導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇績效考核的想法和建議，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

2制定針對性考核內(nèi)容，以手術(shù)室護(hù)士的實際工作為基本依據(jù)，實現(xiàn)評價的合理性

醫(yī)院將360度績效評估法運用在手術(shù)室護(hù)士的績效考核中，其最大的優(yōu)點在于以全面評價標(biāo)準(zhǔn)為基本前提，多角度、多方面的了解醫(yī)護(hù)人員對本職工作的真實想法，以她們的意見和建議為依據(jù)，從而確定考核者。一般來說，考核內(nèi)容主要有以下幾點：（1）術(shù)后，患者及其家屬的滿意度調(diào)查表應(yīng)該包括手術(shù)室管理、工作態(tài)度、技術(shù)水平、溝通狀態(tài)、綜合滿意度以及關(guān)懷程度等多個指標(biāo)；（2）護(hù)士長、科室主任、護(hù)理部評價表應(yīng)該包括溝通能力、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)水平、服務(wù)投訴、帶教以及護(hù)理記錄等；（3）醫(yī)生滿意度調(diào)查表應(yīng)該包括查對情況、物品準(zhǔn)備、手術(shù)配合、無菌技術(shù)、應(yīng)急能力、服務(wù)態(tài)度以及責(zé)任心等指標(biāo)；（4）個人評價則包括想法與建議、工作實績、自我認(rèn)知以及科室服務(wù)情況等[5]。

篇2

績效考核主要是對職工工作業(yè)績和工作效果進(jìn)行評估。其考核目標(biāo)包括：一是崗位履職完成情況，二是工作目標(biāo)完成情況，三是工作完成效率高低，四是工作效益的好壞?？己藘?nèi)容要既要全面反映職工個人的工作情況，也要求對職工的工作效益等方面有準(zhǔn)確的體現(xiàn)。

1.2建立評估指標(biāo)體系

科學(xué)的績效評估指標(biāo)應(yīng)從以下幾個方面做起：首先，績效評估指標(biāo)的制定應(yīng)有考核人員和職工共同參與。其次，績效評估指標(biāo)的制定應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)。要結(jié)合航海保障事業(yè)單位實際情況，制定一套適合單位的科學(xué)的職位分類制度，進(jìn)一步建立健全崗位責(zé)任制，這是制定績效評估指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的直接依據(jù)。另外，按照不同的工作性質(zhì)、不同的工作內(nèi)容制定不同的指標(biāo)，實行分級分類考核。

1.3績效評估指標(biāo)體系的設(shè)置

績效評估指標(biāo)體系，就是反映職工從接到工作任務(wù)到完成工作任務(wù)中所發(fā)揮技能及完成效果的所有特征狀態(tài)指標(biāo)的指標(biāo)庫。按照不同工作性質(zhì)和內(nèi)容來看，考核評估指標(biāo)庫應(yīng)由定量和定性指標(biāo)兩者組成，兩種指標(biāo)考核用途及側(cè)重點有所不同。定量指標(biāo)主要用于對職工一般性可以量化的工作進(jìn)行考核，側(cè)重點在于工作結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)主要用于對職工綜合性、不可量化等工作的考核，其側(cè)重點在于工作過程控制的考核。按照每個職工工作崗位等級與類別，運用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法對“德能勤績廉”進(jìn)行一定量化，為了減少主觀性，也可以采用層次分析法（AHP），對量化后的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，加強(qiáng)設(shè)定指標(biāo)的科學(xué)性。為使結(jié)果能夠被職工信服和采納，應(yīng)達(dá)到幾個條件：一是，根據(jù)分級分類管理層級，建立不同的指標(biāo)庫；二是進(jìn)行不同層級人員考核時，對五大考核指標(biāo)應(yīng)給予不同的權(quán)重；三是要將指標(biāo)庫中指標(biāo)明確定義，提高考核人員對其內(nèi)涵的理解，避免不必要的分歧；四是要把定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有效結(jié)合，在完成可量化工作的基礎(chǔ)上，達(dá)到定性工作過程考量的目的，加強(qiáng)對比性考核，實現(xiàn)可操作性。

1.4對綜合部門職工的考核

對綜合部門職工來說，由于其工作性質(zhì)及內(nèi)容上與業(yè)務(wù)部門不同，使用量化指標(biāo)打分不能很好體現(xiàn)其工作完成情況，建議運用關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核，把關(guān)鍵事件作為工作考評分?jǐn)?shù)的加分或者減分的事件，對其進(jìn)行記錄，進(jìn)而還可以分為若干相應(yīng)的獎、懲事件等級。由于關(guān)鍵事件法所依據(jù)的并不是最近一段時間的表現(xiàn)，而是職工在整個年度中的表現(xiàn)，使績效考核的結(jié)果有確鑿的事實證據(jù)，較好地排除了主觀因素的影響，最后將這些記錄對應(yīng)到職工的年度綜合考核中，按照一定加權(quán)計算方法算入總得分。

