并不是簡(jiǎn)單的對(duì)立關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)和自身的具體情況，將二者有機(jī)結(jié)合。

阿克蘇諾貝爾公司雖然同時(shí)涉足了四個(gè)領(lǐng)域，但在每個(gè)領(lǐng)域都只是著力發(fā)展自己非常有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部分。如在人用藥領(lǐng)域，企業(yè)只在避孕藥、肌松藥、精神疾病治療藥物等幾個(gè)自身有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域大力拓展，其中一些領(lǐng)域里還取得了國(guó)際領(lǐng)先地位，但在其他很多疾病領(lǐng)域并沒(méi)有涉及。而且，企業(yè)所涉及的幾個(gè)領(lǐng)域有著密切聯(lián)系，幾個(gè)領(lǐng)域間有一定的共性特點(diǎn)，這也是企業(yè)的多元化充分利用了專業(yè)化基礎(chǔ)上提供的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。

Hans Wijers認(rèn)為，多元化和專業(yè)化發(fā)展策略其實(shí)可以有機(jī)地結(jié)合在一起，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況涉足多元領(lǐng)域。但應(yīng)該注意的是，在每個(gè)領(lǐng)域中，卻要進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展。所以在眾多企業(yè)都選擇進(jìn)軍房地產(chǎn)時(shí)，阿克蘇諾貝爾公司仍然沒(méi)有這方面的打算。

通過(guò)阿克蘇諾貝爾的案例我們可以看到，專業(yè)化和多元化并不矛盾，企業(yè)根據(jù)自己的情況涉足多元領(lǐng)域，在每個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展，因勢(shì)利導(dǎo)，便能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)發(fā)展專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)并不對(duì)立。多元化和專業(yè)化各有優(yōu)劣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的現(xiàn)狀和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，選擇適合自己的途徑。企業(yè)可以在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上發(fā)展多元化，在多元化經(jīng)營(yíng)中堅(jiān)持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有這樣，企業(yè)才能更好地做大做強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊娟.中國(guó)企業(yè)專業(yè)化與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2006,(6):112-113.

篇4

旅游業(yè)是綜合性產(chǎn)業(yè)屬性，使得旅游業(yè)天生具有借多元化實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展加快，中國(guó)掀起了多元化發(fā)展的浪潮。一些旅游企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略上進(jìn)行了多種嘗試，但多元化戰(zhàn)略使得企業(yè)利潤(rùn)消減、陷入經(jīng)營(yíng)困境的案例也越來(lái)越多，因此旅游企業(yè)該不該多元化、該進(jìn)行何種形式的多元化成為了管理學(xué)亟需解決的問(wèn)題。

1.研究現(xiàn)狀

鑒于旅游消費(fèi)呈現(xiàn)出多元化的拓展趨勢(shì)，因此旅游企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)必然趨勢(shì)。學(xué)術(shù)界對(duì)于旅游企業(yè)多元化的關(guān)注度正在逐漸波動(dòng)上升，2016年的文獻(xiàn)總量已經(jīng)達(dá)到272篇，對(duì)旅游這一特殊行業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的問(wèn)題，相關(guān)學(xué)者也從各角度做了諸多研究。其中成果較高的兩年為2012年-2016年間，每年成果數(shù)量保持在30篇左右（見(jiàn)圖1）。

縱觀國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究，其范圍主要集中在旅游行業(yè)該不該實(shí)施多元化、如何實(shí)施多元化、成功實(shí)施的條件等角度。研究方法以定量研究為主，問(wèn)卷調(diào)查法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析法、計(jì)量經(jīng)濟(jì)法等得到廣泛運(yùn)用，定性分析方法應(yīng)用較少。大部分針對(duì)研究是采用旅游上市企業(yè)的分析其多元化程度、類型、以及該類多元化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響的相關(guān)分析、均值分析、方差分析及回歸分析。僅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理論、內(nèi)容分析法等，研究旅游企業(yè)多元化中員工流失、員工滿意度等對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響。筆者認(rèn)為，就現(xiàn)有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度與企業(yè)績(jī)效的研究成果并不一致，大多數(shù)旅游學(xué)者研究旅游上市公司多元化戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效的影響，主要側(cè)重于多元化成略的某一維度，企業(yè)績(jī)效的度量是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，研究方法也是簡(jiǎn)單的比較分析。

2.旅游企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式

2.1

以核心技術(shù)和市場(chǎng)資源為主導(dǎo)的多元化

上海錦江集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)首先是圍繞自己的核心技術(shù)飯店管理技術(shù)展開產(chǎn)品多元化，形成了錦江集團(tuán)飯店管理模式。其管理技術(shù)輸出地域已覆蓋各大城市。隨后又開發(fā)了自己的經(jīng)濟(jì)型飯店品牌“錦江之星”，使集團(tuán)的酒店產(chǎn)品從高檔市場(chǎng)拓寬到了經(jīng)濟(jì)型市場(chǎng)。其次是按市場(chǎng)需求為核心進(jìn)行多元化。錦江集團(tuán)結(jié)合客源市場(chǎng)向其他業(yè)務(wù)拓展。他的主要客戶大多既是酒店的業(yè)主也是經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的業(yè)主，不僅需要優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)，還需要相應(yīng)的配套物業(yè)管理，針對(duì)這一需求，錦江開發(fā)了物業(yè)管理公司和酒店教育培訓(xùn)中心。最后是其他多元化發(fā)展。錦江立足酒店業(yè)，在產(chǎn)業(yè)的縱向軸上向前后拓展。集團(tuán)為控制和增加酒店客源，在香港和上海兩地建立了錦江集團(tuán)的旅游有限公司進(jìn)行前向一體化；建立了上海錦江國(guó)際酒店物品有限公司向后進(jìn)一步擴(kuò)展。

