導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇銀行職業(yè)發(fā)展路徑，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

電子支付是指單位或個(gè)人通過諸如移動(dòng)電話等電子終端載體，以直接或間接的方式向銀行金融機(jī)構(gòu)發(fā)出支付指令，以實(shí)現(xiàn)貨幣資金轉(zhuǎn)移的行為。

電子支付具有三個(gè)不同于傳統(tǒng)支付的顯著特點(diǎn)：首先，電子支付以數(shù)字化、信息化的支付方式取代了以現(xiàn)金等實(shí)物形式的支付方式；其次，電子支付方式是在開放的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上完成的，傳統(tǒng)支付方式是在相對(duì)封閉的銀行專用系統(tǒng)中完成的；最后，電子支付足不出戶完成支付充分體現(xiàn)了其便捷性優(yōu)于傳統(tǒng)支付。

按照國(guó)際通行做法，以發(fā)起電子支付指令終端的不同為依據(jù)，一般將電子支付分為銷售點(diǎn)終端支付（POS支付）、網(wǎng)上支付、移動(dòng)支付、其他電子支付（電話支付、OTO支付、二維碼支付等等）。

商業(yè)銀行除了在自動(dòng)柜員機(jī)交易和電話支付方面占據(jù)著主導(dǎo)地位，在銷售點(diǎn)終端支付（POS支付）受到了電子商務(wù)貨到付款以及第三方支付企業(yè)的不斷威脅；在網(wǎng)上支付、移動(dòng)支付方面，也明顯處于劣勢(shì)地位，而在新型的支付方式上商業(yè)銀行又缺少?gòu)?qiáng)大的創(chuàng)新力。所以，筆者將商業(yè)銀行電子支付發(fā)展的重點(diǎn)放在網(wǎng)上支付、移動(dòng)支付和銷售點(diǎn)終端支付以及其他新型支付方式上。

2電子支付競(jìng)爭(zhēng)格局

（1）在銷售點(diǎn)終端支付市場(chǎng)方面。根據(jù)2014年P(guān)OS終端統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：商業(yè)銀行自主經(jīng)營(yíng)的POS終端支付約占據(jù)了銷售點(diǎn)終端支付市場(chǎng)的45%，接著是中國(guó)銀聯(lián)旗下的銀聯(lián)商務(wù)約占據(jù)了39%的市場(chǎng)份額，第三方專業(yè)收單機(jī)構(gòu)雖然近些年雖然發(fā)展迅速但也僅占據(jù)了16%的市場(chǎng)份額，依然處于劣勢(shì)地位。這說明商業(yè)銀行在銷售點(diǎn)終端支付方面仍然占據(jù)著較大的份額。

（2）在網(wǎng)上支付方面，根據(jù)2014年互聯(lián)網(wǎng)支付的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看：支付寶占據(jù)了近一半市場(chǎng)份額，市場(chǎng)占有率第一；第二梯度有財(cái)付通、銀聯(lián)網(wǎng)上支付，二者市場(chǎng)份額均為5%以上；第三梯隊(duì)有快錢、匯付天下、易寶支付、環(huán)迅支付，這四家公司的市場(chǎng)份額分布在2%-7%之間。綜合來看支付寶、財(cái)付通、銀聯(lián)在線三者總市場(chǎng)份額接近90%，在互聯(lián)網(wǎng)支付方面已經(jīng)形成了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

（3）在移動(dòng)支付方面，根據(jù)2014年中國(guó)移動(dòng)支付的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所示：支付寶以31%的市場(chǎng)份額仍占據(jù)市場(chǎng)第一的位置；緊接著，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)銀聯(lián)合資成立的聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢(shì)占據(jù)了28%；在第二梯隊(duì)序列的有上海捷銀、中國(guó)銀聯(lián)、財(cái)付通、中國(guó)移動(dòng)、錢袋寶，各自份額分布在3%到10%之間不等。目前該市場(chǎng)仍處于高速發(fā)展和整合期，市場(chǎng)份額可能會(huì)出現(xiàn)較大變化。

綜上所述，商業(yè)銀行只是在銷售點(diǎn)終端支付市場(chǎng)方面占據(jù)著優(yōu)勢(shì)，而在網(wǎng)上支付和移動(dòng)支付方面明顯處于劣勢(shì)地位，特別是在移動(dòng)支付方面。因此，雖然現(xiàn)代電子支付業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模巨大，前景非常廣闊，但不管是商業(yè)銀行還是第三方支付機(jī)構(gòu)要想在市場(chǎng)上占有一席之地，就必須不斷地迅速推出“易用、便捷、安全”的支付產(chǎn)品。

3商業(yè)銀行電子支付發(fā)展現(xiàn)狀

3.1電子支付產(chǎn)品得到了廣泛應(yīng)用

首先，銀行卡支付得到了廣泛使用。銀行卡的持有率得到了不斷提高，同時(shí)銀行卡的使用率也得到了不斷地提升。2014年我國(guó)銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)生了約200億筆，累計(jì)金額達(dá)到了169.57萬億元，與去年相比增長(zhǎng)了25.3%。

其次，電子貨幣和電子票據(jù)日益成為高效的支付手段。電子貨幣和電子票據(jù)都是互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，其中電子貨幣是利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行非現(xiàn)金性的支付具有快捷、成本低等顯著特點(diǎn)；而電子票據(jù)支付不僅能夠節(jié)約人力物力成本，而且還可以為客戶提供完善的資金信息。這兩項(xiàng)支付產(chǎn)品在近些年都得到了較大的普及。

3.2電子支付清算平臺(tái)日益完善

從2005年起，我國(guó)就進(jìn)一步完善了各個(gè)支付系統(tǒng)，如境內(nèi)外幣支付系統(tǒng)、全國(guó)支票影像交換系統(tǒng)等，進(jìn)而在全國(guó)建立了比較完善的現(xiàn)代支付系統(tǒng)。商業(yè)銀行運(yùn)用這些支付系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了跨境支付即時(shí)到賬、商業(yè)匯票無紙化等業(yè)務(wù)，在很大程度上提高了交易的便捷性。特別是在網(wǎng)上銀行跨行轉(zhuǎn)賬清算系統(tǒng)極大的提升了商業(yè)銀行網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)的服務(wù)水平。

3.3支付結(jié)算業(yè)務(wù)日益受到第三方支付機(jī)構(gòu)的侵蝕

首先，以支付寶為代表的電商企業(yè)采用第三方支付，使用戶不用登陸網(wǎng)上銀行的支付網(wǎng)頁(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)支付，這樣就造成了銀行和用戶的失聯(lián)。其次，第三方支付機(jī)構(gòu)建立自己的支付清算系統(tǒng)，利用各個(gè)商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，以其低廉的交易成本迫使商業(yè)銀行降低交易手續(xù)費(fèi)。最后，第三方支付機(jī)構(gòu)還在存款收益、理財(cái)產(chǎn)品上開展自己的業(yè)務(wù)以此來進(jìn)一步蠶食商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)。

4商業(yè)銀行發(fā)展電子支付的可行性路徑

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融革命帶來電子支付的迅速發(fā)展以及第三方支付機(jī)構(gòu)給商業(yè)銀行帶來的巨大威脅，商業(yè)銀行應(yīng)該十分清楚的意識(shí)到電子支付給商業(yè)銀行帶來的不僅是更多的客戶，而是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融而做出的經(jīng)營(yíng)方式戰(zhàn)略的調(diào)整以及自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。商業(yè)銀行要想在在電子支付領(lǐng)域立于不敗之地一定要從以下幾方面著手：

4.1在網(wǎng)上支付方面

同第三方支付相比，商業(yè)銀行的網(wǎng)上支付方式在用戶規(guī)模、交易透明度、用戶使用成本等上明顯處于劣勢(shì)地位，只是在安全系數(shù)、信譽(yù)度、業(yè)務(wù)種類上占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，為了更有效的競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)銀行應(yīng)該從以下幾點(diǎn)著手，加強(qiáng)改進(jìn)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（1）重視網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)發(fā)展，提升用戶規(guī)模。由于商業(yè)銀行的用戶規(guī)模是和其交易額成正相關(guān)，因此應(yīng)該從以下三個(gè)方面來增加用戶規(guī)模：首先，商業(yè)銀行應(yīng)該將網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)作為其重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大網(wǎng)上銀行服務(wù)的支持地區(qū)，為更多用戶接入提供站點(diǎn)支持。其次，加強(qiáng)同第三方支付機(jī)構(gòu)的合作，第三方支付機(jī)構(gòu)用戶規(guī)模巨大，商業(yè)銀行可通過與其合作，分享其用戶規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（2）在政策法規(guī)范圍內(nèi)，加強(qiáng)網(wǎng)上銀行運(yùn)作規(guī)范性。目前，央行正在不斷加強(qiáng)對(duì)第三方支付機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，越來越多的政策法規(guī)出臺(tái)，規(guī)范第三方支付機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍。因此，商業(yè)銀行應(yīng)發(fā)揮政策帶來的正的外部性，在規(guī)范性的前提下拓展網(wǎng)上銀行的服務(wù)范圍。

4.2在移動(dòng)支付方面

移動(dòng)支付代表著支付領(lǐng)域的新趨勢(shì)，具有巨大的發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)前景，因此商業(yè)銀行應(yīng)該把握住以下幾點(diǎn)：

（1）緊跟互聯(lián)網(wǎng)金融趨勢(shì)，完善移動(dòng)支付的市場(chǎng)布局。

手機(jī)NFC（近距離無線通訊技術(shù)）支付以其穩(wěn)定性、安全性符合移動(dòng)支付的發(fā)展趨勢(shì)。因此商業(yè)銀行一定要將NFC支付提升到移動(dòng)支付主導(dǎo)型的戰(zhàn)略高度上來。具體做法：首先，商業(yè)銀行要深入改造IC卡工程系統(tǒng)，擴(kuò)大異地IC卡的發(fā)卡量；其次，抓緊進(jìn)行空圈平臺(tái)建設(shè)進(jìn)而能夠?yàn)槭謾C(jī)NFC支付提供有力的前提保障；最后，商業(yè)銀行應(yīng)主動(dòng)與銀聯(lián)的TSM平臺(tái)對(duì)接，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)與銀聯(lián)的商圈共享，這樣就可以大力推廣商業(yè)銀行的SIM―NFC支付業(yè)務(wù)。

（2）與第三方支付機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，開展多種形式的移動(dòng)支付方式。

商業(yè)銀行可以與經(jīng)驗(yàn)豐富的地方支付機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，借助他們的成功經(jīng)驗(yàn)開展市場(chǎng)推廣，讓更多的市場(chǎng)大眾了解到自己的移動(dòng)支付產(chǎn)品如手機(jī)刷卡支付、手機(jī)銀行話費(fèi)充值、水電費(fèi)繳納等等。另外，商業(yè)銀行還可以借鑒二維碼支付的成功之處即在手機(jī)銀行中增加二維碼支付功能，按照手機(jī)銀行中生成的二維碼在線下進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)支付，這樣就能夠真正做到線上預(yù)定、線下支付消費(fèi)的新型消費(fèi)模式，進(jìn)而幫助商業(yè)銀行增加客戶人群。

（3）以手機(jī)銀行為載體，建設(shè)移動(dòng)支付應(yīng)用鏈。

各個(gè)商業(yè)銀行目前的手機(jī)銀行功能過于同質(zhì)化、單一化，已經(jīng)很難滿足當(dāng)今移動(dòng)支付的迅速發(fā)展，更無法滿足用戶對(duì)手機(jī)銀行多元化的需求。因此商業(yè)銀行一定要在自己的手機(jī)銀行中加入更多的商務(wù)應(yīng)用如小額貸款服務(wù)、分期付款業(yè)務(wù)等等，而不僅僅是手機(jī)銀行話費(fèi)充值、水電繳費(fèi)、查詢、轉(zhuǎn)賬等日常生活業(yè)務(wù)。這樣就可以以商業(yè)銀行的手機(jī)銀行為載體，建立起手機(jī)銀行移動(dòng)支付應(yīng)用商務(wù)生活應(yīng)用鏈。

4.3打造第三方支付產(chǎn)業(yè)方面

商業(yè)銀行可通過入股第三方支付機(jī)構(gòu)，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以打造出自己的第三方支付產(chǎn)業(yè)。具體分析如下：

篇2

時(shí)隔十年，衛(wèi)哲再次引發(fā)巨大輿論風(fēng)波。

2月21日，阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲引咎辭職，有人說馬云壯士斷腕，有人說阿里巴巴卸磨殺驢，也有人說這是老板與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的經(jīng)典案例。

上一次的熱議出現(xiàn)在2000年，當(dāng)時(shí)衛(wèi)哲出任百安居CFO，他是全球唯一一個(gè)沒有注冊(cè)會(huì)計(jì)師資質(zhì)的CFO，也是該集團(tuán)有史以來年齡不到30歲的CFO。