1.5職工年度考核

職工年度考核可分為兩大塊內(nèi)容，首先是對平時考核的綜合；再次為運用一定考核方法，按照“德能勤績廉”分類對職工進(jìn)行綜合評估。

（1）對平時考核的綜合。為避免“近因效應(yīng)”影響，可采取平時與年終考核相結(jié)合的方式。主要做法是將職工平時和年度多次考核的得分利用算法進(jìn)行加權(quán)平均得出得分。但需注意的是，要按照不同崗位不同權(quán)重的方式進(jìn)行設(shè)置，提高綜合算法準(zhǔn)確性。

（2）運用科學(xué)的考核方法進(jìn)行綜合評估。運用“360度考核法”，對職工的工作完成情況進(jìn)行多角度的評估。因為360度考核法是建立在職工自我評價之后，由與被評價對象工作關(guān)系密切的人進(jìn)行匿名評價，其中包括單位中高層、職工服務(wù)對象及一線基層人員等

1.6考核結(jié)果反饋

績效考核結(jié)果反饋是績效考核評估體系中重要的一環(huán)。其作用在于使領(lǐng)導(dǎo)與職工進(jìn)行有效溝通，開展全方位的分析，促進(jìn)個人和組織的雙提高。在溝通過程中，可以總結(jié)當(dāng)前工作，分析取得的成績與在某些工作上的不足，感受職工想法以及建議，在專業(yè)水平和服務(wù)意識等方面尋找待提高和可挖掘的潛能，達(dá)到改進(jìn)職工個人工作績效，另一方面也有效的促進(jìn)了整個單位績效的提高。

篇3

一個企業(yè)的績效考核效果如何，一方面取決于考核體系是否科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，另一方面取決于管理者的工作態(tài)度、工作能力與責(zé)任心是否良好。由于績效考核工作的特殊性，企業(yè)各級管理人員必須統(tǒng)一認(rèn)識，中高層管理者要深刻認(rèn)識到績效考核工作的重要性及實施績效考核的必要性，而在具體實施過程中，由于績效考核工作涉及到員工的切身利益，所以基層管理者或多或少都有畏難心態(tài)，如怕惹事、不想得罪人、感到工作吃力不討好等等。上級管理者應(yīng)該積極做好基層管理者的思想工作，為他們建立強(qiáng)有力的后盾，消除一切思想顧慮，放下思想包袱，解決工作中的難題，讓大家全身心地投入到工作中。對于普通員工，企業(yè)管理者應(yīng)該積極地做好政策宣貫，讓大家能夠充分了解該項工作的相關(guān)原則與具體步驟，從而給予積極配合。

做好任務(wù)分解，積極動員

績效管理的難點之一就是如何分解目標(biāo)?？冃Ч芾淼拿總€目標(biāo)都需要層層分解，從公司戰(zhàn)略到高層管理目標(biāo)，從中層管理者再到員工任務(wù)和工作，管理目標(biāo)逐步從高處落實到低處。對于難于分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為策略，通過做一些具體事情來實現(xiàn)，而且這些具體事情是可以衡量的。戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解目標(biāo)的工具，工具之外，最重要的是對人的理解，因此目標(biāo)分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地分派任務(wù)。為此，管理者需要在掌握目標(biāo)分解能力和技巧的同時，做好思想政治工作，積極動員廣大員工。

任務(wù)分解主要分以下幾個步驟，首先由管理者綜述公司目標(biāo)并討論其重要性，接著向員工介紹基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定的所在部門目標(biāo)，之后征詢員工對于這些目標(biāo)的意見及建議，在確定無異議后，部門目標(biāo)進(jìn)一步分解為個人目標(biāo)，繼續(xù)征求員工對于個人目標(biāo)的意見及建議，管理者闡明分解理由，并對分歧問題進(jìn)行商討，最終達(dá)成一致意見。完成統(tǒng)一目標(biāo)后，就要把實現(xiàn)目標(biāo)所采取的任務(wù)確定下來，落實到表格上，由員工簽字。最后，由管理者對大家進(jìn)行動員。

重視績效面談，做好反饋

績效面談是績效考核不可缺少的環(huán)節(jié)之一，因為面談本身就是做思想政治工作的^程，是上級與下級充分交流、雙向溝通的過程，是及時表揚(yáng)、激勵的過程，也是提出批評、尋找差距、分析原因、及時整改的過程。面談?wù)邔嵸|(zhì)上就是一名思想政治工作者，此時其不僅要有良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時還要具有良好的思想政治工作素質(zhì)?？冃Э己说姆答佔鳛榭冃嬲劦淖罱K環(huán)節(jié)是績效考核主體與員工之間針對績效考核所涉及的方面而進(jìn)行的溝通，是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)闡明管理思路、想法、調(diào)動員工積極性的必要手段?？冃Х答伱嬲劶仁强己说淖罱K環(huán)節(jié)，同時也是整個績效考核實施過程中最為重要的環(huán)節(jié)。反饋的主要目的是通過績效考核的結(jié)果對員工的優(yōu)勢、長處給予表揚(yáng)，指出員工存在的不足并給予指導(dǎo)，幫助員工不斷完善自己，改進(jìn)績效，實現(xiàn)自我提升與不斷發(fā)展。但是在實際操作過程中管理者要想有效地提出批評是很困難的。因為不恰當(dāng)?shù)呐u會讓員工變得具有防衛(wèi)性，通過各種渠道、方式來保護(hù)自己，這樣就會直接影響反饋的效果。