2.2以集團(tuán)資源為主導(dǎo)的多元化發(fā)展

北京首都旅游集團(tuán)的多元化發(fā)展是以集團(tuán)資源為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)重組過(guò)程中，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈前后向的多元化。第一步重組集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)，打造堅(jiān)實(shí)的旅游主業(yè)。集團(tuán)的核心企業(yè)首旅股份通過(guò)控股收購(gòu)神舟國(guó)旅集團(tuán)；通過(guò)對(duì)所屬飯店客源市場(chǎng)的分工和定位，優(yōu)化了集團(tuán)的飯店業(yè)務(wù)，避免了集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)下屬企業(yè)首旅汽車集團(tuán)的資產(chǎn)重組；三項(xiàng)重組措施使首旅股份的旅游主業(yè)擁有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游運(yùn)輸”三種關(guān)聯(lián)度較高的多元化業(yè)務(wù)。第二步是向外拓展集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍，將集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)方向定位在開發(fā)面向旅游的高科技，更廣泛地營(yíng)造著企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。第三步是其他多元化。集團(tuán)積極開發(fā)與旅游資產(chǎn)具有聯(lián)動(dòng)效益的新的高利潤(rùn)空間會(huì)展業(yè)。首旅股份對(duì)展覽館進(jìn)行了全面改造和擴(kuò)建，擴(kuò)大展覽館面積，提高設(shè)備設(shè)施質(zhì)量。除了以上業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)外，還有一些在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中留下的一些企業(yè)資產(chǎn)。

2.3以集團(tuán)復(fù)合多元化

中糧集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是糧食加工，在此基礎(chǔ)上開始了集團(tuán)的從經(jīng)貿(mào)流通領(lǐng)域向?qū)崢I(yè)化發(fā)展的過(guò)程，現(xiàn)集團(tuán)下屬企業(yè)凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的飯店業(yè)務(wù)與中糧集團(tuán)的核心領(lǐng)域糧食加工沒(méi)有技術(shù)或市場(chǎng)相關(guān)性，屬于集團(tuán)的復(fù)合多元化發(fā)展業(yè)務(wù)。憑借中糧的資金支持和凱萊飯店管理公司的管理技術(shù)，凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)在初期得到了快速的發(fā)展，但是隨著中糧經(jīng)營(yíng)重心的轉(zhuǎn)移，凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)的發(fā)展速度也逐漸放緩。

篇5

多元化所要求的管理模式和管理水平與單業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司有著很大的差別。管理體系的復(fù)雜性和經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)的難度，對(duì)管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及時(shí)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況做出準(zhǔn)確評(píng)估，不僅難以形成綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還增加了經(jīng)營(yíng)形勢(shì)惡化的危險(xiǎn)。因此，公司在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時(shí)，一定要保持清醒的頭腦，切忌為了多元化而多元化，也不能在條件不成熟時(shí)勉強(qiáng)地實(shí)行多元化。

對(duì)云天化來(lái)說(shuō)，多元化經(jīng)營(yíng)是主業(yè)漸精、開疆辟土的一種現(xiàn)實(shí)選擇。

首先，云天化的發(fā)展越來(lái)越受到核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)容量的限制。云天化可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)化肥第一成長(zhǎng)股。但是，受農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增長(zhǎng)緩慢限制，國(guó)內(nèi)氮肥市場(chǎng)需求增速相對(duì)較慢，對(duì)化肥這樣一個(gè)區(qū)域生產(chǎn)和銷售性質(zhì)較強(qiáng)的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，若要進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能，還要受到市場(chǎng)、原料、運(yùn)輸?shù)雀鞣矫嫦拗啤?/p>

其次，多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將有效抵御化工行業(yè)景氣衰退。化工行業(yè)是周期性相當(dāng)明顯的行業(yè)。從云天化的歷史來(lái)看，單一化肥產(chǎn)品價(jià)格和毛利率的周期性劇烈波動(dòng)將嚴(yán)重影響相關(guān)企業(yè)的盈利能力。但云天化通過(guò)成功構(gòu)筑化肥、化工和玻纖三業(yè)并舉的多元化業(yè)務(wù)格局，尤其是進(jìn)入與原有主業(yè)完全不相關(guān)的玻纖行業(yè)，將能夠在未來(lái)四年左右的化工行業(yè)景氣下降期中有效抵御單一產(chǎn)品盈利下滑的不利局面，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

因此，多元化是企業(yè)不斷拓展經(jīng)營(yíng)空間，建立新的增長(zhǎng)點(diǎn)的一種有效戰(zhàn)略。由于任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定水平時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額需要付出很大的代價(jià)。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源，結(jié)合市場(chǎng)的需要，適時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場(chǎng)，是一種合乎理性的選擇。

二、云天化多元化的成功要素

1.主業(yè)做大做強(qiáng)是出發(fā)點(diǎn)

核心業(yè)務(wù)是公司的專長(zhǎng)，是公司成功的出發(fā)點(diǎn)，也是公司多元化的基礎(chǔ)。許多從事多元化經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)恰恰是忘記了自己的立身之本，讓其他業(yè)務(wù)分散了核心業(yè)務(wù)的精力和資源，不但在自己的核心業(yè)務(wù)上喪失了優(yōu)勢(shì)，在新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也難以取得成功。

云天化的核心競(jìng)爭(zhēng)力是從核心業(yè)務(wù)――尿素化肥中培養(yǎng)出來(lái)的，在本行業(yè)使用得心應(yīng)手。2004年，公司尿素產(chǎn)量接近80萬(wàn)噸，居于國(guó)內(nèi)同行業(yè)前例。尤其是公司尿素化肥產(chǎn)品的毛利率最高時(shí)期達(dá)到60%，不僅比同行業(yè)30%的平均水平高出一大截，甚至與向來(lái)以高毛利率為行業(yè)特征的醫(yī)藥行業(yè)旗鼓相當(dāng)，堪稱奇跡。

2.培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是前提

身處成熟行業(yè)的企業(yè)往往會(huì)面臨增長(zhǎng)停滯，一旦多元化經(jīng)營(yíng)成為必須，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力能夠幫助企業(yè)對(duì)方方面面的情況做出正確的判斷和決策?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)成功進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提。當(dāng)企業(yè)把核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用于多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，就可以在短期具備其它企業(yè)無(wú)法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并憑借競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取得市場(chǎng)成功。

云天化是國(guó)內(nèi)石化上市公司中通過(guò)技術(shù)改造、能源節(jié)約、綜合利用、多元化擴(kuò)張和加強(qiáng)管理獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典型企業(yè)。作為一家管理水平和技術(shù)水平突出的績(jī)優(yōu)公司，無(wú)論在行業(yè)景氣或行業(yè)蕭條階段均能通過(guò)改進(jìn)管理、提升技術(shù)水平、制訂合理的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)保持相對(duì)穩(wěn)定的盈利能力和增長(zhǎng)水平。因此，云天化的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在，它在成本控制、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理等“軟件”方面的能力國(guó)內(nèi)同行業(yè)無(wú)人能及，而率先建設(shè)單期投資高達(dá)6.9億元的電子玻纖項(xiàng)目更是公司資金實(shí)力的體現(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)向資金、技術(shù)密集型的高端產(chǎn)品后，云天化玻纖業(yè)務(wù)行業(yè)地位將進(jìn)一步提高。