曾經(jīng)的金牌打工皇帝以這樣的方式離開自己效力5年的企業(yè)，衛(wèi)哲的離職到底值不值?我們無意探究，但作為一個(gè)昔日成功的CFO，衛(wèi)哲的離去卻引發(fā)我們對(duì)CFO職業(yè)發(fā)展路徑的思考。

在國(guó)內(nèi)，比較被認(rèn)可的CFO職業(yè)發(fā)展大致有以下幾種：

一、從CFO到CEO。一個(gè)好的CFO考慮問題，需要從CEO的角度出發(fā)。一個(gè)好的CFO所具備的素質(zhì)和要求，和許多CEO所具備的要求和素質(zhì)是完全一致的。曾幾何時(shí)，衛(wèi)哲被公認(rèn)為是從CFO到CEO的典范。

另一個(gè)成功例子就是新浪曹國(guó)偉，2005年9月，曹國(guó)偉任新浪CFO。2006年5月10日，擔(dān)任新浪CEO。2009年9月28日，新浪公司宣布，以新浪CEO曹國(guó)偉為首的新浪管理層，將以約1.8億美元的價(jià)格，購(gòu)入新浪約560萬普通股，并成為新浪第一大股東，這意味著，以曹國(guó)偉為首的管理團(tuán)隊(duì)將實(shí)現(xiàn)對(duì)新浪的全面掌控。

二、變身為投資家。在國(guó)內(nèi)，馬雪征和沈南鵬無疑是最杰出的代表。馬雪征自聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、董事會(huì)執(zhí)行董事兼CFO職位上退休，2007年9月加盟TPG。

公開資料顯示，在TPG亞洲區(qū)主管任內(nèi)，馬雪征做出了多項(xiàng)成功投資，包括斥資5.5億元入股達(dá)芙妮，賬面獲利翻倍；又在2010年賣出持有的平保股份，獲利據(jù)稱超百億元。當(dāng)然，還有被更多投資人熟悉的新橋資本出售深圳發(fā)展銀行股權(quán)的交易。

2006年，被稱為“攜程網(wǎng)之父”的攜程CPO沈南鵬變身為紅杉資本中國(guó)合伙人，并成為國(guó)為著名的投資人之一。

除上述兩個(gè)路徑之外，還有一類CFO，他們?cè)诠Τ擅椭螅_始變身為上市公司的董事。如被譽(yù)為“亞洲第一CFO”的韓穎從亞信退休之后，轉(zhuǎn)而擔(dān)任多家公司的董事。

篇3

一般來說，城商行招聘員工主要有兩種方式：校園招聘與社會(huì)招聘。社會(huì)招聘對(duì)象主要是具有同業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)三年以上的業(yè)務(wù)骨干，俗稱“同業(yè)挖人”。城商行人力資源部期望這些人員的加入，短時(shí)間內(nèi)迅速填補(bǔ)某一塊業(yè)務(wù)空白或拓展某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展空間。顯然“挖人”的渠道是國(guó)有大型銀行以及全國(guó)性股份制銀行。與社會(huì)招聘“短平快”相比，校園招聘則是城商行招募新員工的主渠道與主力軍，具有針對(duì)性強(qiáng)、低成本、效率高、人員平均素質(zhì)高、可塑性強(qiáng)等特點(diǎn)。自2009年起，信貸業(yè)務(wù)開始應(yīng)接不暇，城商行馬不停蹄進(jìn)入高校，面向金融類畢業(yè)生宣講，吸引優(yōu)秀畢業(yè)生加入銀行。城商行快速發(fā)展對(duì)金融專業(yè)畢業(yè)生的渴望，提高了金融專業(yè)畢業(yè)生的期望薪酬，同時(shí)激發(fā)了更多未來優(yōu)秀學(xué)生報(bào)考金融專業(yè)。因此這些年來金融專業(yè)產(chǎn)生了報(bào)考熱、擴(kuò)招熱、招聘熱的現(xiàn)象，直接表現(xiàn)為城商行、高校、畢業(yè)生三贏，即城商行獲得了物美價(jià)廉的勞動(dòng)商品，高校完成培養(yǎng)高素質(zhì)學(xué)生的目標(biāo)，學(xué)生在大學(xué)四年的投入終于獲得回報(bào)。

連續(xù)六年大幅度的校園招聘彌補(bǔ)了城商行人力資本的匱乏，城商行人力資源水平顯著提高。面對(duì)金融類畢業(yè)學(xué)生在就業(yè)市場(chǎng)的需求旺盛刺激下，高校紛紛增設(shè)金融專業(yè)或擴(kuò)大金融專業(yè)招生規(guī)模，這直接導(dǎo)致金融專業(yè)畢業(yè)生需求遠(yuǎn)超過銀行的需求。因此城商行開啟了市場(chǎng)化的招聘程序與市場(chǎng)化的用工方式。面對(duì)供求比超過100∶1的情況，城商行為了選出優(yōu)秀人才，其招聘過程既有初次篩選，又有其后的筆試、面試，最后總行行長(zhǎng)親自主持的面試。這種招聘程序符合現(xiàn)代銀行的人力資源管理特點(diǎn)。同時(shí)城商行為了降低運(yùn)營(yíng)成本，其用工方式也開始采用人事制，即人才派遣模式，是指為銀行服務(wù)的員工與人力資源公司簽訂勞動(dòng)合同，再由人力資源公司派遣到城商行工作。對(duì)于電話銀行中心客戶業(yè)務(wù)代表、在離市區(qū)較遠(yuǎn)的縣城新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)以及綜合柜員、大堂經(jīng)理等崗位采用中介公司。

城商行校園招聘熱的冷思考

城商行通過校園招聘似乎解決了人力資源問題，保證了自身可持續(xù)發(fā)展，但是我們看到2015年以來城商行校園招聘的人員流失率在大幅增加，同時(shí)因無法尋找到高質(zhì)量的畢業(yè)生而遭遇“人才瓶頸”。

人力資本的質(zhì)量與配置決定銀行競(jìng)爭(zhēng)力

近年來京津冀銀行業(yè)利潤(rùn)的增加離不開銀行員工的付出。通過引進(jìn)金融同業(yè)人員、每年大量增加高校畢業(yè)應(yīng)屆生，京津冀城商行儲(chǔ)備了大量?jī)?yōu)秀人才，員工整體素質(zhì)得到增強(qiáng)。截至2014年末，京津冀城商行具有大專及以上學(xué)歷的員工占比都已經(jīng)超過80%，其員工平均年齡在30～40歲之間。因此年富力強(qiáng)、知識(shí)豐富、學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的新型銀行員工隊(duì)伍勢(shì)必為銀行運(yùn)營(yíng)帶來活力與創(chuàng)造更大的價(jià)值。

員工薪酬主要由“固定薪酬+績(jī)效薪酬+福利性收入”等部分組成主要，其中基本薪酬與崗位薪酬構(gòu)成了固定薪酬，重要用于保證員工的基本生活以及根據(jù)員工自身崗位性質(zhì)考核自身工作完成情況發(fā)放。績(jī)效薪酬及根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況發(fā)放的獎(jiǎng)金旨在體現(xiàn)充足的各類風(fēng)險(xiǎn)與各項(xiàng)成本抵扣和銀行可持續(xù)發(fā)展的激勵(lì)約束要求，提高廣大員工的工作積極性。福利性收入包括：養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、住房公積金及企業(yè)年金。

據(jù)各家銀行官網(wǎng)年報(bào)顯示，2014年銀行業(yè)人均創(chuàng)利差距較大，北京銀行最高達(dá)到150萬元每人，而邢臺(tái)銀行最低僅為33萬元，兩者差距約120萬元；在承德銀行與邢臺(tái)銀行都是420億元的資產(chǎn)規(guī)模下，承德銀行的人均利潤(rùn)是2.4倍，其原因之一是承德銀行員工本科率超過85%，而邢臺(tái)銀行僅為59%，體現(xiàn)出高素質(zhì)的員工創(chuàng)造的價(jià)值越大，張家口銀行、北京銀行的數(shù)據(jù)也說明人力資本的價(jià)值。

在已公布的人員學(xué)歷構(gòu)成中，有三家銀行公布了博士人員數(shù)量，盡管河北銀行博士、碩士、本科人員比例遠(yuǎn)大于邯鄲銀行、唐山銀行，但是人均利潤(rùn)卻低于后者約24%，究其原因還是河北銀行對(duì)高質(zhì)量的人力資源使用存在配置不合理。在銀行業(yè)員工創(chuàng)造較大利潤(rùn)的同時(shí)，員工人均收入與其貢獻(xiàn)并不匹配，表現(xiàn)為創(chuàng)利高、收入少；如果再考慮到銀行員工的早出晚歸以及周末的“自愿加班”，那么銀行員工的付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其收入。

警惕經(jīng)濟(jì)周期影響

銀行業(yè)屬于典型順周期行業(yè)，當(dāng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)向好時(shí)，銀行業(yè)利潤(rùn)增速遠(yuǎn)超工商企業(yè)；當(dāng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，利潤(rùn)增速也將驟降。隨著擴(kuò)張性的財(cái)政貨幣政策效應(yīng)逐漸減退，城商行“跑馬圈地”的意愿降低。主要原因是信貸業(yè)務(wù)需求減少以及較高的工資薪酬增加了城商行的運(yùn)營(yíng)成本。在地方經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)回落時(shí)期內(nèi)，銀行開始減少校園招聘人數(shù)，即使招聘，也主要面向研究生層次，?？茖哟位就Ｕ?，本科層次也有相當(dāng)一部分采用人事制。由于人事制變相降低了本科畢業(yè)生的工資薪酬水平，以及派遣制員工轉(zhuǎn)正的比率很小，一些剛畢業(yè)的學(xué)生在工作幾年后選擇離職。而對(duì)于研究生而言，在固定薪酬保持不變的情況下，績(jī)效薪酬隨著銀行業(yè)務(wù)萎縮以及信貸風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā)，逐漸縮水的同時(shí)，工作強(qiáng)度與壓力仍在增加。與非銀行性金融相比，銀行穩(wěn)定、薪酬高的優(yōu)勢(shì)不再存在，于是年輕、接受能力強(qiáng)的畢業(yè)生開始跳槽到證券、基金以及互聯(lián)網(wǎng)金融等行業(yè)。這些都對(duì)城商行未來發(fā)展帶來潛在風(fēng)險(xiǎn)。另外，城商行校園招聘逐漸冷卻加劇了高校金融專業(yè)學(xué)生的就業(yè)難度。當(dāng)畢業(yè)生的就業(yè)“錢景”黯然時(shí)，銀行與高校之間的矛盾將凸顯。

城商行用人機(jī)制出現(xiàn)偏差

城商行校園招聘人員以學(xué)校、學(xué)歷層次作為分類標(biāo)準(zhǔn)，例如985、211作為學(xué)校劃分的標(biāo)準(zhǔn)（雖然現(xiàn)在銀行招聘條件禁止出現(xiàn)985、211等歧視規(guī)定，但是銀行人力方面還是按照這個(gè)原則篩選）；學(xué)歷則是以?？啤⒈究?、碩士、博士作為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。銀行屬于典型的智力資本密集型行業(yè)，其非利息費(fèi)用主要包括員工費(fèi)用、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、固定資產(chǎn)使用費(fèi)以及其他管理費(fèi)用。對(duì)于銀行而言，以工資、薪金與福利為代表的員工費(fèi)用是最主要的管理費(fèi)用，這說明銀行與工商企業(yè)資本資產(chǎn)不同，更加依賴員工智力資本。

城商行用人機(jī)制存在的根源還是國(guó)企用人機(jī)制的延續(xù)。城商行無論改制前后基本上是地方政府財(cái)政局作為大股東，雖然建立了現(xiàn)代銀行管理體系，但是董監(jiān)高主要人員的選拔還是采用政府任命方式，而且銀行黨委會(huì)事實(shí)上已經(jīng)成為行內(nèi)中層人員任命的主要機(jī)構(gòu)，城商行雖然成立了人力資源部統(tǒng)一招聘、配置全行人力資源，但是通常和組織部合署辦公，即兩塊牌子、一套人馬，反映在校園招聘過程就是招聘時(shí)呈現(xiàn)出現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng)管理模式，在確定最終招聘人員存在“打招呼”，部分人員內(nèi)部提前確定等違背市場(chǎng)公開公正選拔人才方式。