篇4

enterprise of municipal administration company achievement imitates

【abstract】competition aggravates at present day by day, enterprise needs to exist, to develop, with the fact that our country market economy system being perfected and adding wto, marketplace of our country is more and more standard, has to grasp up from oneself beneficial result, attach importance to achievement effect administration. and the thought the achievement of our country effect is managed has fallen behind comparatively, has carried out analysis specifically for the municipal administration head office achievement effect manages some problem of existence, suggestion having suggested that some improve company achievement effect control level, achievement imitates the improvement that system designs and improves and perfects having brought forward a few concrete tentative plans to the company. the enterprise achievement effect administrative system being a municipal administration company is built and is put into effect providing a reference and drawing lessons.

【key words】the achievement effect is managed; municipal construction engineering company; improve suggestion

1 市政建設(shè)工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標(biāo)的設(shè)計沒有以工作分析為基礎(chǔ):工作分析又稱職務(wù)分析,是指對某特定的工作做出明確的規(guī)定,并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現(xiàn)有管理方面,對公司每個崗位都有著明顯的定義,包括工種、職稱、等級等項目。研究和分析企業(yè)中各個職位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式、完成任務(wù)的步驟和方法,以及所使用的機(jī)器設(shè)備等。對于工作職責(zé)分析,公司主要調(diào)查研究和分析各職位任務(wù)范圍、職位責(zé)任大小及重要程度,同時分析各職位的關(guān)系,本職位與相關(guān)的上下左右各職位之間的關(guān)系,分析各職位的勞動強(qiáng)度及工作環(huán)境,調(diào)查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經(jīng)驗、體力、心理素質(zhì)等資格條件。

1.2 沒有對績效評估責(zé)任主體進(jìn)行專項培訓(xùn):縱觀市政公司的績效管理,從計劃制定到年底考核,都有例行公事的感覺,部分管理者對績效管理認(rèn)識不夠。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理,不能將績效融入管理的過程中,只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單,缺乏過程的溝通和輔導(dǎo),只是認(rèn)為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作,造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認(rèn)識有關(guān)。

1.3 沒有認(rèn)真開展績效輔導(dǎo):在制定了計劃之后,進(jìn)入績效實施。被評估者就要開始按照計劃進(jìn)行工作。在工作的過程中,管理者要要與被評估者進(jìn)行持續(xù)的溝通,對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督,對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以幫助解決,并隨著實際情況的變化調(diào)整計劃。績效輔導(dǎo)是績效管理中重要過程。

1.4 對績效溝通重視不夠:我國大多數(shù)市政建設(shè)工程公司和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣,個人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后,人力資源部將考核表發(fā)給每位員工或部門,由員工本人或部門經(jīng)理確認(rèn)并簽字。對部門的績效來講,部門經(jīng)理都能定期組織討淪,總結(jié)經(jīng)驗,商討下一步工作計劃,為更好地完成下一績效目標(biāo)而提出改進(jìn)方法。然而,專門組織員工討論個人年度績效考核情況的幾乎沒有。

2 改善市政公司績效管理的建議

2.1 加強(qiáng)培訓(xùn),對績效管理有系統(tǒng)的認(rèn)識:市政公司應(yīng)對全體中層以上員工及管理人進(jìn)行專項培訓(xùn),請相關(guān)培訓(xùn)師或?qū)＜?采用脫產(chǎn)、短期的形式進(jìn)行培訓(xùn),更新全體員工對績效管理的認(rèn)識,特別是管理層的認(rèn)識。對其它一般員工,公司可采用發(fā)宣傳手冊、板報、內(nèi)部培訓(xùn)等形式進(jìn)行宣傳、講解,讓員工知道績效管理的概念,知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權(quán)利和義務(wù)。

2.2 以工作分析為基礎(chǔ),制定科學(xué)的績效指標(biāo):公司在每年年初制定績效計劃時,對績效評估指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合公司的年度發(fā)展目標(biāo)及管理層制定的工作目標(biāo),通過管理層與員工的溝通,來科學(xué)制定各績效指標(biāo)。

2.3 認(rèn)真開展績效輔導(dǎo):在確定了階段性的目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后,作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種,即會議式和非正式,會議式是通過會議方式,非正式指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。

2.4 進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系:進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系,讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求,沒有任何一位員工愿意為公司白干,而對于收入而言,員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入,對每一位員工來說都是十分重要的,對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。

3 改善市政公司績效管理體系設(shè)計改進(jìn)的建議

進(jìn)一步改進(jìn)和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設(shè)計,筆者提出以下幾點想法。

3.1 進(jìn)一步明確績效考核責(zé)任:在績效考核的程序上,對考核后與員工的溝通必須得到明確,也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權(quán),考核是雙方的。各類考核結(jié)束后,被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果,考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對考評結(jié)果存在異議,應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時,有權(quán)向更高一級主管或人力資源部門申訴,高一級主管或力資源部應(yīng)在一定時期內(nèi),對申訴者予以答復(fù)。