3.確定新行業(yè)是亮點(diǎn)

云天化多元化經(jīng)營(yíng)最大的亮點(diǎn)是介入與傳統(tǒng)主業(yè)完全不相關(guān)的玻璃纖維行業(yè)。

首先公司細(xì)致分析了新行業(yè)的發(fā)展前景。隨著國(guó)內(nèi)復(fù)合材料及新型建材行業(yè)的快速發(fā)展，我國(guó)玻璃纖維產(chǎn)量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未來(lái)幾年繼續(xù)高速增長(zhǎng)，但仍不能滿足國(guó)內(nèi)需求。從國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，在低附加值產(chǎn)品向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移的國(guó)際產(chǎn)業(yè)調(diào)整趨勢(shì)下，預(yù)計(jì)未來(lái)國(guó)內(nèi)玻纖出口增長(zhǎng)潛力仍然巨大；而云天化投資的池窯法無(wú)堿玻纖代表著國(guó)內(nèi)玻纖行業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品升級(jí)方向，以高附加值產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)進(jìn)口替代的成長(zhǎng)空間十分巨大?？傮w來(lái)說(shuō)，玻纖行業(yè)發(fā)展前景看好。

公司還分析了自身進(jìn)入該行業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。首先，重慶地區(qū)是我國(guó)主要天然氣產(chǎn)區(qū)，為玻璃纖維生產(chǎn)提供廉價(jià)質(zhì)優(yōu)的燃料，比采用重油、石油液化氣等燃料具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。CPIC是國(guó)內(nèi)最早系統(tǒng)地掌握無(wú)堿玻璃纖維池窯拉絲工藝技術(shù)的企業(yè)，在規(guī)模、質(zhì)量和市場(chǎng)方面具備較好基礎(chǔ)；外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶。子公司的地理位置也與母公司較為接近，跨省市并購(gòu)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理不會(huì)造成太多不便。以上種種原因，支持了公司做出進(jìn)入新行業(yè)的決策。

4.選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴需慎重

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之所以會(huì)出現(xiàn)，主要是因?yàn)槠髽I(yè)意識(shí)到面對(duì)波動(dòng)劇烈的市場(chǎng)環(huán)境，單純憑企業(yè)自身的實(shí)力風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，因此需要以共同利益為前提，通過(guò)聯(lián)盟形式“占有”產(chǎn)業(yè)的上、下游企業(yè)（垂直方向）的資源，或者調(diào)動(dòng)、影響競(jìng)爭(zhēng)伙伴（水平方向）的資源，達(dá)到同進(jìn)同退、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的目的。

云天化進(jìn)軍玻纖行業(yè)是從收購(gòu)CPIC股權(quán)開始的，而CPIC的外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶，因此云天化選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴一開始起點(diǎn)就很高。此后，云天化還與阿曼提公司進(jìn)一步擴(kuò)大合作，合資成立了天維公司，鞏固了兩家公司的聯(lián)盟關(guān)系。由于境外股東本身就是玻纖下游企業(yè)，兩玻纖子公司玻璃纖維產(chǎn)品約75%左右用于出口，銷售保障系數(shù)較高，這也是云天化進(jìn)入新行業(yè)后迅速贏得行業(yè)地位和穩(wěn)定收益的重要因素。

三、云天化實(shí)現(xiàn)多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化戰(zhàn)略和行業(yè)景氣復(fù)蘇，云天化的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；凈資產(chǎn)收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，較同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上數(shù)據(jù)表明，云天化優(yōu)秀的管理能力和成功的多元化戰(zhàn)略使企業(yè)產(chǎn)品盈利能力和資產(chǎn)盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了平均水平。公司每股經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量均超過(guò)同期每股收益，顯示盈利質(zhì)量較高。

2.成長(zhǎng)性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景氣的情況下，云天化主營(yíng)業(yè)務(wù)收入保持了略高于兩位數(shù)的增長(zhǎng)。2003年和2004年，在玻纖業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)和化肥行業(yè)復(fù)蘇拉動(dòng)下，公司年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)速度提高到36%以上，較同期氮肥行業(yè)20%左右的增長(zhǎng)速度高出近一倍。在收入高速增長(zhǎng)的同時(shí)，云天化主營(yíng)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)同期也保持了同步增長(zhǎng)，顯示成功的多元化戰(zhàn)略開始成為企業(yè)成長(zhǎng)的助推器。

3.財(cái)務(wù)狀況持續(xù)優(yōu)化

篇6

人生不過(guò)選擇，戰(zhàn)略就是取舍，制定戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言，多元化包括增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的集中多元經(jīng)營(yíng)，增加新的但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的混合多元經(jīng)營(yíng)，和對(duì)現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)的橫向多元經(jīng)營(yíng)三種主要形式。

1.多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實(shí)施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過(guò)建立和經(jīng)營(yíng)行業(yè)組合實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價(jià)值觀；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)的二級(jí)戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項(xiàng)領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功而制定的行動(dòng)方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項(xiàng)特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見(jiàn)的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購(gòu)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀(jì)50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之時(shí)起，就與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來(lái)隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)回歸的趨勢(shì)。

從經(jīng)營(yíng)角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個(gè)較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營(yíng)在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購(gòu)戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個(gè)極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)的新鮮程度以及企業(yè)將要進(jìn)入市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場(chǎng)新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實(shí)施多元化的難度越高，因?yàn)?，不相關(guān)多元化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)值提出了挑戰(zhàn)，進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿著風(fēng)險(xiǎn)的不確定性。

2.多元化戰(zhàn)略的企業(yè)實(shí)踐發(fā)展

根據(jù)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強(qiáng)總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強(qiáng)總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)則鳳毛麟角。就國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際案例來(lái)分析，較為典型的有萬(wàn)科和海爾。

2.1萬(wàn)科的多元化實(shí)踐

萬(wàn)科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬(wàn)科通過(guò)增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國(guó)多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國(guó)內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。

雖然萬(wàn)科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬(wàn)科內(nèi)部深入人心，這亦是萬(wàn)科物管服務(wù)備受業(yè)主認(rèn)可的源起。實(shí)際上，連續(xù)兩年對(duì)質(zhì)量及客戶的強(qiáng)調(diào)，基本奠定了萬(wàn)科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬(wàn)科開始專注住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細(xì)分市場(chǎng)專注，奠定了在中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬(wàn)科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬(wàn)科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬(wàn)佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績(jī)?nèi)员３址€(wěn)定增長(zhǎng)。從涉足13類行業(yè)的多元化，到最終放棄贏利業(yè)務(wù)連鎖零售業(yè)，萬(wàn)科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。