黨委領(lǐng)導(dǎo)下的人力部門在銀行各平行等級(jí)部門中具有強(qiáng)勢(shì)地位，造就了人力部門與其他部門不對(duì)等，業(yè)務(wù)部門只具有計(jì)劃新增人員用申請(qǐng)權(quán)，而人力部門對(duì)高校畢業(yè)生具有絕對(duì)選人進(jìn)人權(quán)利，并在短暫培訓(xùn)之后分配給各部門，要求予以接受，而這些部門對(duì)新入職的畢業(yè)生基本沒有定崗定編權(quán)利，只是被動(dòng)接受。業(yè)務(wù)崗位與崗位上的畢業(yè)生出現(xiàn)錯(cuò)配，為日后業(yè)務(wù)部門開展工作以及新員工職業(yè)發(fā)展埋下了隱患。據(jù)統(tǒng)計(jì)，河北銀行在2010年至2013年，進(jìn)入總行工作的碩士畢業(yè)生在參加工作后離職率在30%以上；博士研究生離職率在70%以上。

缺乏高校與銀行共同培養(yǎng)人才的平臺(tái)

金融創(chuàng)新日新月異，尤其是互聯(lián)網(wǎng)金融要求跨學(xué)科的知識(shí)結(jié)構(gòu)，相比之下，高校金融教學(xué)創(chuàng)新步伐嚴(yán)重落后，其結(jié)果是金融畢業(yè)生理論知識(shí)豐富，金融市場(chǎng)實(shí)踐知識(shí)匱乏，只好在工作中邊干邊學(xué)。畢業(yè)生從學(xué)校到銀行為何出現(xiàn)這種落差呢？從根本上講，我國(guó)還未建立起高校與銀行共同培養(yǎng)人才的體系。一方面高校從事金融專業(yè)教學(xué)的教師基本沒有踏出校門，換句話說，在他們讀完本碩博后，開始站上講臺(tái)授課，沒有在銀行真正工作過，不熟悉銀行業(yè)務(wù)流程以及金融市場(chǎng)運(yùn)行的真實(shí)狀況。因此他們?cè)谡n堂上只好更多講授理論模型等，而有意忽略實(shí)際操作知識(shí)的講授。學(xué)生在金融理論模型學(xué)習(xí)過程，感到枯燥、無趣，逐漸失去了金融學(xué)習(xí)的動(dòng)力，即使校內(nèi)有實(shí)踐環(huán)節(jié)，但是距離校外實(shí)踐效果差距甚遠(yuǎn)，因此學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)變應(yīng)付考試與畢業(yè)。另一方面銀行有熱情、有合作動(dòng)力參與校內(nèi)金融專業(yè)教學(xué)中，例如一些有經(jīng)驗(yàn)的高管、高級(jí)研究員在高校教師私人關(guān)系的邀請(qǐng)下參與報(bào)告講座以及實(shí)訓(xùn)教學(xué)，但是缺乏銀校交流平臺(tái)，沒有形成系統(tǒng)化的合作模式。即使一些重點(diǎn)高校在研究生培養(yǎng)過程中建立了“雙導(dǎo)師”制度（每名研究生有兩名導(dǎo)師：校內(nèi)專業(yè)導(dǎo)師與金融機(jī)構(gòu)管理人員擔(dān)任的校外導(dǎo)師），校外導(dǎo)師所給予學(xué)生教學(xué)指導(dǎo)更多是象征意義，更多是就業(yè)時(shí)提供幫助。

如何搭建銀校良性互動(dòng)的平臺(tái)

金融是經(jīng)濟(jì)的中心，而金融人才是金融業(yè)的核心。當(dāng)前地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)金融人才需求極為迫切，尤其是需要道德素質(zhì)高，掌握金融活動(dòng)基本原理、熟悉資本運(yùn)作流程的人才。這種金融人才發(fā)展的緊迫感對(duì)我國(guó)高校金融人才培養(yǎng)工作提出了更高要求與標(biāo)準(zhǔn)。而校園招聘是銀行人力資源的最大“進(jìn)口”，是銀行競(jìng)爭(zhēng)的比較優(yōu)勢(shì)與未來發(fā)展的基石。

促進(jìn)銀校良性循環(huán)發(fā)展的關(guān)鍵是找到高校與銀行的利益切入點(diǎn)，合作動(dòng)力源于雙方利益，建立互惠互利機(jī)制，其基本邏輯是如何培養(yǎng)人、選拔人、用好人，具體可以從金融人才培養(yǎng)模式、校園招聘程序、職業(yè)發(fā)展路徑等入手。

培養(yǎng)人――創(chuàng)新金融人才培養(yǎng)模式

傳統(tǒng)金融人才培養(yǎng)模式下學(xué)生學(xué)習(xí)興趣低、動(dòng)手能力差、教師金融知識(shí)體系陳舊、實(shí)踐環(huán)節(jié)薄弱等問題基礎(chǔ)上，因此應(yīng)建立以創(chuàng)新金融人才培養(yǎng)理念、教學(xué)互動(dòng)模式、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)模式為主要內(nèi)容的高校金融人才培養(yǎng)新模式。創(chuàng)新金融人才培養(yǎng)理念包括將金融機(jī)構(gòu)對(duì)人才的需求與高校的教育進(jìn)行無縫對(duì)接。通過搭建銀校交流平臺(tái)，可以有效實(shí)施“請(qǐng)進(jìn)來”“走出去”，可以在課程設(shè)置中，設(shè)立針對(duì)實(shí)務(wù)操作類，請(qǐng)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富授課，專業(yè)教師有更多機(jī)會(huì)與銀行合作開展課題研究，其效果是學(xué)生學(xué)習(xí)興趣增加、專業(yè)教師的教學(xué)與研究緊跟金融創(chuàng)新的步伐、銀行得到了高校的智力支持與未來潛在的高素質(zhì)員工以及節(jié)約大量招聘成本。深層次的銀校合作可以采取聯(lián)合辦班的方式。例如，2012年柳州銀行與武漢大學(xué)共建博士研究生工作站及研究生實(shí)習(xí)基地，這表明柳州銀行開啟“內(nèi)外結(jié)合”、“引智入行”的人才培養(yǎng)模式。2014年重慶銀行與重慶工商大學(xué)組建的“金融人才實(shí)驗(yàn)班”，選擇大三或研二的學(xué)生，學(xué)習(xí)銀行一系列定制課程并且參加銀行的崗位實(shí)習(xí)，熟悉銀行業(yè)的運(yùn)作流程。重慶銀行則通過這種創(chuàng)新的人才培養(yǎng)方式，前瞻性性的儲(chǔ)備一些有潛質(zhì)的人才。

選拔人――完善校園招聘程序

根據(jù)對(duì)城商行人力部門的調(diào)查，銀行選拔優(yōu)秀畢業(yè)生的標(biāo)準(zhǔn)是具有團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、善于溝通、主動(dòng)學(xué)習(xí)能力，尤其偏好擔(dān)任過學(xué)生干部工作的畢業(yè)生。如何提高校園招聘的效度與信度，降低銀行與新員工的不匹配性呢？

（1）招聘形式多樣化。城商行可以在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試基礎(chǔ)上，借鑒大型銀行與股份制銀行普遍采用的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論面試，即采用情景模擬的方式對(duì)考生進(jìn)行集體面試（俗稱“群面”），通過5～7人的小組成員相互討論、爭(zhēng)辯、溝通的過程，考察畢業(yè)生真實(shí)的性格面貌和能力水平。另外，寧波銀行為了提高招聘覆蓋面與提升招聘效率，在高校間組建金融俱樂部，縮短銀行與學(xué)生之間的距離，提前鎖定候選人，提高學(xué)生體驗(yàn)，提了銀行的形象與品牌。

（2）以業(yè)務(wù)需求為主。人力部門在制訂招聘計(jì)劃，需要與業(yè)務(wù)部門耐心溝通，要基于業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求招聘員工。目前，很多城商行人力部門為了突出工作業(yè)績(jī)，紛紛加大應(yīng)聘的門檻與硬件條件，碩士生已經(jīng)成為基本條件，同時(shí)加大招收博士的力度，甚至紛紛建立博士后工作站，以表明銀行的實(shí)力。但是一旦這些人才進(jìn)入銀行部門工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)學(xué)無所用，甚至得到冷落，其離職就必然發(fā)生。因此城商行制訂人力資源規(guī)劃時(shí)，切忌好高騖遠(yuǎn)，應(yīng)該以實(shí)際業(yè)務(wù)需求為主。

（3）人力部門注重內(nèi)部改革。城商行人力部門內(nèi)部也應(yīng)該進(jìn)行改革，建立前臺(tái)、與后臺(tái)三個(gè)小組，前臺(tái)設(shè)定客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)部門用人需求的溝通，指導(dǎo)與配合，負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，后臺(tái)負(fù)責(zé)工資制訂、前支持等事務(wù)性工作。除了拔高選拔外，城商行招聘時(shí)為了照顧當(dāng)?shù)卣賳T、股東、重要客戶的親戚朋友子女，有意識(shí)地降低招聘標(biāo)準(zhǔn)與條件，從短期看這有利于銀行自身的利益（例如存貸款、項(xiàng)目、客戶數(shù)量大幅增長(zhǎng)），但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，弊大于利。畢竟銀行校園招聘服務(wù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略。

用好人――優(yōu)化職業(yè)發(fā)展路徑

每一名新入職的畢業(yè)生都會(huì)對(duì)自己職業(yè)生涯的第一份工作充滿期望，憧憬未來美好的職業(yè)發(fā)展。城商行的人力部門通常會(huì)做出新員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并在入職培訓(xùn)中展示與激勵(lì)，其關(guān)鍵要有保證發(fā)展規(guī)劃的落實(shí)與執(zhí)行。但是入職培訓(xùn)一旦結(jié)束，人力部門跟蹤記錄畢業(yè)生成長(zhǎng)基本落空，其原因是人力部門人手少以及對(duì)新員工的成長(zhǎng)根本不重視。因此優(yōu)化新員工職業(yè)發(fā)展路徑首先從人力部門的重視做起，同時(shí)督導(dǎo)業(yè)務(wù)部門對(duì)新員工的培養(yǎng)與使用，最終實(shí)現(xiàn)吸引人才、培養(yǎng)人才與留住人才的目標(biāo)。以花旗銀行建立為員工建立的職業(yè)發(fā)展模型――“十字路口”為例，花旗銀行新員工在職業(yè)發(fā)展過程中先后經(jīng)過管理生、職能經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理以及區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理、企業(yè)經(jīng)理，針對(duì)這些“十字路口”，人力部門連同業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)與鍛煉機(jī)會(huì)，觀察與評(píng)估員工是否完成“十字路口”的績(jī)效指標(biāo)要求。

單獨(dú)依靠高校培養(yǎng)高素質(zhì)的金融人才勉為其難，城商行應(yīng)作為人才市場(chǎng)主體投入更多資源培養(yǎng)金融人才。例如匯豐（中國(guó)）推出的“銀行家管理培訓(xùn)生計(jì)劃”，是吸收、培養(yǎng)和儲(chǔ)備優(yōu)秀年輕人才的主要人才制度，已經(jīng)覆蓋了人力部門密切協(xié)助各業(yè)務(wù)部門規(guī)劃人才發(fā)展戰(zhàn)略與政策，為優(yōu)秀人才前瞻性地制訂個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃。數(shù)據(jù)表明該職業(yè)發(fā)展路徑下金融人才流失率遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平。

篇4

［中圖分類號(hào)］F832 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2011）31-0058-02

1 銀行職員職業(yè)倦怠的成因分析

銀行職員的職業(yè)倦怠,即是在多元化的社會(huì)背景下,面臨復(fù)雜的工作任務(wù)而職業(yè)價(jià)值和社會(huì)地位不能被有效認(rèn)同的情況下所產(chǎn)生的一系列消極的情感、意識(shí)和行為方式的反應(yīng)。引發(fā)職業(yè)倦怠的原因主要有以下幾個(gè)方面：