3.2 重視績效實施時的幾個重要環(huán)節(jié)。

3.2.1 要建立以董事長掛帥的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組,因為任何一個公司的績效考核制度能否有效實施,與高層領(lǐng)導(dǎo)的親自參與和大力支持息息相關(guān)。

3.2.2 加強(qiáng)對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓(xùn)。培訓(xùn)、宣傳應(yīng)該包括:如何設(shè)定績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn),如何收集與績效有關(guān)的信息、數(shù)據(jù),如何進(jìn)行績效評估和結(jié)果反饋,如何掌握傾聽、說服、指導(dǎo)和激勵的技能等。

3.2.3 在新的制度全部推出之前,最好先在某個或幾個部門進(jìn)行試點,等積累了一些經(jīng)驗后再全面推開。

3.2.4 對績效考核實施全過程進(jìn)行定期跟蹤,了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況,以便及時對制度進(jìn)行優(yōu)化。

3.2.5 每次考核應(yīng)注意等到績效考核結(jié)果相對客觀、公正時,再將考核結(jié)果與薪酬、職務(wù)晉升等內(nèi)容相聯(lián)系,以防產(chǎn)生不必要的矛盾。

參考文獻(xiàn)

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績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)體現(xiàn)在：部分企業(yè)績效考核過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，沒有考核標(biāo)準(zhǔn)無法實現(xiàn)科學(xué)、準(zhǔn)確考核；未按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，產(chǎn)生考核不全面、不標(biāo)準(zhǔn)、不公平及不客觀現(xiàn)象；績效評價標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強(qiáng)，可操作性差，評價沒有客觀評分標(biāo)尺，評價者的考核可能參雜有個人因素。

2.流程不明確，可操作性低

讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處，揚(yáng)長避短，有所提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

3.缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制

受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)層也不對考核結(jié)果進(jìn)行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進(jìn)行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，考核過程形式化。許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。

二、設(shè)置完善的績效考核指標(biāo)體系

1.選擇合適的績效考核理論和基本模型

根據(jù)企業(yè)特點選擇適合企業(yè)文化與企業(yè)制度的績效考核理論，是建設(shè)符合企業(yè)特色的績效考核體系的第一步，也是關(guān)鍵的一步。在選擇績效考核理論時，不要以績效考核理論的應(yīng)用范圍和先進(jìn)，還是落后作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，而要以是否符合本企業(yè)特點為依據(jù)。我國中小企業(yè)都有其各自鮮明的特點，因此在績效考核方法的選擇上一定要結(jié)合企業(yè)自身的特點來定，也不要妄圖能找到一個萬能的考核方法直接拿來用，中小企業(yè)可以將幾種考評模式相結(jié)合，自己打造適合本企業(yè)的績效考核模型。

2.設(shè)置適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)

考核指標(biāo)的確定對于績效管理的成敗有著非常重要的影響，中小企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時候不要盲目選擇，指標(biāo)過低不利于發(fā)揮員工的積極性，指標(biāo)過高則容易使指標(biāo)成為空談，沒有任何實際意義。員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該以企業(yè)的績效目標(biāo)作為根據(jù)，是企業(yè)總績效目標(biāo)的分解和微觀體現(xiàn)。企業(yè)在確定了企業(yè)戰(zhàn)略，確定了企業(yè)績效目標(biāo)之后，將總目標(biāo)分解到各部門，各部門再根據(jù)自己的實際情況制定員工績效指標(biāo)，當(dāng)然這個過程具有可逆性。經(jīng)過這樣層層分解，所制定的員工個人績效指標(biāo)才能確保是合理的，才能促進(jìn)整個企業(yè)的績效目標(biāo)的達(dá)成。

3.完善績效管理的反饋體系

按照現(xiàn)代的管理理念，在績效考核中員工與管理者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而是合作關(guān)系，考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能，提高組織績效。這樣來看績效管理是為管理者與員工共同服務(wù)的。這也就說明了，考核結(jié)果員工有權(quán)利知道，員工也有權(quán)利根據(jù)考核結(jié)果對企業(yè)確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)及制定績效改進(jìn)計劃提出建議。高互動性的績效管理，就要求管理者完善績效反饋這一績效管理的必要環(huán)節(jié)，并給予被考核者申訴的權(quán)利，給予被考核者申訴的權(quán)利既是糾正考核偏差的重要舉措，又是對考核者進(jìn)行監(jiān)督的手段。

三、用業(yè)績考核工作提升企業(yè)管理工作

1.應(yīng)結(jié)合企業(yè)中長期戰(zhàn)略導(dǎo)向，科學(xué)制定績效考核指標(biāo)

企業(yè)的發(fā)展過程中，由于管理者的經(jīng)驗有限，往往不能夠建立起完善的績效工資體系，有些企業(yè)即使有，也只是獨有外殼，因此說建立完善的績效工資考核體系十分必要。具體來說，企業(yè)管理者可以根據(jù)企業(yè)員工的整體素質(zhì)、企業(yè)發(fā)展定位、戰(zhàn)略部署等幾個方面進(jìn)行制定，從員工的工作實際情況出發(fā)，將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，針對不同的考核群體，設(shè)計出具有差異性的考核指標(biāo)。應(yīng)該注意的是，績效工資考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計要具有彈性，防止可能出現(xiàn)的偏差。