2.2海爾的多元化實(shí)踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過(guò)兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實(shí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流和金融等十多個(gè)領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營(yíng)虧損超過(guò)2億元。

在相關(guān)多元化尚未穩(wěn)固之時(shí)，急于走上不相關(guān)多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化上同時(shí)面對(duì)多個(gè)陌生行業(yè)考驗(yàn)的海爾，遭受了發(fā)展的瓶頸。其實(shí)從近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展看來(lái)，海爾當(dāng)初涉足的電腦、手機(jī)、長(zhǎng)江證券等多元化項(xiàng)目，眼光不可謂不長(zhǎng)遠(yuǎn)，最近這些項(xiàng)目在海爾翼下又開始發(fā)揮營(yíng)收效益，但短時(shí)間內(nèi)匆忙冒進(jìn)展開的多元化布局，說(shuō)明只關(guān)注行業(yè)前景、不關(guān)注發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和自身實(shí)力，對(duì)企業(yè)發(fā)展是不利的。

3.實(shí)施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素

萬(wàn)科和海爾的案例表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，“做大”的沖動(dòng)會(huì)推動(dòng)企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時(shí)如果企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知不足，高層決策又較為沖動(dòng)，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流?！白龃蟆皼_動(dòng)只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因之一，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一項(xiàng)重要?jiǎng)右颉?/p>

3.1突出主業(yè)，強(qiáng)化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴(kuò)張，不斷增強(qiáng)對(duì)核心主營(yíng)業(yè)務(wù)的保障，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營(yíng)業(yè)務(wù)的成本；深化技術(shù)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級(jí)；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)張壯大自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力，做深做透，打造一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)位置。

一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中，其資金、人力、技術(shù)、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個(gè)領(lǐng)域，不如聚焦核心要素，優(yōu)化資源配置，保障重點(diǎn)市場(chǎng)和重點(diǎn)產(chǎn)品，為企業(yè)的進(jìn)一步壯大累積堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.2認(rèn)識(shí)誤區(qū)，多元化經(jīng)營(yíng)并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)

從經(jīng)典的投資理論看來(lái)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)可以分為系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，在不影響投資期望報(bào)酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬的波動(dòng)性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)回報(bào)的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤(rùn)沒(méi)有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)是可以被降低的。

但是，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的深層次因素如經(jīng)濟(jì)周期、突發(fā)危機(jī)等系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，從資本領(lǐng)域看來(lái)是不可被分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)、2008年底爆發(fā)的次貸危機(jī)等，可預(yù)測(cè)的幾率極低，且風(fēng)險(xiǎn)因素產(chǎn)生影響時(shí)，是波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄望多元化經(jīng)營(yíng)可以分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)是不現(xiàn)實(shí)的。

3.3增進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同具備靜態(tài)橫向協(xié)同和動(dòng)態(tài)進(jìn)程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點(diǎn)是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項(xiàng)總體戰(zhàn)略一定是在一定時(shí)期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠(yuǎn)有效。

篇7

珠海華發(fā)集團(tuán)是一家主營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)，致力于多元化業(yè)務(wù)組合布局的企業(yè)。旗下的鏵金投資是投資控股公司。鏵金收購(gòu)的卓智集團(tuán)主營(yíng)印刷服務(wù)，也在香港參與物業(yè)投資等方面的業(yè)務(wù)。展望這項(xiàng)多元化的業(yè)務(wù)，預(yù)期將為卓智帶來(lái)新一筆收入。本次并購(gòu)對(duì)并購(gòu)雙方都具有意義。一方面，卓智控股通過(guò)此次收購(gòu)各可以獲得新一輪投入，并將投資風(fēng)險(xiǎn)減輕。另一方面，對(duì)于華發(fā)，此次要約能使其擺脫單一業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，加速國(guó)有資本資本化布局，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值。此外，華發(fā)股份2014年凈資產(chǎn)收益率遠(yuǎn)低于房地產(chǎn)行業(yè)中上市公司近5年平均凈資產(chǎn)收益率，表明其資產(chǎn)投資回報(bào)能力和經(jīng)營(yíng)效率顯著落后。急劇擴(kuò)張和薄弱的運(yùn)營(yíng)效率，導(dǎo)致其負(fù)債率偏高。為解決目前的資金困境，拓寬融資渠道，華發(fā)通過(guò)此次收購(gòu)以開拓新的境外融資平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“A+H”多平臺(tái)上市模式。最后，華發(fā)集團(tuán)還承擔(dān)了開發(fā)橫琴新區(qū)、建設(shè)粵港澳自貿(mào)區(qū)的任務(wù)，這也是其進(jìn)軍香港資本市場(chǎng)一個(gè)重要原因。

2 要約收購(gòu)、現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)的探討

2.1 要約收購(gòu)與華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)

2.1.1 “完全市場(chǎng)化”的要約收購(gòu)行為符合國(guó)企改革的大背景

國(guó)有企業(yè)作為政府調(diào)控經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和實(shí)現(xiàn)資源配置的工具，具有“半政府工具，半市場(chǎng)主體”的性質(zhì)。國(guó)企改革就是為了使國(guó)有企業(yè)充分參與到市場(chǎng)中，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者。在國(guó)有企業(yè)改革的大背景下，華發(fā)集團(tuán)采用要約收購(gòu)，體現(xiàn)了這是一個(gè)真正的、市場(chǎng)化的收購(gòu)行為。在信息方面，更加透明化；在資源配置方面，更加符合市場(chǎng)化。這是在股權(quán)分置下更具公平性的并購(gòu)交易方式，更有利于推進(jìn)國(guó)有企業(yè)華發(fā)集團(tuán)的改革，為企業(yè)多元化提供更良好的發(fā)展環(huán)境。