一是工作重復(fù),競(jìng)爭(zhēng)壓力大。銀行職員每天的工作大多是重復(fù)勞動(dòng),總是與數(shù)字和金錢打交道,數(shù)據(jù)的微小錯(cuò)誤都可能面臨著極大的金額風(fēng)險(xiǎn),“短款自賠”的要求使銀行職員難免產(chǎn)生數(shù)字化“緊張”,數(shù)據(jù)與鈔票的重復(fù)核對(duì)不同程度上強(qiáng)化了員工的心理焦慮感。另外,在業(yè)務(wù)上,同事之間也有競(jìng)爭(zhēng)壓力,由于銀行職員在完成日常工作的同時(shí),還兼有理財(cái)產(chǎn)品等其他銀行產(chǎn)品的推介職能,這些都直接與個(gè)人的績(jī)效掛鉤,因此表征壓力與結(jié)構(gòu)性壓力結(jié)合,使得銀行職員感到精疲力竭,工作熱情遞減,導(dǎo)致職業(yè)倦怠。二是社會(huì)評(píng)價(jià)度不高。銀行作為一個(gè)服務(wù)性的窗口行業(yè),難免有市民對(duì)銀行職員的工作缺乏理解和寬容,使銀行職員的付出不能得到客觀的評(píng)價(jià)。隨著同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益增強(qiáng),市民維權(quán)意識(shí)的提高,人們對(duì)銀行職員的預(yù)期增高,加之媒體的廣泛關(guān)注,這都給銀行職員的工作帶來隱形的壓力。銀行職員也需要社會(huì)支持,當(dāng)社會(huì)對(duì)其工作的認(rèn)可度降低,勢(shì)必對(duì)銀行員工造成負(fù)面影響,誘發(fā)職業(yè)倦怠。三是外在壓力大。銀行作為服務(wù)行業(yè),面對(duì)不同的客戶群,必須實(shí)行微笑服務(wù),員工在工作中應(yīng)盡量避免表達(dá)消極情緒。盡管隱藏消極情緒可以減少人際沖突,提高工作效率,但是長(zhǎng)此以往會(huì)使銀行員工的情緒性壓力隱性化,“負(fù)壓”增大,作為社會(huì)角色中的銀行職員,壓力引申和影響到其他角色群,造成角色模糊和緊張,如此循環(huán),銀行職員對(duì)待工作情緒衰竭,工作效率降低,從而引發(fā)職業(yè)倦怠。四是職業(yè)目標(biāo)茫然。銀行“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)形式,使得員工職位越往上升,晉升的機(jī)會(huì)就越少,處在“職業(yè)高原”上的銀行員工對(duì)自己未來職業(yè)發(fā)展的方向感到迷茫,在工作中表現(xiàn)為對(duì)現(xiàn)任工作冷漠,沒有激情,消極怠工,工作缺乏方向感和創(chuàng)新能力,時(shí)間過長(zhǎng)就會(huì)感到心理受挫,產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

銀行職員體驗(yàn)到職業(yè)倦怠后不僅會(huì)影響個(gè)人的身心健康和職業(yè)生涯,更會(huì)因?yàn)橄麡O的工作態(tài)度而影響銀行日常工作的順利開展,進(jìn)而影響銀行的效益。

2 豪斯綜合激勵(lì)模型的簡(jiǎn)要解析

3 豪斯綜合激勵(lì)模型在緩解銀行職員職業(yè)倦怠中的應(yīng)用

恰當(dāng)?shù)募?lì)對(duì)于激發(fā)銀行職員的工作積極性、緩解工作倦怠具有重要意義。根據(jù)豪斯綜合激勵(lì)模型,在實(shí)際工作中提高激勵(lì)水平應(yīng)從內(nèi)外激勵(lì)兩方面入手。因此,本文將從該模型公式右端的后兩項(xiàng)著手,探討通過強(qiáng)化內(nèi)外激勵(lì),充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、緩解其工作倦怠的方法。

（1）提高內(nèi)在激勵(lì)EiaVia。第一,銀行員工要學(xué)會(huì)積極地情緒勞動(dòng)管理。Hochschfld將“員工在工作中為了使顧客快樂,而根據(jù)情感規(guī)則來偽裝情緒過程中所付出的努力”稱為情緒勞動(dòng)(Emotional Labor）。積極心理學(xué)家Fredrickson(2002)提出了“積極情緒擴(kuò)建理論”(the broaden―and―build theory of positive emotions),該理論認(rèn)為在積極情緒條件作用下,人會(huì)有多種行為(或思想)選擇,甚至?xí)?chuàng)造出前所未有的新行為、新思想；反過來,當(dāng)個(gè)體運(yùn)用各種方式來表達(dá)自己的積極情緒時(shí),對(duì)積極情緒的體驗(yàn)又會(huì)更深刻、更徹底,這本身又會(huì)促使個(gè)體不斷地去創(chuàng)造條件復(fù)制這種積極情緒體驗(yàn)。銀行員工在工作中表達(dá)積極情緒可以不斷發(fā)揮積極情緒的擴(kuò)建功能,充分增強(qiáng)自己對(duì)工作的控制感和主動(dòng)性,從而創(chuàng)造性地開展工作；表達(dá)積極的情緒可以使銀行員工與領(lǐng)導(dǎo)、同事保持和睦的關(guān)系,及時(shí)獲取周圍人對(duì)自身工作成效的反饋,獲得有效的社會(huì)支持,體驗(yàn)到成功和成就感；當(dāng)銀行員工把表達(dá)積極情緒廣泛應(yīng)用到工作和生活中時(shí),會(huì)以更積極的態(tài)度看待由表面行為導(dǎo)致的高工作要求,以樂觀的心態(tài)對(duì)待個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景,有效地緩解職業(yè)倦怠。第二,主動(dòng)調(diào)整心態(tài),學(xué)會(huì)自我減壓。銀行職員應(yīng)主動(dòng)調(diào)整自我認(rèn)知,使內(nèi)心感受和外在情緒表現(xiàn)一致,盡量少地隱藏消極情緒,通過體育運(yùn)動(dòng)、情緒宣泄、放松訓(xùn)練、心理咨詢等方式處理消極情緒。有研究表明,包括談話、傾聽以及表達(dá)關(guān)心或同情的情緒性社會(huì)支持有助于消除職業(yè)倦怠,尤其是正性內(nèi)容的談話,如討論工作中積極的內(nèi)容與職業(yè)倦怠的增加表現(xiàn)為負(fù)相關(guān)。因此,銀行職員應(yīng)加強(qiáng)與家人、同事之間的溝通和交流,建立和諧的人際關(guān)系,削減工作倦怠感。第三,完善員工培訓(xùn)體系,提高員工履崗能力。金融行業(yè)的發(fā)展日新月異,銀行可以從實(shí)際出發(fā),制訂分層次、多形式的培訓(xùn)計(jì)劃,幫助員工更新知識(shí),提高技能,從而提高他們的自我認(rèn)同感,增加其工作滿意度,調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。第四,做好職業(yè)規(guī)劃,完善自我激勵(lì)。銀行管理層要重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃。為員工的前途著想,才能體現(xiàn) “以人為本”的指導(dǎo)思想。根據(jù)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作能力，使職工在銀行有三種職業(yè)前途可選擇：管理型、專業(yè)型和操作型。而每一種職業(yè),還應(yīng)有不同的等級(jí)。當(dāng)每一個(gè)員工跨入銀行的大門時(shí)，他可能體會(huì)到將來會(huì)有什么樣的職業(yè)前途,通過他的努力,在若干年后,他又會(huì)達(dá)到什么樣的職位,這樣,才能讓每一位員工都能有一個(gè)奮斗的目標(biāo),激發(fā)其努力實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值,實(shí)現(xiàn)發(fā)展留人。事實(shí)表明,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于其學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。為此,積極創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”,通過實(shí)行不同層次的教育和培訓(xùn),使員工觀念不斷更新,知識(shí)不斷優(yōu)化,素質(zhì)不斷提高,使員工覺得工作有目標(biāo),自身有發(fā)展,有效避免職業(yè)倦怠。

篇5

中圖分類號(hào)：F832.31 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003－9031（2008）03－0013－04

一、引言

博弈理論是當(dāng)代主流經(jīng)濟(jì)學(xué)發(fā)展最迅速和影響最大的分支學(xué)科之一。經(jīng)典博弈理論的假設(shè)前提是博弈雙方的“完全理性”，然而，完全理性比新古典主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的“理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”所要求的理性程度還要高。完全理性人所具有的“理性的共同知識(shí)”要求決策者近乎“全知全能”，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的，也制約了博弈理論的進(jìn)一步發(fā)展及應(yīng)用。20世紀(jì)70年代以來，基于進(jìn)化生物學(xué)發(fā)展而來的進(jìn)化博弈理論引入了“進(jìn)化穩(wěn)定策略”（Evolutionary Stable Strategy，ESS）的概念，運(yùn)用有限理性假設(shè)來解釋經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，使博弈理論的應(yīng)用獲得了重大突破。

在有限理性假設(shè)的前提下，進(jìn)化博弈與生物進(jìn)化的過程十分相似，同樣內(nèi)含了兩種可能的演化機(jī)制――選擇機(jī)制（Selection Mechanism）和突變機(jī)制（Mutation Mechanism）。主要表現(xiàn)為：一方面，博弈雙方在反復(fù)博弈的過程中，往往不會(huì)一開始就找到最優(yōu)策略，而是通過不斷學(xué)習(xí)、模仿，來尋求一個(gè)較好的策略，并達(dá)到動(dòng)態(tài)均衡。這意味著均衡是不斷調(diào)整和改進(jìn)的，而不是一次性選擇的結(jié)果。另一方面，均衡在達(dá)到后仍可能由于“突變者”的出現(xiàn)而再次偏離，但最終這部分“突變者”會(huì)通過不斷地學(xué)習(xí)、調(diào)整，恢復(fù)到原有的均衡策略上。這意味著均衡在受到干擾后仍具有“自我恢復(fù)”的調(diào)節(jié)功能。顯然，進(jìn)化博弈理論比傳統(tǒng)博弈理論具有更強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性和適用性，在解釋經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)象時(shí)更具生命力和說服力。[1]

近年來，如何進(jìn)一步完善人民銀行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)已成為各級(jí)人民銀行所高度關(guān)注的問題。為此，本文擬用進(jìn)化博弈的相關(guān)理論及模型試述人民銀行員工激勵(lì)路徑的選擇及機(jī)制設(shè)計(jì)的相關(guān)問題。

二、博弈模型的構(gòu)建

根據(jù)期望理論，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。因此，要有效激勵(lì)員工，組織必須高度重視針對(duì)員工的實(shí)際需求而進(jìn)行差別化激勵(lì)的重要性。[2]這既是激勵(lì)效用最大化的關(guān)鍵一環(huán)，同時(shí)也是以人為本原則在激勵(lì)機(jī)制中的具體體現(xiàn)。結(jié)合人民銀行當(dāng)前實(shí)際，人民銀行員工按崗位性質(zhì)基本可劃分為：管理類、專業(yè)技術(shù)類和工勤技能類。為討論方便，本文僅將側(cè)重專業(yè)技能發(fā)展的員工，即專業(yè)技術(shù)類和工勤技能類員工統(tǒng)稱為專家型人才，而將側(cè)重綜合管理能力提升的員工，統(tǒng)稱為管理型人才，兩類人才群體進(jìn)行兩兩隨機(jī)配對(duì)重復(fù)博弈。同時(shí)作以下分析及假定：

1．鑒于人民銀行員工數(shù)量較多，學(xué)習(xí)、調(diào)整、向優(yōu)勢(shì)策略轉(zhuǎn)變是一個(gè)漸進(jìn)的過程，而不是所有博弈方同時(shí)調(diào)整的行為，因此，根據(jù)有限理性進(jìn)化博弈的類別，其隨機(jī)配對(duì)的反復(fù)博弈適用進(jìn)化博弈中的復(fù)制動(dòng)態(tài)予以模擬。

2．為達(dá)到人盡其材、才盡其用，設(shè)組織為管理型人才和專家型人才構(gòu)建兩條相互平行的職業(yè)發(fā)展通道，運(yùn)用晉升激勵(lì)和薪酬激勵(lì)兩種手段，促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵(lì)（簡(jiǎn)稱晉升激勵(lì)，下同），而專家型人才憑借專業(yè)技能的提升獲取以薪酬為主的激勵(lì)（簡(jiǎn)稱薪酬激勵(lì)，下同）。[3]

3．設(shè)晉升激勵(lì)的綜合收益為I1; 薪酬激勵(lì)的綜合收益為I2。

4．基于有限理性假設(shè)及當(dāng)前人民銀行員工職業(yè)生涯規(guī)劃尚未建立，故并非每位員工均有能力為自己準(zhǔn)確定位并最優(yōu)決策。因此，設(shè)管理型人才及專家型人才“順位發(fā)展”（即選擇適合自己職業(yè)發(fā)展道路）所需付出的成本均為Q1；而“錯(cuò)位發(fā)展”（即選擇不適合自己的職業(yè)發(fā)展道路）所需付出的成本均為Q2。一般而言，Q1< Q2。

5．結(jié)合人民銀行當(dāng)前實(shí)際，設(shè)博弈雙方皆順位發(fā)展或皆錯(cuò)位發(fā)展均能成功，即成功的機(jī)率均為100％；而一方順位發(fā)展，另一方錯(cuò)位發(fā)展，由于目標(biāo)的一致造成職位擠占和競(jìng)爭(zhēng)加劇，故雙方成功的機(jī)率均為50％，如圖1所示。