篇6

績效考核是人力資源管理的一項基本工作，而績效反饋是績效考核不可或缺的環(huán)節(jié)。認(rèn)真搞好績效反饋有利于引導(dǎo)員工在工作中不斷改進(jìn)，有利于增加員工對考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者負(fù)起責(zé)任，對于全面提高人力資源管理的有效性具有重要意義。但是，現(xiàn)實中很多企業(yè)只是為了考核而考核、花費不少人力、物力和財力，在考核結(jié)束后卻將考核結(jié)果當(dāng)作機(jī)密文件處理，擱置在檔案柜里，這在很大程度上局限了績效考核的功能。

一、績效反饋在企業(yè)中開展不力的原因

績效反饋在很多組織里開展得并不順利，或者效果并不理想，究其原因，主要有以下四點。

1.考核結(jié)果不客觀，缺乏說服力。準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果是績效反饋的基礎(chǔ)，失真的考核結(jié)果無疑會增加績效反饋的難度，但是，準(zhǔn)確地評價一個員工的績效是一項復(fù)雜的工作，很多企業(yè)的績效考核并不如人意。K.Wexly等人對歐美國家的一項調(diào)查顯示，高達(dá)90％的企業(yè)對自己的績效考核不滿，其中考核結(jié)果不夠準(zhǔn)確是其中重要的一項。不客觀的考核結(jié)果大范圍存在是績效反饋工作不好開展的重要原因。

2.績效反饋意識和技能欠缺。當(dāng)前，在不少企業(yè)中，仍然有很多人士認(rèn)為，績效考核就是考核者對被考核者打打分，給個“優(yōu)、良、中、差”；考核結(jié)果只是為職務(wù)晉升、工資晉級、崗位調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)，除此之外，別無其他用途，既沒有把績效反饋看成是績效考核的有機(jī)組成部分，也沒有認(rèn)識到績效反饋的重要作用。另外，很多企業(yè)的考核者也沒有掌握績效反饋的技巧，缺乏人際溝通能力。

3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得績效反饋流于形式。在我們的生活中，自我防范是一種非常重要的，也是較為常見的現(xiàn)象，當(dāng)一位員工被指責(zé)為工作績效不佳時，他的第一個反應(yīng)很可能就是矢口否認(rèn)，一旦矢口否認(rèn)，他就不會去反省自己是否稱職?？冃Х答亼?yīng)該指明工作中的不足，但員工的自我防范心理有可能成為改進(jìn)工作的障礙。同時，眾所周知，中國人的“老好人”思想較為普遍，為了避免因指出別人的不足而產(chǎn)生矛盾、損傷面子，考核者在績效反饋過程中往往一味地表揚(yáng)而“忘記”指出他人工作中的不足之處，即使指出，也常常是輕描淡寫，或者“和稀泥”；這些都容易使績效反饋流于形式。

4.中國文化中的高權(quán)力距離感。根據(jù)Hofstede的研究，中國文化和以美國為代表的西方文化在權(quán)力距離感方面有顯著的差異，在中國，員工和上級之間有嚴(yán)格的等級差別感，而在美國，二者之間的平等感就較為明顯。因此，在中國的文化環(huán)境里，員工一般不會直接找上級了解對自己的績效考核信息；當(dāng)上級進(jìn)行績效反饋時，員工也不太愿意主動陳述自己的想法，溝通往往難以不到預(yù)期的效果，這反過來也影響了績效反饋的進(jìn)一步開展。

二、搞好績效反饋的建議

針對上述績效反饋不力的原因，考核者應(yīng)注意從以下五個方面搞好績效反饋工作。

1.做好績效考核本身的工作，盡可能地保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果源于有效的績效考核體系，要設(shè)計有效的績效考核體系，一般要從4W要素考慮，即what（考核內(nèi)容）、who（誰來考核）、whom（考核單元）、when（考核周期）。在制定績效考核內(nèi)容時，一定要具體結(jié)合崗位的工作職責(zé)和考核目的，不同的崗位、不同的考核目的，績效考核內(nèi)容是不一樣的。在選取考核者時，要遵循信息易獲取的原則，即選取的考核者要有機(jī)會觀察被考核者的工作表現(xiàn)，考核者只評價自己能評價的內(nèi)容；另外，思想品行和考核能力也是選取考核者的重要考量，在必要的時候，應(yīng)該對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。對于考核單元的確定，即明確考核對象是到部門層次、團(tuán)隊層次、還是到個人層次，這主要取決于績效的可分割程度和企業(yè)的管理風(fēng)格。如果一個企業(yè)鼓勵合作而不是競爭，同時工作成果又不易劃分到個人，那么就應(yīng)該偏重于部門和團(tuán)隊考核，盡管如此，我們認(rèn)為，考核個人還是很有必要的，因為員工激勵和引導(dǎo)最終還是要落實到個人，這就要求要把不同層次的考核有機(jī)結(jié)合起來。對于考核周期的選擇，即到底應(yīng)該多長時間考核一次，在實際工作中并沒有明確的答案，這主要取決于績效的積累性，通常而言，中高層管理者、基礎(chǔ)研究人員的考核周期相對較長，而基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、以及業(yè)務(wù)類人員的考核周期相對較短。在設(shè)計績效考核體系時，從4W要素考慮，有助于達(dá)到“量身定做”、貼近企業(yè)實際的效果，保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