2.1.2 要約收購(gòu)卓智有利于推動(dòng)華發(fā)國(guó)有資本資本化布局

國(guó)有資產(chǎn)的資本化任務(wù)有三個(gè)目標(biāo)，一是建立以財(cái)務(wù)約束為主線、權(quán)責(zé)明確的國(guó)有產(chǎn)權(quán)委托關(guān)系，二是資本化、證券化的國(guó)有資產(chǎn)具有良好的流動(dòng)性，使國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和功能可靈活調(diào)整，三是按照所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的原則，實(shí)現(xiàn)政資分開、政企分開。鏵金要約收購(gòu)卓智，意在借殼香港上市，這一方面將推動(dòng)國(guó)有資產(chǎn)證?換?，這是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)流動(dòng)性和效率的再一次解放，另一方面將實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本投資機(jī)構(gòu)與投資的企業(yè)建立股權(quán)關(guān)系的計(jì)劃。華發(fā)新一輪“A+H”模式將為其多元化經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的機(jī)遇創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境。

2.1.3 要約收購(gòu)卓智能夠?qū)崿F(xiàn)華發(fā)國(guó)資改革的戰(zhàn)略目標(biāo)

卓智控股雖然在印刷行業(yè)的知名度和業(yè)績(jī)一般，但其大股東龐維新是香港的著名的金融才俊，曾擔(dān)任多家有名的金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)。要約收購(gòu)后，龐維新有望進(jìn)入公司管理層，能夠有效增強(qiáng)華發(fā)資本運(yùn)作能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)資改革的戰(zhàn)略目標(biāo)之一，并進(jìn)一步發(fā)展其核心業(yè)務(wù)金融投資，融資能力增強(qiáng)。也拓展了印刷行業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展。

2.2 要約收購(gòu)下的現(xiàn)金支付與華發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)

2.2.1 現(xiàn)金支付加快了華發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施

華發(fā)致力于“經(jīng)過(guò)3-5年，成為總資產(chǎn)超1500億、包含3-5家上市企業(yè)群大型多元控股企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。要約收購(gòu)中通過(guò)現(xiàn)金支付方式，有助于華發(fā)盡快達(dá)成“A+H”多平臺(tái)上市模式的目標(biāo)，推動(dòng)“金融投資”業(yè)務(wù)板塊的迅速發(fā)展，節(jié)約了戰(zhàn)略布局時(shí)間，為實(shí)施下一步戰(zhàn)略創(chuàng)造了良好的條件，確保華發(fā)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的有計(jì)劃的落實(shí)和順利實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 現(xiàn)金支付能確保華發(fā)不喪失控制權(quán)

篇8

論文摘要：多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否持久地?fù)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展?fàn)顩r。實(shí)際上很多公司在多元化的道路上遭遇險(xiǎn)阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運(yùn)用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營(yíng)，并分析春蘭集團(tuán)在多元化存在的問(wèn)題及對(duì)策，從而為實(shí)行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點(diǎn)意見(jiàn)。

0.引言

核心能力，由美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的、顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營(yíng)，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點(diǎn)就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果偏離了核心競(jìng)爭(zhēng)力貿(mào)然進(jìn)入不熟悉的行業(yè)，則會(huì)給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)隱患。國(guó)內(nèi)企業(yè)開展多元化時(shí)多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團(tuán)的多元化路徑對(duì)此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時(shí)應(yīng)考慮的幾個(gè)影響成功的關(guān)鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點(diǎn)：(1)價(jià)值性：為企業(yè)帶來(lái)超值利潤(rùn)和長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。(2)獨(dú)特性：是企業(yè)獨(dú)具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長(zhǎng)期性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。

1.2多元化經(jīng)營(yíng)

多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團(tuán)式多元化，這種模式給企業(yè)帶來(lái)最大變化和最大風(fēng)險(xiǎn)。如春蘭集團(tuán)進(jìn)入汽車行業(yè)。企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)穩(wěn)定性，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過(guò)市場(chǎng)內(nèi)部化降低交易成本。另一方面，也會(huì)由于經(jīng)驗(yàn)資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.3企業(yè)多元化擴(kuò)張取決于核心能力

多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的典型形式，企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對(duì)企業(yè)采取何種擴(kuò)張模式能獲得較好的績(jī)效是理論界研究的一個(gè)焦點(diǎn)。企業(yè)成長(zhǎng)理論學(xué)家彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)部成長(zhǎng)更鼓勵(lì)關(guān)聯(lián)性多元化，反對(duì)非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，企業(yè)是以知識(shí)、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的能源是核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團(tuán)發(fā)展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬(wàn)元，凈資產(chǎn)465萬(wàn)元，生產(chǎn)能力在全國(guó)空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。

1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見(jiàn)成效。

1991—1994年，通過(guò)主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場(chǎng)。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國(guó)最大，市場(chǎng)占有率第一。

1995—2000年，由原來(lái)的單一產(chǎn)品集團(tuán)向多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車業(yè)和半導(dǎo)體業(yè)。2002年，汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長(zhǎng)為一個(gè)大型多元化企業(yè)集團(tuán)。

2.2春蘭集團(tuán)多元化的挫折

21世紀(jì)后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤(rùn)2.3億元；2002年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤(rùn)僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤(rùn)同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉(zhuǎn)貼于

3.案例分析與發(fā)現(xiàn)

3.1春蘭集團(tuán)多元化的動(dòng)因分析

春蘭實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強(qiáng)，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實(shí)施多元化戰(zhàn)略的實(shí)力，資金對(duì)于春蘭不是難點(diǎn)。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.2春蘭集團(tuán)多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競(jìng)爭(zhēng)力

春蘭90年代曾是中國(guó)空調(diào)代名詞。春蘭那時(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢(shì)。然而陶建幸的目標(biāo)是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個(gè)技術(shù)含量相對(duì)較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實(shí)不容樂(lè)觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2.2盲從多元化

中國(guó)制造行業(yè)多進(jìn)行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車業(yè)準(zhǔn)入門檻只需資金，技術(shù)門檻低，家電企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進(jìn)軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機(jī)性，頻爆冷門殺入短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，而不愿意為長(zhǎng)久地在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)度過(guò)創(chuàng)新期，超額利潤(rùn)消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢(shì)資源來(lái)發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。

3.2.3多元化相關(guān)性差

春蘭在多元化進(jìn)程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個(gè)原因。

因?yàn)榉窍嚓P(guān)多元化經(jīng)營(yíng)由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷渠道以及受國(guó)家政策變化和國(guó)際市場(chǎng)變化波動(dòng)的影響程度與原有產(chǎn)品項(xiàng)目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實(shí)現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資成本，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。

春蘭集團(tuán)主營(yíng)制造業(yè)，兼營(yíng)投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經(jīng)營(yíng)行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢(shì)很難發(fā)揮。“不務(wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無(wú)實(shí)力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。

4.結(jié)語(yǔ)

由春蘭集團(tuán)的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進(jìn)行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時(shí)企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識(shí)別自身所擁有的核心能力，分析要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營(yíng)的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營(yíng)的危害。同時(shí)要有相應(yīng)的決策部門加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。■

參考文獻(xiàn)：

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［3］王曉明.企業(yè)核心能力與多元化戰(zhàn)略的選擇.云南大學(xué)出版社，2001.