圖1 博弈雙方的得益矩陣

該博弈的納什均衡取決于I1、I2、Q1、Q2的具體（或相對(duì)）取值。

三、博弈模型的復(fù)制動(dòng)態(tài)和進(jìn)化穩(wěn)定策略

假定在管理型人才這一群體中，選擇“晉升”策略的博弈方比例為x,則選擇“薪酬”策略的博弈方比例為1-x；另假定在專家型人才這一群體中，選擇“薪酬”策略的博弈方比例為y,選擇“晉升”道路的博弈方比例為1-y。則管理型人才中采取“晉升”、“薪酬”兩類策略的博弈方的期望得益U1晉、U1薪和群體平均得益U1分別為：

其中，dx/dt表示：管理型人才中，選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時(shí)間的變化率，反映管理型人才在經(jīng)歷重復(fù)博弈后，對(duì)“晉升”策略的學(xué)習(xí)、調(diào)整速度。該復(fù)制動(dòng)態(tài)方程有兩個(gè)不動(dòng)點(diǎn)，即兩個(gè)可能的穩(wěn)定狀態(tài)，分別是X* =0和X*=1。

同理可得，對(duì)于專家型人才而言，其復(fù)制動(dòng)態(tài)微分方程為：

dx/dt＝y(tǒng)(1-y) [(I2-Q1）(1+x)/2-(I1- Q2）（1-x/2）]……（8）

同樣地，dy/dt表示：專家型人才中，選擇“薪酬”策略的博弈方比例隨時(shí)間的變化率，反映專家型人才在經(jīng)歷重復(fù)博弈后，對(duì)“薪酬”策略的學(xué)習(xí)、調(diào)整速度。該復(fù)制動(dòng)態(tài)方程也有兩個(gè)不動(dòng)點(diǎn)，即兩個(gè)可能的穩(wěn)定狀態(tài)，分別是Y*=0和Y*=1。

1．x的進(jìn)化穩(wěn)定性分析

當(dāng)y>[2(I2-Q2）-(I1-Q1）]/ [(I1-Q1）+(I2-Q2）]時(shí)，由微分方程的“穩(wěn)定性定理”及進(jìn)化穩(wěn)定策略的定義可知，X*=1是管理型人才的進(jìn)化穩(wěn)定策略（ESS），其相位圖及動(dòng)態(tài)趨勢(shì)如圖2所示。由于動(dòng)態(tài)方程表示的是管理型人才中選擇“晉升”策略的博弈方比例隨時(shí)間的變化率。因此，由圖2可知，在滿足一定條件的情況下，若管理型人才起初都不選擇“晉升”策略，而少數(shù)“變異者”在后續(xù)的博弈中選擇“晉升”策略，則反復(fù)博弈最終仍會(huì)使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。同樣，若管理型人才起初都選擇“晉升”策略，即使有少數(shù)“變異者”在后來的博弈中選擇“薪酬”策略，則反復(fù)博弈最終仍會(huì)促使管理型人才趨于都選擇“晉升”策略的均衡狀態(tài)。

當(dāng)y

2．y的進(jìn)化穩(wěn)定性分析

當(dāng)X>[2(I1-Q2)-(I2-Q1))/[(I2-Q1)+(I1-Q2))時(shí)，Y*=1是專家型人才的進(jìn)化穩(wěn)定策略（ESS），其相位圖及動(dòng)態(tài)趨勢(shì)如圖4所示。同上分析可知，在滿足前提條件的情況下，無論初始狀態(tài)為何，在經(jīng)歷反復(fù)博弈后，專家型人才最終仍會(huì)趨向選擇“薪酬”策略的均衡狀態(tài)。

當(dāng)X

3．綜合穩(wěn)定性分析

進(jìn)一步地，把上述兩個(gè)群體類型比例變化的復(fù)制動(dòng)態(tài)關(guān)系用一個(gè)坐標(biāo)平面圖予以表示，如圖6所示。

運(yùn)用箭頭法，根據(jù)圖6中箭頭所示方向不難看出，只有X*=0、Y*=0和X*=1、Y*=1是這個(gè)博弈真正的進(jìn)化穩(wěn)定策略（ESS），而其他所有點(diǎn)實(shí)質(zhì)上都不是復(fù)制動(dòng)態(tài)中收斂和抗干擾的穩(wěn)定策略。這也就意味著，在經(jīng)歷反復(fù)博弈后，隨著學(xué)習(xí)和模仿行為的發(fā)生，有限理性的博弈雙方會(huì)穩(wěn)定在兩種均衡狀態(tài)：一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時(shí)專家型人才選擇“晉升”策略，對(duì)應(yīng)圖6中的C區(qū)域；二是管理型人才選擇“晉升”策略，同時(shí)專家型人才選擇“薪酬”策略，對(duì)應(yīng)圖6中的B區(qū)域。顯然地，前一種均衡狀態(tài)是一種低效的均衡狀態(tài)，并不是組織所樂意接受的，因?yàn)槠溥`背了人盡其材、才盡其用的初衷，而只有后一種均衡狀態(tài)才是最為理想的狀態(tài)。

四、博弈模型的兩點(diǎn)啟示

1．構(gòu)建雙通道激勵(lì)路徑是破解“千軍萬馬同擠獨(dú)木橋”困境的有效手段

雖然人民銀行，尤其是各級(jí)分支行一直以來均十分重視員工專業(yè)技術(shù)能力的發(fā)展，不斷完善專業(yè)技術(shù)職稱的管理工作。但由于體制上的限制，目前專業(yè)技術(shù)職稱對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮得仍然不夠充分。主要表現(xiàn)為：一是專業(yè)技術(shù)職稱與行政管理職務(wù)交叉并行，而各自均受嚴(yán)格的編制限制，既模糊了員工的努力方向，又造成了專業(yè)技術(shù)職稱與職務(wù)編制的相互擠占。二是員工專業(yè)技術(shù)能力提升所能獲得的薪酬激勵(lì)遠(yuǎn)不如職務(wù)晉升所能得到的綜合收益。據(jù)不完全測(cè)算，在地市中支層級(jí)，同樣一個(gè)員工，其若具有高級(jí)技術(shù)職稱而沒有任何行政職務(wù)，則其薪酬僅及中支管理層的60％左右，而且尚未包括晉升為員工所能帶來的其他心理報(bào)酬?？梢?，激勵(lì)天平的傾斜造成了職務(wù)晉升成為了“千軍萬馬同擠獨(dú)木橋”的目標(biāo)指向，不利于引導(dǎo)及激勵(lì)那些缺乏管理潛質(zhì)但卻具備專業(yè)技術(shù)能力的員工發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，提升專業(yè)技術(shù)能力。

由前述博弈模型可知，若組織為員工構(gòu)建兩條相互平行的激勵(lì)路徑，最明顯的一個(gè)作用就是可引導(dǎo)員工，在多次重復(fù)博弈后，使得博弈的均衡穩(wěn)定狀態(tài)遠(yuǎn)離A區(qū)和D區(qū)（A、D區(qū)對(duì)應(yīng)的正好是博弈雙方一方“順位發(fā)展”，而另一方“錯(cuò)位發(fā)展”的策略），即員工各自選擇發(fā)展道路，而不是相互擠占，無序競(jìng)爭(zhēng)。

為此，筆者認(rèn)為，須重新梳理適合人民銀行各專業(yè)、各崗位的技術(shù)能力認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建較目前初、中、高級(jí)三級(jí)職稱體制更多層級(jí)的專業(yè)技術(shù)能力發(fā)展階梯，并賦予其與職務(wù)晉升激勵(lì)效果相約、以專業(yè)能力為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系，如借鑒現(xiàn)代薪酬激勵(lì)的新模式――寬帶薪酬體系，引導(dǎo)廣大央行員工結(jié)合自身實(shí)際情況，塑造“能力型”人格，激發(fā)其“不唯晉職而要盡職”的觀念。[4]

2．合理的機(jī)制設(shè)計(jì)是減少低效率均衡狀態(tài)發(fā)生概率的關(guān)鍵

當(dāng)然，從上述博弈模型也可看出，均衡也有可能呈現(xiàn)低效率的狀態(tài)，即管理型人才選擇“薪酬”策略，同時(shí)專家型人才選擇“晉升”策略。為此，應(yīng)盡量縮小圖6中C區(qū)域發(fā)生的概率，而增大B區(qū)域發(fā)生的概率，令m0,q0，分別得：2（I2-Q2）（I1-Q1），2（I1-Q2）（I2-Q1）。其表達(dá)的經(jīng)濟(jì)含義為：博弈的任何一方一旦“錯(cuò)位發(fā)展”，則其凈收益僅為“順位發(fā)展”的一半。當(dāng)滿足此條件的時(shí)候，經(jīng)歷多次重復(fù)博弈后，博弈模型的均衡狀態(tài)將最大限度地向B區(qū)域傾斜，即管理型人才的絕大部分將選擇“晉升”策略，同時(shí)專家型人才的絕大部分也將選擇“薪酬”策略，員工和組織充分實(shí)現(xiàn)了人盡其材、才盡其用的理想狀態(tài)。

結(jié)合人民銀行的具體實(shí)際，筆者認(rèn)為，一是引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理的有關(guān)技術(shù)，使員工充分認(rèn)識(shí)自我、發(fā)展自我?？山梃b國(guó)外人力資源開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)，如德國(guó)中央銀行每位員工均參與人才評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)自身能力傾向，明辨自身強(qiáng)弱項(xiàng)，選擇適合自身的職業(yè)發(fā)展方向，而組織為員工的發(fā)展選擇提供必要的指引、輔導(dǎo)和訓(xùn)練，據(jù)以實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏互利。二是切實(shí)增大員工“錯(cuò)位發(fā)展”的額外成本（Q2-Q1），如在專業(yè)技術(shù)能力等級(jí)和薪酬層級(jí)獲得較大豐富的前提下，提升各類專業(yè)技術(shù)能力的考量和認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，并增大職務(wù)晉升時(shí)對(duì)管理能(潛)力的考量比重等，確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業(yè)上。這樣，既有利于引導(dǎo)員工技能的提升及管理水平的提高，同時(shí)也令組織人力資源開發(fā)的效果和管理效能獲得最大化。

參考文獻(xiàn)：

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Game Analysis of Prompting System on Stuff in People’s Bank

HE Yu-kai

(Guangzhou Branch ,The People’s Bank of China, Guangzhou 510120, China)

篇6

1.1銀行業(yè)人才需求狀況通過登陸各商業(yè)銀行官方網(wǎng)站查詢校園招聘計(jì)劃，課題組了解到，商業(yè)銀行普遍要求本科及以上學(xué)歷的畢業(yè)生，面向高職金融管理與服務(wù)專業(yè)畢業(yè)生的崗位較少，主要為普通柜臺(tái)人員。

1.2證券公司和保險(xiǎn)公司人才需求狀況通過實(shí)地走訪、發(fā)放調(diào)查問卷，課題組發(fā)現(xiàn)，相對(duì)商業(yè)銀行而言，證券公司和保險(xiǎn)公司對(duì)高職層次畢業(yè)生的需求更多，被調(diào)查的16家營(yíng)業(yè)部基本上都需要招收。證券公司主要提供“客戶經(jīng)理”和“經(jīng)紀(jì)人”崗位，要求獲得證券從業(yè)資格證；保險(xiǎn)公司主要提供“保險(xiǎn)人”和“保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人”崗位，要求獲得保險(xiǎn)人資格或經(jīng)紀(jì)人資格。

1.3崗位發(fā)展路徑商業(yè)銀行普通柜員是直接接觸客戶群體的基層人員。通過前臺(tái)業(yè)務(wù)操作，可以了解銀行基礎(chǔ)系統(tǒng)、熟悉操作流程、砥礪行為品性，為轉(zhuǎn)崗和晉升奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。柜員崗位發(fā)展路徑大致為：對(duì)私（對(duì)公）柜臺(tái)個(gè)人（對(duì)公）客戶經(jīng)理分（支）行管理者。當(dāng)然，伴隨崗位變遷的是學(xué)歷學(xué)位和專業(yè)技能的提升。證券公司客戶經(jīng)理是一個(gè)篩選性的崗位，職業(yè)發(fā)展前景廣闊，主要有技術(shù)型和管理型兩條發(fā)展路線。如果客戶資源積累到一定程度，又有一定分析能力，可以走技術(shù)型路線：客戶經(jīng)理投資顧問分析師助理（研究員）證券分析師；如果擁有豐厚的客戶資源，可以加入營(yíng)業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)，走管理型路線：客戶經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理。技術(shù)路線對(duì)分析能力和學(xué)歷要求較高，管理型路線則要求突出的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。由于目前我國(guó)不允許個(gè)人經(jīng)紀(jì)人展業(yè)，保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人只能在保險(xiǎn)公司發(fā)展。其發(fā)展路徑分為兩個(gè)方向：一是技術(shù)方向，例如為企業(yè)提供防災(zāi)防損建議、保單維護(hù)、理賠協(xié)助等技術(shù)指導(dǎo)；二是業(yè)務(wù)方向，為企業(yè)提供風(fēng)險(xiǎn)分析，提供保險(xiǎn)解決方案，確定各家保險(xiǎn)公司方案詢價(jià)，理賠協(xié)助處理，保單日常維護(hù)等。