2.提高對績效反饋作用的認(rèn)識，增強(qiáng)績效反饋的意識。企業(yè)的人力資源部門應(yīng)該對績效反饋的作用做反復(fù)的宣傳和說明，要求各個績效考核的執(zhí)行部門必須履行績效反饋這一程序環(huán)節(jié)。在不少企業(yè)中，績效考核表設(shè)置了績效不佳的原因分析、以及績效改進(jìn)建議，績效考核結(jié)果要被考核者本人簽字認(rèn)可才能生效等，這些都是值得借鑒的促進(jìn)績效反饋的做法。

3.緩解員工的自我防范心理。企業(yè)首先要培養(yǎng)積極的績效文化，使員工切身體會到績效考核是促使自己提高的一種工具，認(rèn)識到績效反饋是他人對自己的一種幫助和指導(dǎo)；其次，績效反饋者要認(rèn)識到自我防范是一種很正常的心理，當(dāng)員工的這種心理極強(qiáng)時，推遲行動，給以充足的時間，他們最終會采取理智的行動；最后，引導(dǎo)員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結(jié)果也是避免反應(yīng)過激的重要方法。

4.做好績效面談的準(zhǔn)備工作。在準(zhǔn)備績效反饋時，常常需要做以下三件事情：第一，對工作績效評價的資料進(jìn)行整理和分析，撰寫簡要的反饋提綱；第二，應(yīng)至少提前一周通知被考核者，讓他們有充分的準(zhǔn)備時間自我審視工作中存在的問題、原因和改進(jìn)辦法；第三，選擇合適的績效反饋時間和地點。

5.在進(jìn)行具體的績效反饋面談時，反饋者應(yīng)牢記以下六個要點：

（1）及時反饋。績效評估反饋應(yīng)快速及時，切勿等到問題己趨惡化，或者事情己經(jīng)過去很久之后再作反饋，問題尚不嚴(yán)重時的善意提醒會讓人更加樂意接受；如果事情發(fā)生己久，或者事情長期被容忍，往往會使人產(chǎn)生習(xí)慣性的心理認(rèn)可；而當(dāng)在績效反饋時再對此提出批評則會產(chǎn)生“為什么不早說”的反感與抵制心理。

（2）評估反饋應(yīng)明確具體，言之有據(jù)。績效反饋面談時切勿含糊籠統(tǒng)，有關(guān)考核結(jié)果應(yīng)有具體的說明；如僅僅告知說“工作態(tài)度低劣”，“工作積極性、主動性不夠”，往往不易使人接受；換一種比較具體的提法，比如“我們非常關(guān)注你的工作態(tài)度問題，不管什么理由，和顧客發(fā)生爭吵是不應(yīng)該的；另外，也有顧客投訴你在服務(wù)活動中不夠細(xì)心”，這樣說可以使員工理解之所以受到批評的具體原因是什么，以后應(yīng)該注意哪些問題；績效反饋要做到這一點，考核者就需要對員工日常的關(guān)鍵事件行為進(jìn)行記錄。

（3）對事不對人?？冃гu估反饋面談時應(yīng)遵守對事不對人的基本原則，僅僅針對所發(fā)生的具體事例提出批評，切勿從不當(dāng)工作行為中引申出對個人素質(zhì)方面的攻擊指責(zé)，如斥責(zé)員工“蠢笨”、“無能”等。也許某些主管認(rèn)為措詞嚴(yán)厲可以觸動職工，使之能認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，但實際效果往往適得其反，此類作法除了引發(fā)受批評者反感與抵制心態(tài)外，并無其它更多的作用。

（4）反饋信息應(yīng)定向于可以獲得改進(jìn)的個人可控行為。員工的有些行為缺點是個人短期內(nèi)所無法調(diào)控的，如個人智能的不足，反應(yīng)不夠靈活，這類缺點問題的提出是不可能收到多大改進(jìn)效果的，只有針對面談對象所能自我掌控的行為提出改進(jìn)意見，才有可能收到較好的效果。

（5）允許員工申訴。當(dāng)員工對績效考核意見不滿意時，應(yīng)允許他們提出反對意見，絕不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿接受的考核結(jié)論，績效反饋面談活動也應(yīng)該是對有關(guān)情況作出進(jìn)一步深入了解的機(jī)會。如果員工的解釋是合理可信的，應(yīng)靈活地對有關(guān)考核結(jié)果作出調(diào)整修正，如果員工的解釋是不能令人信服滿意的，應(yīng)進(jìn)一步向員工作出必要的說明，通過良好的溝通交流與員工達(dá)成一定的共識。