篇9

根據(jù)洽洽食品一季度財(cái)報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入7.99億元，同比減少7.13%；凈利潤(rùn)0.77億元，同比下滑17.35%。不僅是近年來(lái)業(yè)績(jī)首次雙降，也是繼去年年報(bào)凈利潤(rùn)下滑后的再次下滑。業(yè)績(jī)下滑也伴隨著股價(jià)下跌，股價(jià)一度跌幅達(dá)5.05%，創(chuàng)一年來(lái)新低……

春節(jié)是炒貨類產(chǎn)品銷售的旺季，以瓜子為主營(yíng)業(yè)務(wù)的洽洽食品本該迎來(lái)大豐收，但是卻遇到業(yè)績(jī)雙降的尷尬局面。一季度業(yè)績(jī)的下滑對(duì)于洽洽食品來(lái)說(shuō)較為嚴(yán)峻，這表明洽洽食品品牌度的下滑，更是核心競(jìng)爭(zhēng)力出現(xiàn)了問(wèn)題。

這讓洽洽食品迎來(lái)了上市以來(lái)的最大壓力。洽洽食品上市之后，一直想依托F有渠道和品牌，加碼休閑食品，成為平臺(tái)型消費(fèi)類公司。在增加新產(chǎn)品方面不遺余力，推出有啵樂(lè)凍、冰奶、喀吱脆、豆類、原香瓜子、花生等新產(chǎn)品。

但新品的增加并未影響洽洽食品的瓜子業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)中的占比，瓜子業(yè)務(wù)仍然一家獨(dú)大，但也遇到了增長(zhǎng)天花板。翻看近年來(lái)洽洽食品財(cái)報(bào)，瓜子業(yè)務(wù)一直是大頭，洽洽食品2016年財(cái)報(bào)顯示，葵花子業(yè)務(wù)營(yíng)收為25.35億元，占總收入的72.17%，毛利率為33.43%，同比下滑1.75%。業(yè)績(jī)承受壓力，如何解壓是洽洽食品要做的一道思考題。

缺乏定位的多元化終成困局

回首洽洽近年來(lái)的動(dòng)作，想要突破瓜子業(yè)務(wù)一家獨(dú)大的局面，多元化布局成為洽洽食品的首選，但至今均未見(jiàn)成效。“不務(wù)正業(yè)”的洽洽食品，正在面臨來(lái)自業(yè)績(jī)等多方面的壓力。

2015年4月，洽洽食品宣布將自己主營(yíng)飲料和果凍業(yè)務(wù)的子公司合肥華力食品有限公司75%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給合肥動(dòng)力食品有限公司。兩年前，洽洽曾重磅推出的“啵樂(lè)凍”也從洽洽的產(chǎn)品序列中剝離出來(lái)了。而洽洽剝離果凍業(yè)務(wù)被業(yè)內(nèi)普遍看作是洽洽多元化遇阻、回歸以瓜子炒貨等主營(yíng)業(yè)務(wù)的開始。

和眾多食品企業(yè)一樣，多元化是洽洽食品最近幾年的經(jīng)營(yíng)主旋律。早在2010年，洽洽便開始涉足薯片，隨后又相繼進(jìn)軍調(diào)味品以及果凍行業(yè)。洽洽更是一度把瓜子以外的業(yè)務(wù)收入占比目標(biāo)定為50%。不過(guò)，洽洽多元化的步伐似乎并不順利，截至去年洽洽食品瓜子以外的業(yè)務(wù)收入仍占27%左右，距離50%的目標(biāo)依然遙遠(yuǎn)。

然而，這并不是洽洽在產(chǎn)品多元化道路失敗的個(gè)例，公開資料顯示，洽洽在2013年把果凍產(chǎn)品納入自己新產(chǎn)品名錄的同時(shí)，在2013年8月19日還收購(gòu)了江蘇小康牛肉醬并且改名為“洽康”。洽洽在為此次收購(gòu)的公告明確指出，其基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，為豐富產(chǎn)品品類，實(shí)現(xiàn)公司向調(diào)味品行業(yè)的戰(zhàn)略拓展。但是，當(dāng)時(shí)洽洽食品財(cái)報(bào)顯示，啵樂(lè)凍果凍運(yùn)營(yíng)兩年虧損2000萬(wàn)元，牛肉醬業(yè)務(wù)也在此前洽洽食品的“豪言壯語(yǔ)”中損失100多萬(wàn)元。

多元化失敗誰(shuí)之過(guò)？

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)不滿足于現(xiàn)狀、敢想敢做并沒(méi)有什么錯(cuò)，在洽洽做大做強(qiáng)之后，開始實(shí)行“多元化”戰(zhàn)略，也不是沒(méi)有道理。畢竟企業(yè)一旦發(fā)展到一定階段，都力求尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而多元化也不失為一種良策。但為什么洽洽做多元化就接連受挫呢？根據(jù)公開資料分析，大概有幾個(gè)原因：

多元化跨度太大，資源分散

洽洽從做瓜子到做果凍、薯片，行業(yè)跨度太大，把資源分散到不同領(lǐng)域，偏離主業(yè)的做法不僅很危險(xiǎn)，不能發(fā)揮五指合拳出擊的效果，還造成品牌效應(yīng)不能有效發(fā)揮。而且，無(wú)論是果凍市場(chǎng)還是薯片市場(chǎng)，都已經(jīng)有了占絕對(duì)市場(chǎng)份額的品牌，洽洽想要撬開一個(gè)突破口其實(shí)并不容易。

違背定位理論，消費(fèi)者心智定位不清晰

所謂定位，其本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)客戶的感覺(jué)，就是讓產(chǎn)品的定位鎖，像釘子一樣釘?shù)较M(fèi)者心中。而洽洽是做瓜子出身的，長(zhǎng)期以來(lái)本已在消費(fèi)者心中形成一個(gè)很好的定位，但后來(lái)洽洽又做果凍和薯片，不僅是以做瓜子的思路去銷售，并且打亂了原有的產(chǎn)品定位，造成消費(fèi)者心智定位不清晰。一頭霧水的消費(fèi)者自然不會(huì)買洽洽新產(chǎn)品的賬。