2工作任務(wù)和職業(yè)能力分析

2.1商業(yè)銀行普通柜員工作任務(wù)和職業(yè)能力分析商業(yè)銀行普通柜員工作任務(wù)概括為：接收客戶辦理業(yè)務(wù)的信息后，熱情周到接待客戶，根據(jù)業(yè)務(wù)處理程序及時(shí)準(zhǔn)確為客戶辦理，按照業(yè)務(wù)紀(jì)律正確處理突發(fā)事件。

2.2證券客戶經(jīng)理和保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人工作任務(wù)和職業(yè)能力分析證券客戶經(jīng)理和保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人工作任務(wù)可以概括為：積極進(jìn)行客戶開發(fā)、產(chǎn)品銷售等業(yè)務(wù)宣傳和拓展活動(dòng)；建立完善的客戶檔案，根據(jù)不同客戶的資產(chǎn)情況、風(fēng)險(xiǎn)偏好為客戶制定適合的理財(cái)計(jì)劃。證券客戶經(jīng)理職業(yè)能力主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：遵守職業(yè)道德、依法從業(yè)能力，較強(qiáng)的語言溝通表達(dá)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，對(duì)宏觀、中觀及微觀經(jīng)濟(jì)的研究和應(yīng)用能力，對(duì)市場(chǎng)行為進(jìn)行解讀的技術(shù)分析能力，熟悉證券交易軟件和柜臺(tái)業(yè)務(wù)，能撰寫投資分析報(bào)告。保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人職業(yè)能力主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：遵守職業(yè)道德、依法從業(yè)能力，較強(qiáng)的溝通表達(dá)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，掌握保險(xiǎn)公司的條款及投保規(guī)則能力，處理保險(xiǎn)人業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)柜臺(tái)業(yè)務(wù)。

3實(shí)踐教學(xué)體系構(gòu)建

3.1構(gòu)建原則①基于工作任務(wù)，職業(yè)能力為本位。在人才需求調(diào)查、工作任務(wù)和職業(yè)能力分析基礎(chǔ)上，以職業(yè)能力為本位，以全面提高學(xué)生的職業(yè)素質(zhì)和適應(yīng)能力為核心，進(jìn)行高職金融管理與實(shí)務(wù)專業(yè)實(shí)踐教學(xué)體系改革與創(chuàng)新。②以學(xué)生為本，注重可持續(xù)發(fā)展。注重學(xué)生專業(yè)成才和全面發(fā)展，培養(yǎng)其學(xué)習(xí)能力、溝通與協(xié)作能力、實(shí)踐創(chuàng)造能力。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步發(fā)展，職業(yè)崗位變換速度日趨加快，金融服務(wù)業(yè)三大支柱間崗位變換尤為常見。因此，要主動(dòng)適應(yīng)金融服務(wù)業(yè)發(fā)展需求，著眼未來，為學(xué)生可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。③階段實(shí)施，提升技術(shù)技能。遵守認(rèn)知規(guī)律，分階段進(jìn)行實(shí)踐教學(xué)，穩(wěn)步培養(yǎng)和提升學(xué)生技術(shù)技能。實(shí)行模塊化實(shí)踐教學(xué)，使實(shí)踐教學(xué)目標(biāo)明確、銜接科學(xué)、時(shí)間合理，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)教學(xué)效果。

3.2構(gòu)建方法以就業(yè)崗位工作任務(wù)為基礎(chǔ)，圍繞培養(yǎng)職業(yè)崗位所必需的職業(yè)能力進(jìn)行設(shè)計(jì)，形成包含職業(yè)崗位認(rèn)知實(shí)習(xí)、單項(xiàng)技能實(shí)習(xí)、專業(yè)綜合實(shí)習(xí)、頂崗實(shí)習(xí)和畢業(yè)設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)的實(shí)踐性教學(xué)體系。

4實(shí)踐教學(xué)體系保障條件

4.1科學(xué)完善的實(shí)踐教學(xué)管理制度實(shí)踐教學(xué)管理制度是組織實(shí)踐教學(xué)的指導(dǎo)性文件。為確保效果，必須形成一整套科學(xué)嚴(yán)密的監(jiān)控和反饋體系，規(guī)范實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)行。各項(xiàng)目都要制定具體實(shí)施方案和細(xì)則，建立考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制。如實(shí)踐教學(xué)方案、實(shí)訓(xùn)教學(xué)項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目操作規(guī)范、校內(nèi)外實(shí)習(xí)基地建設(shè)與管理規(guī)定；頂崗實(shí)習(xí)指導(dǎo)書、頂崗實(shí)習(xí)鑒定表；實(shí)踐教學(xué)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲規(guī)定等。

篇7

會(huì)計(jì)可以從出納做起，管理貨幣資金、票據(jù)、有價(jià)證券等的進(jìn)進(jìn)出出，填制和審核原始憑證，工作熟練之后，做到會(huì)計(jì)的崗位。當(dāng)然也可以從會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)之后，直接從事會(huì)計(jì)工作。如果能及時(shí)調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)的意識(shí)，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，不斷改進(jìn)工作中的問題，提高綜合素質(zhì)，將可以獲得更進(jìn)一步的發(fā)展：

路徑一：熟悉會(huì)計(jì)操作、會(huì)計(jì)核算流程，具備財(cái)務(wù)籌劃技能后，可以成為會(huì)計(jì)經(jīng)理；

路徑二：具備一定的財(cái)務(wù)管理能力和實(shí)際操作能力后，可以發(fā)展成為財(cái)務(wù)分析師、預(yù)算分析師、核算專員，進(jìn)而發(fā)展成為財(cái)務(wù)分析經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理、財(cái)務(wù)成本控制經(jīng)理或財(cái)務(wù)經(jīng)理；

路徑三：積累一定的經(jīng)驗(yàn)，熟悉所處行業(yè)和企業(yè)的業(yè)務(wù)管理狀況之后，可以向?qū)徲?jì)方向發(fā)展，成為審計(jì)專員，進(jìn)而向?qū)徲?jì)經(jīng)理發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)而從事統(tǒng)計(jì)工作，成為統(tǒng)計(jì)經(jīng)理。

根據(jù)調(diào)查，目前在我們國(guó)家的的會(huì)計(jì)專業(yè)的職業(yè)發(fā)展可以概括為一下幾點(diǎn)：

一、內(nèi)資企業(yè)：需求量大，待遇、發(fā)展欠佳。

職業(yè)狀況：這一塊對(duì)會(huì)計(jì)人才的需求是最大的，也是目前會(huì)計(jì)畢業(yè)生的最大就業(yè)方向。很多中小國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，對(duì)于會(huì)計(jì)崗位他們需要找的只是帳房先生，而不是具有財(cái)務(wù)管理和分析能力的專業(yè)人才，而且，此類公司大都財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制體系相當(dāng)簡(jiǎn)陋。因此，在創(chuàng)業(yè)初期，他們的會(huì)計(jì)工作一般都是掌握在自己的親信（戚）手里。到公司做大，財(cái)務(wù)復(fù)雜到親信（戚）無法全盤控制時(shí)，才會(huì)招聘外人記記帳。

二、外企：待遇好，學(xué)得專業(yè)。

職業(yè)狀況：大部分外資企業(yè)的同等崗位待遇都遠(yuǎn)在內(nèi)資企業(yè)之上。更重要的是，外資企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系和方法都成熟，對(duì)新員工一般都會(huì)進(jìn)行一段時(shí)間的專業(yè)培訓(xùn)。工作效率高的其中一個(gè)原因是分工細(xì)致，而分工的細(xì)致使我們?cè)谒?fù)責(zé)崗位上只能學(xué)到某一方面的知識(shí)，盡管這種技能非常專業(yè)，但對(duì)整個(gè)職業(yè)發(fā)展過程不利，因?yàn)槟汶y以獲得全面的財(cái)務(wù)控制、分析等經(jīng)驗(yàn)。后續(xù)培訓(xùn)機(jī)會(huì)多是外企極具誘惑力的另一個(gè)原因。財(cái)務(wù)管理也是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)越多越值錢的職業(yè)，而企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不同于在學(xué)校聽老師講課，它更貼進(jìn)實(shí)際工作，也更適用。

三、事務(wù)所：小所和外資大所的云泥之別。

職業(yè)狀況：所有的事務(wù)所工作都有一個(gè)特點(diǎn)，那就是：累！區(qū)別在于很多小事務(wù)所所，待遇低，加班不給加班費(fèi)，雜事多外資事務(wù)所例如普華永道則待遇要好的多，但從某種方面來說，他們的工作任務(wù)更重，坊間甚至有傳言說在那里是女人當(dāng)做男人用，男人當(dāng)做牲口用，加班更是家常便飯，著名的安達(dá)信日出就是指員工經(jīng)常加班后走出辦公樓就能看到的日出。但在事務(wù)所確實(shí)能學(xué)到很多東西，即使是小所，因?yàn)槿耸值膯栴}，對(duì)于一個(gè)審計(jì)項(xiàng)目，你必須從頭跟到尾，包括和送審單位的溝通等等，能充分鍛煉能力。大所則是對(duì)團(tuán)隊(duì)合作以及國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、專業(yè)性、意志等方面能給予地獄般的磨練。

四、理財(cái)咨詢：方興未艾的陽光職業(yè)。

職業(yè)狀況：去過銀行等金融機(jī)構(gòu)招聘會(huì)的同學(xué)應(yīng)該知道，現(xiàn)在對(duì)個(gè)人理財(cái)咨詢職位的招聘需求量正在慢慢放大，而且，由于社會(huì)投資渠道的增多和保障制度的改革，理財(cái)咨詢服務(wù)必將走進(jìn)更多城市白領(lǐng)的生活。此類人才的需求增長(zhǎng)點(diǎn)應(yīng)在社會(huì)投資理財(cái)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)

篇8

近幾年，中央銀行從戰(zhàn)略角度，每年通過公開招考的方式招錄大量高等院校全日制畢業(yè)生，大大充實(shí)了中央銀行的干部隊(duì)伍，進(jìn)一步優(yōu)化了年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)，為央行事業(yè)的發(fā)展提供了人力保障。如何能夠充分發(fā)揮新生力量的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)青年員工的積極性，培養(yǎng)青年員工迅速提升業(yè)務(wù)技能，逐步掌握駕馭全局的管理能力，為央行有效履職提供有力的人才支持，是需要深入思考的問題。

青年員工作為人力資源的重要組成部分，特點(diǎn)更為突出。一是能動(dòng)性強(qiáng)。年輕人正處于干事創(chuàng)業(yè)的起步階段，對(duì)前景充滿希望，工作積極性更高，要求進(jìn)步的主觀愿望更為強(qiáng)烈。二是在時(shí)效性方面的優(yōu)勢(shì)更為明顯。年輕人處于成長(zhǎng)初期，職業(yè)生涯剛剛開始，機(jī)會(huì)更多，成功的幾率更大。三是具有較強(qiáng)的開發(fā)潛力和增值空間。四是職業(yè)穩(wěn)定性較弱，歸屬感需要強(qiáng)化。

一、中央銀行青年員工培養(yǎng)中存在的問題及分析

1.能動(dòng)性開發(fā)不足，雙重管理模式的優(yōu)勢(shì)未能得到充分發(fā)揮

中央銀行目前采取的公務(wù)員管理模式和專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理模式并行的方式，在實(shí)際操作過程中，是以行政序列為主、專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列為輔。日常工作中注重行政干部培養(yǎng)，專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理的弱化，大大削弱了雙重模式的激勵(lì)作用。

行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的重復(fù)聘任，使得專業(yè)技術(shù)職務(wù)激勵(lì)的范圍和程度大大弱化。由于行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)“雙路徑”的選擇，多數(shù)行政職務(wù)獲得晉升的員工同時(shí)又占用了專業(yè)技術(shù)晉升的資源，使得專業(yè)技術(shù)晉升激勵(lì)的范圍和程度大大縮減和削弱。專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)和管理制度相對(duì)薄弱，弱化了專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)性和連續(xù)性。一般來說，只有從事相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)崗位工作，才能夠聘任一定的專業(yè)技術(shù)職務(wù)。但是，目前來看，由于實(shí)行各個(gè)部門全覆蓋的雙路徑模式，實(shí)際工作中，普遍存在職工自身的專業(yè)技術(shù)職務(wù)與實(shí)際從事崗位不相適應(yīng)的問題。這也使得聘后的管理更缺乏基礎(chǔ)。