（6）提出對員工的支持幫助計劃。績效評估反饋的目的并非是要對一個人蓋棺定論，而是為了能夠更好的改進(jìn)工作。為此，在績效反饋面談時，不能簡單化地把問題提出了事，然后一切就讓員工“自己看著辦”，“好自為之”；而應(yīng)該與其共同分析造成工作失誤的原因，通過責(zé)任分?jǐn)?，一如既往的信任表態(tài)等做法減輕員工的心理壓力；以真誠的態(tài)度提出改進(jìn)工作的意見與建議，并在工作活動各個方面為員工提供支持與幫助。

參考文獻(xiàn)：

篇7

1 市政建設(shè)工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標(biāo)的設(shè)計沒有以工作分析為基礎(chǔ)

工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現(xiàn)有管理方面，對公司每個崗位都有著明顯的定義，包括工種、職稱、等級等項目。研究和分析企業(yè)中各個職位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式、完成任務(wù)的步驟和方法，以及所使用的機(jī)器設(shè)備等。對于工作職責(zé)分析，公司主要調(diào)查研究和分析各職位任務(wù)范圍、職位責(zé)任大小及重要程度，同時分析各職位的關(guān)系，本職位與相關(guān)的上下左右各職位之間的關(guān)系，分析各職位的勞動強(qiáng)度及工作環(huán)境，調(diào)查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經(jīng)驗、體力、心理素質(zhì)等資格條件。

普遍的市政公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標(biāo)的設(shè)計并沒按照工作分析來，而是主要依據(jù)公司的年度發(fā)展目標(biāo)及管理層制定的工作目標(biāo)。管理層制定的目標(biāo)往往也是主要個別領(lǐng)導(dǎo)商量后定下。

員工績效計劃過程應(yīng)該是評估者和被評估者之間進(jìn)行充分溝通，明確各績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。

1.2 沒有對績效評估責(zé)任主體進(jìn)行專項培訓(xùn)

縱觀市政公司的績效管理，從計劃制定到年底考核，都有例行公事的感覺，部分管理者對績效管理認(rèn)識不夠。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作，造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認(rèn)識有關(guān)。

1.3 沒有認(rèn)真開展績效輔導(dǎo)

在制定了計劃之后，進(jìn)入績效實施。被評估者就要開始按照計劃進(jìn)行工作。在工作的過程中，管理者要要與被評估者進(jìn)行持續(xù)的溝通，對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以幫助解決，并隨著實際情況的變化調(diào)整計劃?？冃лo導(dǎo)是績效管理中重要過程。

在績效實施的過程中，績效輔導(dǎo)、中期回顧以及績效的反饋這些環(huán)節(jié)往往是在制度中體現(xiàn)較少的。在市政公司的績效管理制度上，績效輔導(dǎo)這項工作在實際工作中是不多的。項目經(jīng)理往往只對施工計劃作調(diào)整的命令，下屬只管按照任務(wù)來做，至于是否是最能發(fā)揮員工績效的方案，項目經(jīng)理考慮得并不多。績效輔導(dǎo)在公司的管理臺帳中，也很少有一記錄，不像績效考核，有具體的表格，具體的總結(jié)，有各級主管的意見等。

1.4 對績效溝通重視不夠

我國大多數(shù)市政建設(shè)工程公司和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，個人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后，人力資源部將考核表發(fā)給每位員工或部門，由員工本人或部門經(jīng)理確認(rèn)并簽字。對部門的績效來講，部門經(jīng)理都能定期組織討淪，總結(jié)經(jīng)驗，商討下一步工作計劃，為更好地完成下一績效目標(biāo)而提出改進(jìn)方法。然而，專門組織員工討論個人年度績效考核情況的幾乎沒有。

績效考核的目的是通過考核結(jié)果這一反饋信息使員工不斷完善自我，改進(jìn)工作中的不足，更加清楚的認(rèn)識自己，不斷增強(qiáng)員工自信心，一旦績效考核成為企業(yè)員工工作的負(fù)擔(dān)，心里的陰影，那不但不能維持企業(yè)現(xiàn)狀，而且會極大打擊員工的自信心，降級員工的工作積極性。此時的績效考核手段即無法扮演激勵員工進(jìn)步的工具，也談不上科學(xué)有效了。

2 改善市政公司績效管理的建議

我國市政建設(shè)工程公司目前正處于全面改制后的快速發(fā)展期，企業(yè)己經(jīng)甩掉老體制下的各種包袱，具備了大踏步前進(jìn)的條件。全國市政工程建設(shè)也正處于快速發(fā)展期，市場的機(jī)遇很多，但同時競爭對手也很多，因此能否抓住市場，建設(shè)好企業(yè)隊伍，建設(shè)好企業(yè)文化，將公司迅速發(fā)展壯大，達(dá)到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的績效管理將起著至關(guān)重要的作用。在此，筆者對市政公司的績效管理提出以下建議：

2.1 加強(qiáng)培訓(xùn)，對績效管理有系統(tǒng)的認(rèn)識

市政公司應(yīng)對全體中層以上員工及管理人進(jìn)行專項培訓(xùn)，請相關(guān)培訓(xùn)師或?qū)＜遥捎妹摦a(chǎn)、短期的形式進(jìn)行培訓(xùn)，更新全體員工對績效管理的認(rèn)識，特別是管理層的認(rèn)識。對其它一般員工，公司可采用發(fā)宣傳手冊、板報、內(nèi)部培訓(xùn)等形式進(jìn)行宣傳、講解，讓員工知道績效管理的概念，知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權(quán)利和義務(wù)。