分散注意力，不利于打造爆品

近兩年，洽洽食品由于多元化經(jīng)營(yíng)，在主業(yè)上并沒(méi)有認(rèn)真經(jīng)營(yíng)，雖然現(xiàn)在瓜子業(yè)務(wù)依然是老大，但是在業(yè)績(jī)方面并沒(méi)有多大提升。但在產(chǎn)品為王，服務(wù)制勝的時(shí)代。過(guò)多的分散精力去經(jīng)營(yíng)不相關(guān)產(chǎn)品，對(duì)于主打產(chǎn)品的投入就會(huì)受到影響。

相反，洽洽在炒貨及瓜子行業(yè)有多年積累，若能精耕細(xì)作這一塊業(yè)務(wù)，大力度打造相關(guān)多元化的爆品，反而更加有利。

如何規(guī)避“多元化”陷阱

結(jié)合洽洽多元化受挫或失敗的案例，業(yè)內(nèi)人士見(jiàn)仁見(jiàn)智說(shuō)法不一，但據(jù)農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)人士分析，透過(guò)洽洽的失敗案例，農(nóng)業(yè)企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面規(guī)避多元化陷阱：

聚焦主業(yè)，開展相關(guān)多元化戰(zhàn)略

所謂相關(guān)多元化戰(zhàn)略，是指進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有競(jìng)爭(zhēng)性的、有價(jià)值的"戰(zhàn)略匹配關(guān)系"的新業(yè)務(wù)。與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化戰(zhàn)略不僅可以將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去；還能在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)，且能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)，降低成本。

而在業(yè)內(nèi)看來(lái)，洽洽此前在果凍、牛肉醬等產(chǎn)品上的失敗，很大程度上是非相關(guān)多元性惹的禍，企業(yè)的資金、資源、經(jīng)歷都被分散，因此利潤(rùn)的下滑在此階段是必然的。如果洽洽想繼續(xù)推行多元化戰(zhàn)略，那就應(yīng)該首選與主業(yè)契合度較高的產(chǎn)品。對(duì)品牌關(guān)聯(lián)度不高的產(chǎn)品可以考慮果斷舍棄，避免陷入持續(xù)補(bǔ)血的惡性循環(huán)，及時(shí)止血。

圍繞產(chǎn)業(yè)鏈深度開發(fā)

產(chǎn)業(yè)布局打通上中下游，“深挖墻，廣積糧，緩稱王?！崩们⑶⒐献右延械漠a(chǎn)品采購(gòu)渠道，開發(fā)洽洽葵花油、洽洽芝麻油、洽洽花生油、洽洽食用調(diào)和油，主打綠色、純凈、健康、無(wú)污染。做好產(chǎn)品深加工，減少物流采購(gòu)等管理成本。

近兩年，洽洽食品由于多元化發(fā)展，在主業(yè)上并沒(méi)有認(rèn)真經(jīng)營(yíng)，雖然在瓜子業(yè)務(wù)方面是行業(yè)老大，但在該產(chǎn)品的業(yè)績(jī)提升方面沒(méi)有去發(fā)力，更沒(méi)有進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈深度開發(fā)。

翻看洽洽的歷史，此前洽洽經(jīng)過(guò)多方努力，站穩(wěn)了中國(guó)堅(jiān)果炒貨類休閑食品的龍頭地位。如今食品消費(fèi)整體低迷，此時(shí)的洽洽正處于多元化布局上的關(guān)鍵期，仍需聚焦主業(yè)，切不可舍本求末。

篇10

多元化戰(zhàn)略，最早由伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛴?0世紀(jì)50年代在其所著的《公司戰(zhàn)略》中提出，是公司經(jīng)營(yíng)的四大基本戰(zhàn)略之一。對(duì)于多元化是否能提高企業(yè)價(jià)值，理論界一直說(shuō)法不一。一種觀點(diǎn)認(rèn)為多元化可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、共享資源實(shí)現(xiàn)原業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展以及幫助企業(yè)向前景良好的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移；而另一種則認(rèn)為多元化會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，增加管理難度，降低企業(yè)效率。而隨著我國(guó)企業(yè)的不斷發(fā)展，如何通過(guò)戰(zhàn)略的選擇在行業(yè)當(dāng)中脫穎而出，成為大部分企業(yè)面臨的問(wèn)題。本文以海爾集團(tuán)為例，通過(guò)分析其多元化過(guò)程以及成效，對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化、專業(yè)化戰(zhàn)略選擇做出初步分析和探討。

一、海爾的多元化案例分析

（一）海爾多元化進(jìn)程

根據(jù)海爾的多元化涉足行業(yè)與主業(yè)相關(guān)程度，可以將海爾的多元化過(guò)程分成兩個(gè)階段。第一階段，相關(guān)多元化階段，在該階段內(nèi)海爾的多元化涉足行業(yè)緊緊圍繞家電領(lǐng)域，通過(guò)以制冷技術(shù)為核心的同心多元向白色家電領(lǐng)域全面擴(kuò)張，之后以白色家電為突破口實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍的全面覆蓋。第二階段，非相關(guān)多元化階段，該階段海爾通過(guò)向與主業(yè)關(guān)聯(lián)度很低的其他產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)海爾集團(tuán)在各個(gè)領(lǐng)域的涉足。具體情況如表1所示。

（二）海爾相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)

雖然海爾的多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張主要集中在1996-2005年，但由于投資回報(bào)周期跨度較長(zhǎng)，且經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r在不斷變化當(dāng)中，因此為充分了解海爾多元化對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，本文選擇1996-2011年關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。

通過(guò)分析，可以看出隨著其多元化的不斷推進(jìn)，海爾主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)十分顯著，股本不斷擴(kuò)大。而相比之下，海爾的凈利潤(rùn)及每股收益卻呈現(xiàn)出明顯的分段波動(dòng)的狀態(tài)，1992-2001年呈現(xiàn)出較穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，而2002年開始卻一路下滑，直至2006年跌至最低點(diǎn)，而2007年開始又呈現(xiàn)逐年上漲的態(tài)勢(shì)，盈利水平提高顯著。同時(shí)，雖然海爾在不斷擴(kuò)大自己的資產(chǎn)規(guī)模，但是從圖1中可以看出海爾的凈資產(chǎn)收益率卻在2002之后劇烈下滑，直至2007年之后逐漸恢復(fù)，并在此之后獲得了非常迅速的增長(zhǎng)。