2.資本積累性未得到充分利用，素質(zhì)提升途徑需要規(guī)范化和制度化

目前中央銀行系統(tǒng)培訓(xùn)主要包括各個(gè)業(yè)務(wù)部門組織的以專業(yè)內(nèi)容為主的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和人事部門組織的以提升綜合素質(zhì)為主的綜合培訓(xùn)。從調(diào)查來看，業(yè)務(wù)培訓(xùn)基本上以滿足新業(yè)務(wù)推廣或提升專業(yè)技能的需要為主，有規(guī)劃的、系統(tǒng)性的專業(yè)理論知識(shí)培訓(xùn)較少，綜合部門開展的教育培訓(xùn)以職級(jí)分類開展較多，以年齡階段或其他特點(diǎn)分類的較少。此外，培訓(xùn)資源分配不均衡，一些業(yè)務(wù)部門由于業(yè)務(wù)性質(zhì)原因經(jīng)常組織，一些部門卻少有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，各類培訓(xùn)缺少后續(xù)監(jiān)督和評(píng)估，培訓(xùn)效果和質(zhì)量反饋不及時(shí)，也影響了培訓(xùn)工作的改進(jìn)和加強(qiáng)。

崗位交流的深度和廣度不夠，制度性建設(shè)需要加強(qiáng)。崗位交流作為青年員工干部培養(yǎng)的一種有效手段，應(yīng)得到充分重視，從青年員工的成長(zhǎng)規(guī)律看，長(zhǎng)期在一個(gè)環(huán)境中一起工作，思想上容易僵化、容易趨同，不利于工作的開拓創(chuàng)新。特別是在當(dāng)前日益復(fù)雜的國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，中央銀行作為國(guó)家重要宏觀調(diào)控部門，到地方政府部門交流任職，充分熟悉地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，了解地方?jīng)Q策實(shí)際運(yùn)行，對(duì)更好地履行央行職責(zé)大有裨益。

二、中央銀行青年員工培養(yǎng)機(jī)制設(shè)想

青年員工培養(yǎng)圍繞人力資源的特征，應(yīng)構(gòu)建一套系統(tǒng)的制度體系。

1.完善專業(yè)技術(shù)管理制度，強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)干部培養(yǎng)

基于中央銀行的職責(zé)的特殊性和人力資源培養(yǎng)目標(biāo)的雙重性，應(yīng)堅(jiān)持參照公務(wù)員模式的行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升雙重模式，但是在具體操作過程中實(shí)行雙選擇、單路徑的方式。

一是引導(dǎo)人員實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升序列的分流，增強(qiáng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升的激勵(lì)效果。對(duì)于初入行人員經(jīng)過一定時(shí)期的行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列雙重培養(yǎng)，經(jīng)過一定時(shí)間，通過考核或組織引導(dǎo)的方式，引導(dǎo)部分在專業(yè)技術(shù)崗位上有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T選擇專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升，并在業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作項(xiàng)目等方面給予重點(diǎn)培養(yǎng)。對(duì)于擔(dān)任一定層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的干部，不再聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)。 轉(zhuǎn)貼于

二是針對(duì)目前各專業(yè)人員結(jié)構(gòu)失衡問題，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合中央銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要，制定各專業(yè)技術(shù)干部培養(yǎng)長(zhǎng)期規(guī)劃，明確培養(yǎng)期限、人數(shù)目標(biāo)和相關(guān)配套制度，實(shí)現(xiàn)各個(gè)專業(yè)有重點(diǎn)、平衡發(fā)展。

三是在一定范圍內(nèi)開展專家評(píng)選活動(dòng)，形成重視專業(yè)技術(shù)發(fā)展的良好氛圍和風(fēng)氣。如開展中央銀行業(yè)務(wù)專家評(píng)選，根據(jù)業(yè)務(wù)制定不同級(jí)別專家的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)入選人員給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)。

2.建立青年員工培養(yǎng)階段性機(jī)制

將青年員工成長(zhǎng)分為三個(gè)階段，一是入行1～3年，為初生期或適應(yīng)期，這一階段主要是了解和掌握崗位的基本技能，熟悉工作流程，適應(yīng)中央銀行工作方式和工作秩序。二是入行4～10年，為成長(zhǎng)期，根據(jù)個(gè)人素質(zhì)和機(jī)遇不同，時(shí)間或長(zhǎng)或短。這一階段主要是掌握了崗位的主要業(yè)務(wù)技能，并能夠提出建設(shè)性意見和建議，逐步承擔(dān)主要業(yè)務(wù)崗位工作，獨(dú)立或領(lǐng)導(dǎo)多人組織完成具有一定規(guī)?；蛴绊懙臉I(yè)務(wù)活動(dòng)，這個(gè)階段為人才的最佳成長(zhǎng)期。一般來說，優(yōu)秀的人才在這10年內(nèi)會(huì)脫穎而出。三是入行11～15年，為成熟期。這個(gè)階段應(yīng)逐步具有把握相對(duì)范圍內(nèi)局面的能力，工作上前瞻意識(shí)更強(qiáng)，制度性建樹更多，具有較強(qiáng)的組織和協(xié)調(diào)能力，或在專業(yè)領(lǐng)域具有出眾表現(xiàn)和一定范圍內(nèi)的權(quán)威地位。

（1）初生期（入行1～3年）。一是對(duì)于新入行青年員工實(shí)行指導(dǎo)人負(fù)責(zé)制。指導(dǎo)人由所在部門選擇業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任，負(fù)責(zé)制定新錄用青年員工的學(xué)習(xí)計(jì)劃和目標(biāo)傳授相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，指導(dǎo)新入行青年員工完成一定的輔實(shí)際操作，定期向人事部門反饋工作完成情況和實(shí)際表現(xiàn)。二是建立新入行青年員工部門內(nèi)部輪崗制度。安排新入行青年員工在部門內(nèi)部崗位之間輪崗，充分了解本部門業(yè)務(wù)，增強(qiáng)崗位技能。三是開展新入行青年員工培訓(xùn)，注重基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)和工作秩序等相關(guān)基礎(chǔ)能力的培養(yǎng)。

（2）成長(zhǎng)期（入行4～10年）。一是制定培養(yǎng)計(jì)劃。每三年由組織人事部門牽頭青年員工所在單位或部門，結(jié)合本部門業(yè)務(wù)和個(gè)人發(fā)展情況，就具體工作項(xiàng)目和任務(wù)，制定培養(yǎng)計(jì)劃和目標(biāo)，每三年結(jié)束對(duì)照培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行考核，并提出評(píng)價(jià)意見。二是實(shí)行部門之間或單位之間交流輪崗。原則上對(duì)全部青年員工至少進(jìn)行一次部門之間崗位交流，根據(jù)考核情況選擇發(fā)展?jié)摿Υ蟮母刹窟M(jìn)行縣支行或地市中心支行交流。三是適時(shí)開展遴選。上級(jí)行建立完善的定期遴選制度，針對(duì)下級(jí)行成長(zhǎng)期干部適時(shí)開展遴選，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出。四是適時(shí)引導(dǎo)青年員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展選擇。對(duì)于在業(yè)務(wù)上表現(xiàn)出較強(qiáng)創(chuàng)造力和研究能力的青年員工，通過干部自愿選擇和組織引導(dǎo)相結(jié)合的方式，鼓勵(lì)其選擇專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升，同時(shí)制定相應(yīng)的配套制度，在專業(yè)研究等方面給予機(jī)會(huì)傾斜，為其本人實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升創(chuàng)造有利條件。

（3）成熟期（入行11～15年）。一是定期開展干部選拔任用工作。有效利用干部職數(shù)，合理配備干部職位，始終保持一定比例空崗職數(shù)，定期開展干部選拔，及時(shí)任用青年員工，保持干部正常晉升，促進(jìn)干部成長(zhǎng)。二是適時(shí)開展崗位交流。定期安排青年員工在不同性質(zhì)部門之間擔(dān)任職務(wù)，或安排基層擔(dān)任行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步鍛煉把握全局等能力。三是有意識(shí)安排重要項(xiàng)目或工作任務(wù)，進(jìn)一步鍛煉處理急難險(xiǎn)重等問題的能力。

篇9

近幾年，中央銀行從戰(zhàn)略角度，每年通過公開招考的方式招錄大量高等院校全日制畢業(yè)生，大大充實(shí)了中央銀行的干部隊(duì)伍，進(jìn)一步優(yōu)化了年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)，為央行事業(yè)的發(fā)展提供了人力保障。如何能夠充分發(fā)揮新生力量的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)青年員工的積極性，培養(yǎng)青年員工迅速提升業(yè)務(wù)技能，逐步掌握駕馭全局的管理能力，為央行有效履職提供有力的人才支持，是需要深入思考的問題。

青年員工作為人力資源的重要組成部分，特點(diǎn)更為突出。一是能動(dòng)性強(qiáng)。年輕人正處于干事創(chuàng)業(yè)的起步階段，對(duì)前景充滿希望，工作積極性更高，要求進(jìn)步的主觀愿望更為強(qiáng)烈。二是在時(shí)效性方面的優(yōu)勢(shì)更為明顯。年輕人處于成長(zhǎng)初期，職業(yè)生涯剛剛開始，機(jī)會(huì)更多，成功的幾率更大。三是具有較強(qiáng)的開發(fā)潛力和增值空間。四是職業(yè)穩(wěn)定性較弱，歸屬感需要強(qiáng)化。

一、中央銀行青年員工培養(yǎng)中存在的問題及分析

1.能動(dòng)性開發(fā)不足，雙重管理模式的優(yōu)勢(shì)未能得到充分發(fā)揮

中央銀行目前采取的公務(wù)員管理模式和專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理模式并行的方式，在實(shí)際操作過程中，是以行政序列為主、專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列為輔。日常工作中注重行政干部培養(yǎng)，專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理的弱化，大大削弱了雙重模式的激勵(lì)作用。

行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的重復(fù)聘任，使得專業(yè)技術(shù)職務(wù)激勵(lì)的范圍和程度大大弱化。由于行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)“雙路徑”的選擇，多數(shù)行政職務(wù)獲得晉升的員工同時(shí)又占用了專業(yè)技術(shù)晉升的資源，使得專業(yè)技術(shù)晉升激勵(lì)的范圍和程度大大縮減和削弱。專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)和管理制度相對(duì)薄弱，弱化了專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)性和連續(xù)性。一般來說，只有從事相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)崗位工作，才能夠聘任一定的專業(yè)技術(shù)職務(wù)。但是，目前來看，由于實(shí)行各個(gè)部門全覆蓋的雙路徑模式，實(shí)際工作中，普遍存在職工自身的專業(yè)技術(shù)職務(wù)與實(shí)際從事崗位不相適應(yīng)的問題。這也使得聘后的管理更缺乏基礎(chǔ)。

2.資本積累性未得到充分利用，素質(zhì)提升途徑需要規(guī)范化和制度化

目前中央銀行系統(tǒng)培訓(xùn)主要包括各個(gè)業(yè)務(wù)部門組織的以專業(yè)內(nèi)容為主的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和人事部門組織的以提升綜合素質(zhì)為主的綜合培訓(xùn)。從調(diào)查來看，業(yè)務(wù)培訓(xùn)基本上以滿足新業(yè)務(wù)推廣或提升專業(yè)技能的需要為主，有規(guī)劃的、系統(tǒng)性的專業(yè)理論知識(shí)培訓(xùn)較少，綜合部門開展的教育培訓(xùn)以職級(jí)分類開展較多，以年齡階段或其他特點(diǎn)分類的較少。此外，培訓(xùn)資源分配不均衡，一些業(yè)務(wù)部門由于業(yè)務(wù)性質(zhì)原因經(jīng)常組織，一些部門卻少有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，各類培訓(xùn)缺少后續(xù)監(jiān)督和評(píng)估，培訓(xùn)效果和質(zhì)量反饋不及時(shí)，也影響了培訓(xùn)工作的改進(jìn)和加強(qiáng)。

崗位交流的深度和廣度不夠，制度性建設(shè)需要加強(qiáng)。崗位交流作為青年員工干部培養(yǎng)的一種有效手段，應(yīng)得到充分重視，從青年員工的成長(zhǎng)規(guī)律看，長(zhǎng)期在一個(gè)環(huán)境中一起工作，思想上容易僵化、容易趨同，不利于工作的開拓創(chuàng)新。特別是在當(dāng)前日益復(fù)雜的國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，中央銀行作為國(guó)家重要宏觀調(diào)控部門，到地方政府部門交流任職，充分熟悉地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，了解地方?jīng)Q策實(shí)際運(yùn)行，對(duì)更好地履行央行職責(zé)大有裨益。

二、中央銀行青年員工培養(yǎng)機(jī)制設(shè)想

青年員工培養(yǎng)圍繞人力資源的特征，應(yīng)構(gòu)建一套系統(tǒng)的制度體系。

1.完善專業(yè)技術(shù)管理制度，強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)干部培養(yǎng)