圖1 海爾1996-2011年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)變化折線圖

2.指標(biāo)分析

通過(guò)上述指標(biāo)可以看出通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，海爾的確做大了自己的企業(yè)蛋糕，擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模。然而凈利潤(rùn)、每股收益以及凈資產(chǎn)收益率的表現(xiàn)卻具有明顯的波動(dòng)性，表現(xiàn)為小幅增長(zhǎng)后進(jìn)入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降幾乎跌回10年前的水平。但2007年之后，各指標(biāo)表現(xiàn)呈現(xiàn)逐年好轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)。其變化呈現(xiàn)該種趨勢(shì)原因主要有：

第一、通過(guò)多元化進(jìn)軍新行業(yè)在短時(shí)間內(nèi)的確可以增加企業(yè)的銷售量與收入，但是隨著新進(jìn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、行業(yè)利潤(rùn)的攤薄以及規(guī)模效應(yīng)所帶來(lái)的成本效益的逐漸減弱，企業(yè)的利潤(rùn)反而呈現(xiàn)出減少的態(tài)勢(shì)。

第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海爾所進(jìn)駐的行業(yè)與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低，雖然這些非相關(guān)產(chǎn)業(yè)從總體上擴(kuò)大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，但是由于行業(yè)跨度過(guò)大、經(jīng)營(yíng)管理成本較高，這些業(yè)務(wù)的開展并未給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)，反而給企業(yè)帶來(lái)一定程度的減損。

第三、海爾在2003-2005年對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了適度調(diào)整，并通過(guò)海爾電器的在港上市為企業(yè)多元化建立了海外融資平臺(tái)，且隨著投資回報(bào)周期的到來(lái)以及2007年經(jīng)濟(jì)環(huán)境的整體繁榮，海爾在2007年之后資金流相對(duì)寬裕，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)有所好轉(zhuǎn)。

綜上可知，通過(guò)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，海爾的規(guī)模擴(kuò)張明顯，整體收入水平不斷攀升，且從總體上來(lái)看多元化戰(zhàn)略為企業(yè)帶來(lái)了價(jià)值的增值，提高了企業(yè)的盈利能力。但是在其非相關(guān)多元化的集中進(jìn)行階段即1996-2005年，凈利潤(rùn)以及每股收益指標(biāo)表現(xiàn)不盡如人意，甚至一度回落至初期水平，且盡管2007年之后指標(biāo)逐漸回升，但是較其規(guī)模擴(kuò)大幅度而言增幅較低。同時(shí)，根據(jù)海爾在報(bào)表中所列示的收入來(lái)源可以發(fā)現(xiàn)雖然海爾涉足多個(gè)行業(yè)但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機(jī)，由此可見(jiàn)，較之相關(guān)多元化海爾的非相關(guān)多元化并未給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)流入。

二、非相關(guān)多元失敗原因

（一）原先優(yōu)勢(shì)未能持續(xù)

1.生產(chǎn)模式優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)

就已經(jīng)建立起的生產(chǎn)模式而言，海爾已經(jīng)具備的模式與其新進(jìn)駐行業(yè)顯得格格不入。以產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例，電腦公司普遍采用了“接單生產(chǎn)”的模式，這種模式，家電產(chǎn)品采用的大規(guī)模流水作業(yè)和管理將難以適應(yīng)。傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)有效地降低單位固定成本和采購(gòu)成本，但提高了倉(cāng)儲(chǔ)成本和管理費(fèi)用。

2.客戶忠誠(chéng)度無(wú)法持續(xù)

就客戶忠誠(chéng)而言，海爾給顧客的感覺(jué)更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進(jìn)入更多歸于高科技產(chǎn)品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績(jī)積累的信譽(yù)很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。因?yàn)橄M(fèi)者不會(huì)因?yàn)閱渭兊恼J(rèn)為海爾冰箱做得好，海爾手機(jī)就一定做得好。

3.人力資源優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)

就人力資源而言，由于行業(yè)跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應(yīng)對(duì)完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。特別是對(duì)于金融、醫(yī)藥、電腦這樣對(duì)專業(yè)知識(shí)要求比較高的行業(yè)，海爾幾乎成了門外漢。

（二）未能在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)形成新的競(jìng)爭(zhēng)力

波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》告訴我們，進(jìn)入新市場(chǎng)，企業(yè)要具有可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如低成本或者特異性優(yōu)勢(shì)。

而事實(shí)表明，由于行業(yè)跨度過(guò)大，海爾之前積累的經(jīng)驗(yàn)在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)無(wú)法發(fā)揮作用，然而海爾也未能在新領(lǐng)域創(chuàng)造出新的適應(yīng)該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點(diǎn)。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領(lǐng)域一舉奪魁，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。

三、總結(jié)及建議

海爾的例子告訴我們，企業(yè)進(jìn)入非相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，失敗的多元不僅不會(huì)提高企業(yè)價(jià)值，反而會(huì)侵蝕企業(yè)已經(jīng)積累的寶貴財(cái)富，因此企業(yè)在做決策時(shí)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎而行。

當(dāng)然，企業(yè)是走多元化還是專業(yè)化并沒(méi)有定論。畢竟，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。就家電業(yè)來(lái)看，海爾與美的走了多元化，雖然有眾多問(wèn)題，但是給企業(yè)帶來(lái)的規(guī)模的擴(kuò)大收入的提高是不可忽視的。而相較之下，心無(wú)旁騖走專業(yè)化的格力，雖然面臨著“空調(diào)做不好便全盤皆輸”的風(fēng)險(xiǎn)，但其發(fā)展卻也同樣令人矚目。

多元還是專業(yè)，這是個(gè)問(wèn)題，是一個(gè)可能關(guān)乎企業(yè)存亡的問(wèn)題，但并非所有企業(yè)都有資格做這道選擇題。成功的多元化一定是建立在已經(jīng)形成具有較大規(guī)模并且發(fā)展運(yùn)營(yíng)狀況良好的主業(yè)的基礎(chǔ)之上的，唯有在某一方面先做強(qiáng)，為之后的擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕默F(xiàn)金流，企業(yè)的多元發(fā)展才有可能成功，否則多元化發(fā)展不僅不會(huì)帶來(lái)價(jià)值的提升，反而會(huì)造成價(jià)值的毀損，且這種打擊往往是致命的。因此，企業(yè)在做決定時(shí)應(yīng)當(dāng)慎之又慎，因?yàn)槲ㄓ羞m合的才是最佳的，唯有能帶來(lái)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的才是有益的選擇。

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