基于中央銀行的職責(zé)的特殊性和人力資源培養(yǎng)目標(biāo)的雙重性，應(yīng)堅(jiān)持參照公務(wù)員模式的行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升雙重模式，但是在具體操作過程中實(shí)行雙選擇、單路徑的方式。

一是引導(dǎo)人員實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升序列的分流，增強(qiáng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升的激勵(lì)效果。對(duì)于初入行人員經(jīng)過一定時(shí)期的行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列雙重培養(yǎng)，經(jīng)過一定時(shí)間，通過考核或組織引導(dǎo)的方式，引導(dǎo)部分在專業(yè)技術(shù)崗位上有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T選擇專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升，并在業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作項(xiàng)目等方面給予重點(diǎn)培養(yǎng)。對(duì)于擔(dān)任一定層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的干部，不再聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

二是針對(duì)目前各專業(yè)人員結(jié)構(gòu)失衡問題，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合中央銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要，制定各專業(yè)技術(shù)干部培養(yǎng)長(zhǎng)期規(guī)劃，明確培養(yǎng)期限、人數(shù)目標(biāo)和相關(guān)配套制度，實(shí)現(xiàn)各個(gè)專業(yè)有重點(diǎn)、平衡發(fā)展。

三是在一定范圍內(nèi)開展專家評(píng)選活動(dòng)，形成重視專業(yè)技術(shù)發(fā)展的良好氛圍和風(fēng)氣。如開展中央銀行業(yè)務(wù)專家評(píng)選，根據(jù)業(yè)務(wù)制定不同級(jí)別專家的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)入選人員給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)。

2.建立青年員工培養(yǎng)階段性機(jī)制

將青年員工成長(zhǎng)分為三個(gè)階段，一是入行1～3年，為初生期或適應(yīng)期，這一階段主要是了解和掌握崗位的基本技能，熟悉工作流程，適應(yīng)中央銀行工作方式和工作秩序。二是入行4～10年，為成長(zhǎng)期，根據(jù)個(gè)人素質(zhì)和機(jī)遇不同，時(shí)間或長(zhǎng)或短。這一階段主要是掌握了崗位的主要業(yè)務(wù)技能，并能夠提出建設(shè)性意見和建議，逐步承擔(dān)主要業(yè)務(wù)崗位工作，獨(dú)立或領(lǐng)導(dǎo)多人組織完成具有一定規(guī)?；蛴绊懙臉I(yè)務(wù)活動(dòng)，這個(gè)階段為人才的最佳成長(zhǎng)期。一般來說，優(yōu)秀的人才在這10年內(nèi)會(huì)脫穎而出。三是入行11～15年，為成熟期。這個(gè)階段應(yīng)逐步具有把握相對(duì)范圍內(nèi)局面的能力，工作上前瞻意識(shí)更強(qiáng)，制度性建樹更多，具有較強(qiáng)的組織和協(xié)調(diào)能力，或在專業(yè)領(lǐng)域具有出眾表現(xiàn)和一定范圍內(nèi)的權(quán)威地位。

（1）初生期（入行1～3年）。一是對(duì)于新入行青年員工實(shí)行指導(dǎo)人負(fù)責(zé)制。指導(dǎo)人由所在部門選擇業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任，負(fù)責(zé)制定新錄用青年員工的學(xué)習(xí)計(jì)劃和目標(biāo)傳授相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，指導(dǎo)新入行青年員工完成一定的輔實(shí)際操作，定期向人事部門反饋工作完成情況和實(shí)際表現(xiàn)。二是建立新入行青年員工部門內(nèi)部輪崗制度。安排新入行青年員工在部門內(nèi)部崗位之間輪崗，充分了解本部門業(yè)務(wù)，增強(qiáng)崗位技能。三是開展新入行青年員工培訓(xùn)，注重基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)和工作秩序等相關(guān)基礎(chǔ)能力的培養(yǎng)。

（2）成長(zhǎng)期（入行4～10年）。一是制定培養(yǎng)計(jì)劃。每三年由組織人事部門牽頭青年員工所在單位或部門，結(jié)合本部門業(yè)務(wù)和個(gè)人發(fā)展情況，就具體工作項(xiàng)目和任務(wù)，制定培養(yǎng)計(jì)劃和目標(biāo)，每三年結(jié)束對(duì)照培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行考核，并提出評(píng)價(jià)意見。二是實(shí)行部門之間或單位之間交流輪崗。原則上對(duì)全部青年員工至少進(jìn)行一次部門之間崗位交流，根據(jù)考核情況選擇發(fā)展?jié)摿Υ蟮母刹窟M(jìn)行縣支行或地市中心支行交流。三是適時(shí)開展遴選。上級(jí)行建立完善的定期遴選制度，針對(duì)下級(jí)行成長(zhǎng)期干部適時(shí)開展遴選，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出。四是適時(shí)引導(dǎo)青年員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展選擇。對(duì)于在業(yè)務(wù)上表現(xiàn)出較強(qiáng)創(chuàng)造力和研究能力的青年員工，通過干部自愿選擇和組織引導(dǎo)相結(jié)合的方式，鼓勵(lì)其選擇專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升，同時(shí)制定相應(yīng)的配套制度，在專業(yè)研究等方面給予機(jī)會(huì)傾斜，為其本人實(shí)現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升創(chuàng)造有利條件。

（3）成熟期（入行11～15年）。一是定期開展干部選拔任用工作。有效利用干部職數(shù)，合理配備干部職位，始終保持一定比例空崗職數(shù)，定期開展干部選拔，及時(shí)任用青年員工，保持干部正常晉升，促進(jìn)干部成長(zhǎng)。二是適時(shí)開展崗位交流。定期安排青年員工在不同性質(zhì)部門之間擔(dān)任職務(wù)，或安排基層擔(dān)任行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步鍛煉把握全局等能力。三是有意識(shí)安排重要項(xiàng)目或工作任務(wù)，進(jìn)一步鍛煉處理急難險(xiǎn)重等問題的能力。

篇10

人們?cè)絹碓角逦卣J(rèn)識(shí)到，人是可以利用的資源。從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變，有其深刻的社會(huì)文化背景和管理領(lǐng)域變革的社會(huì)基礎(chǔ):市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化，要求單位降低管理成本和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科技的快速發(fā)展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強(qiáng)單位的人力資源開發(fā)，并建立符合市場(chǎng)需要的管理機(jī)制，才能提高本單位將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的能力，才能提高其競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發(fā)

1.人力資源管理的特點(diǎn)

人力資源管理通常是指單位活動(dòng)范圍內(nèi)針對(duì)人力這一資源進(jìn)行科學(xué)管理、合理利用和有效開發(fā)的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。它突破了以往為員工提供適當(dāng)報(bào)酬、福利、培訓(xùn)等人事管理的局限，將單位中有關(guān)人的管理、利用和開發(fā)，提高到一個(gè)全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發(fā)、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創(chuàng)造力的發(fā)揮，挖掘勞動(dòng)者的潛能，為社會(huì)創(chuàng)造更多的物質(zhì)財(cái)富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。要求通過科學(xué)的管理，為單位的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。三是人力資源的管理方式必須具有預(yù)見性，能做好各類人員的需求預(yù)測(cè)、配置、培訓(xùn)考核、報(bào)酬以及工作條件和環(huán)境等方面的管理，而不再是簡(jiǎn)單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓(xùn)，將其做為開發(fā)、利用人力資源的戰(zhàn)略任務(wù)的手段。

2.人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更加人性化

一是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發(fā)的資源，把管理的重點(diǎn)放在人力資源的合理利用和有效開發(fā)上。二是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理把勞動(dòng)人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統(tǒng)計(jì)、調(diào)配、工資發(fā)放、考核、保險(xiǎn)統(tǒng)籌等，屬于行政學(xué)范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統(tǒng)工程，諸如人力資源計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)、勞資關(guān)系等等，是單位戰(zhàn)略的重要組成部分，屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)的范籌。三是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理多為被動(dòng)的“管家式”管理，根據(jù)上級(jí)勞動(dòng)行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動(dòng)人事事務(wù)為主制定工作目標(biāo)。而人力資源管理，要求充分發(fā)揮勞動(dòng)人事工作人員的主觀能動(dòng)性，合理配置，實(shí)行主動(dòng)開發(fā)式的有預(yù)見性的系統(tǒng)管理。四是傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理把教育培訓(xùn)人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓(xùn)人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理著重對(duì)人員進(jìn)行日常事務(wù)管理，追求“德、能、勤、績(jī)”，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，人力資源管理則更多的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題，側(cè)重于單位的發(fā)展計(jì)劃和員工個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃，注重如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)作更大的貢獻(xiàn)，注重個(gè)人和單位目標(biāo)之間存在靈活性和一致性。六是對(duì)員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)估。此外，人力資源管理非常注意員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與單位利益的統(tǒng)一，在員工隊(duì)伍中發(fā)掘出更大的主動(dòng)性和責(zé)任感。而這種主動(dòng)性與責(zé)任感的產(chǎn)生，與員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人利益密切相關(guān)。

二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發(fā)管理體系的思考

(一)正確認(rèn)識(shí)人力資源的開發(fā)的意義

思想觀念必須與時(shí)俱進(jìn)，要引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，自覺改變不合時(shí)宜的思想觀念、思維方式，進(jìn)而改革不合時(shí)宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價(jià)值、尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識(shí)。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發(fā)利用對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著決定性的作用，人的素質(zhì)決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應(yīng)新形勢(shì)下郵蓄銀行履行職能的需要。

(二)創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理機(jī)制

人力資源開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓(xùn)、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。郵蓄銀行人力資源開發(fā)與管理機(jī)制的創(chuàng)新主要應(yīng)從以下方面著手：

1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強(qiáng)人力資源調(diào)研、人力資源開發(fā)、人力資源科學(xué)配置和人力資源長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃人手，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮?，真正體現(xiàn)“以人為本”的核心，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。

2.要進(jìn)一步建立和完善能上能下的競(jìng)聘上崗制度、公平競(jìng)爭(zhēng)的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營(yíng)造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。

3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向?qū)I(yè)技術(shù)人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術(shù)通道，幾種階梯層級(jí)結(jié)構(gòu)為平行關(guān)系(同目前的行政級(jí)別多層次一樣，技術(shù)崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數(shù)量增加了，避免了擠“獨(dú)木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術(shù)生涯路徑向上攀升，或轉(zhuǎn)而進(jìn)人管理職業(yè)生涯。

4.搞好技術(shù)職務(wù)系列評(píng)審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點(diǎn)的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列。具體來說，技術(shù)職務(wù)級(jí)別可多層次。行政職務(wù)可優(yōu)先從取得相應(yīng)技術(shù)級(jí)別或更高級(jí)別的人員中聘任；當(dāng)技術(shù)人員擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，其待遇按級(jí)別與行政職務(wù)兩者之中較高的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。各級(jí)技術(shù)人員的數(shù)量占員工總數(shù)比例由人力資源管理部門根據(jù)各單位每年有關(guān)職數(shù)的要求報(bào)上級(jí)單位核定。在技術(shù)職務(wù)的晉級(jí)上，應(yīng)堅(jiān)持“工作任務(wù)和研究成果相結(jié)合”原則；在技術(shù)職務(wù)的聘任和使用上，應(yīng)堅(jiān)持“級(jí)別能升能降、人員能進(jìn)能出”的原則；在技術(shù)成果的考核上，應(yīng)堅(jiān)持“既重視數(shù)量，更重視質(zhì)量”的原則。

(三)構(gòu)建持續(xù)培訓(xùn)機(jī)制

培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強(qiáng)培訓(xùn)，改進(jìn)培訓(xùn)方法，積極探索并運(yùn)用有利于培養(yǎng)人才實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力的員工。1.合理利用現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，制定長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓(xùn)的要求，突出重點(diǎn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量，體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值。2.合理選擇培訓(xùn)項(xiàng)目，對(duì)癥下藥，改善人才層次與結(jié)構(gòu)。培訓(xùn)項(xiàng)目是人力資源開發(fā)的直接落腳點(diǎn)，選擇培訓(xùn)項(xiàng)目必須考慮人才培訓(xùn)需求、培訓(xùn)的價(jià)值取向、培訓(xùn)的課程設(shè)置和培訓(xùn)的實(shí)際效果。3.建立“學(xué)習(xí)型單位”，使員工隊(duì)伍素質(zhì)與時(shí)俱進(jìn)。建立學(xué)習(xí)型單位必須有一套切實(shí)可行的學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵(lì)制度，單位要求學(xué)，職工愿意學(xué)，才能達(dá)到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓(xùn)“學(xué)分制”，以增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力和積極性，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍和激勵(lì)機(jī)制，保證培訓(xùn)質(zhì)量和隊(duì)伍素質(zhì)的不斷提高。

(四)完善績(jī)效考核機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效管理