公司高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強(qiáng)有力的支持是任何績效管理工作的基本保障。高層管理者必須高度重視公司的績效管理，績效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，是企業(yè)的改革大事，高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。

提高人力資源經(jīng)理的專業(yè)化水平是整個公司人員培訓(xùn)的一項重點。人力資源部經(jīng)理絕不僅僅是負(fù)責(zé)招聘人員的，收發(fā)績效考核表格的經(jīng)理。在企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程中，人力資源經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設(shè)計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細(xì)節(jié)如：規(guī)章、制度等進(jìn)行設(shè)計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。

2.2 以工作分析為基礎(chǔ)，制定科學(xué)的績效指標(biāo)

公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的年度發(fā)展目標(biāo)及管理層制定的工作目標(biāo)，通過管理層與員工的溝通，來科學(xué)制定各績效指標(biāo)。

員工的績效指標(biāo)制定要改變由主管上級直接下達(dá)的做法，應(yīng)與員工多溝通，征求員工意見。各績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。

在考核指標(biāo)的設(shè)置上，要減少主觀性強(qiáng)的及含糊不清的內(nèi)容，減少一些無意義的、大道理式的指標(biāo)，與工作業(yè)績本身關(guān)系不大的指標(biāo)沒必要設(shè)立。在權(quán)重設(shè)置上，應(yīng)通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。

2.3 認(rèn)真開展績效輔導(dǎo)

在確定了階段性的目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種，即會議式和非正式，會議式是通過會議方式，非正式指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。

市政公司由于生產(chǎn)工作大部分在項目經(jīng)理部，因此，項目經(jīng)理在平時的工作中，應(yīng)結(jié)合工程施工的目標(biāo)，及時了解下屬的工作情況，加強(qiáng)與員工的工作溝通，并指導(dǎo)下屬完成工作計劃。對公司總部的管理者來說，也應(yīng)及時掌握各個工地的工程、人員等情況，對項目部的管理人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)。

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： 隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；明確并加強(qiáng)對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；激勵員工，對員工施加推動力，從員工獲得反饋并直接參與；針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。

2.4 進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系

進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系，讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求，沒有任何一位員工愿意為公司白干，而對于收入而言，員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入，對每一位員工來說都是十分重要的，對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。因此，優(yōu)化薪酬是公司績效管理中必須考慮的事。同時，優(yōu)化薪酬絕不是簡單地提高員工收入，要根據(jù)公司收益情況、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、橫向與縱向的綜合比較、同行的市場分析等做出決策。

3 改善市政公司績效管理體系設(shè)計改進(jìn)的建議

進(jìn)一步改進(jìn)和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設(shè)計，筆者提出以下幾點想法。

3.1 進(jìn)一步明確績效考核責(zé)任

在績效考核的程序上，對考核后與員工的溝通必須得到明確，也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權(quán)，考核是雙方的。各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對考評結(jié)果存在異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向更高一級主管或人力資源部門申訴，高一級主管或力資源部應(yīng)在一定時期內(nèi)，對申訴者予以答復(fù)。有了這個程序，員工才能真正主動地參與到公司的績效管理中來，公司的績效管理才能真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.2 重視績效實施時的幾個重要環(huán)節(jié)

（1）要建立以董事長掛帥的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，因為任何一個公司的績效考核制度能否有效實施，與高層領(lǐng)導(dǎo)的親自參與和大力支持息息相關(guān)。

（2）加強(qiáng)對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓(xùn)。培訓(xùn)、宣傳應(yīng)該包括：如何設(shè)定績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，如何收集與績效有關(guān)的信息、數(shù)據(jù)，如何進(jìn)行績效評估和結(jié)果反饋，如何掌握傾聽、說服、指導(dǎo)和激勵的技能等。

（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某個或幾個部門進(jìn)行試點，等積累了一些經(jīng)驗后再全面推開。

（4）對績效考核實施全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，以便及時對制度進(jìn)行優(yōu)化。

（5）每次考核應(yīng)注意等到績效考核結(jié)果相對客觀、公正時，再將考核結(jié)果與薪酬、職務(wù)晉升等內(nèi)容相聯(lián)系，以防產(chǎn)生不必要的矛盾。

參考文獻(xiàn)

篇8

績效管理在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要作用,大多數(shù)中小企業(yè)都非常重視該項工作,并投入了大量人力、物力和財力,但往往收效甚微,流于形式,造成員工士氣低落,不但沒有調(diào)動員工,反而在一定程度上挫傷了員工的積極性。因此,如何有效地實施績效管理,是亟待企業(yè)解決的問題,筆者就此問題提出以下幾點建議。

一、完善績效管理體系

(一)優(yōu)化績效管理的計劃

績效管理的計劃制定是績效管理系統(tǒng)中最為重要的環(huán)節(jié)。它主要的任務(wù)就是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各個部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),制定出部門的工作目標(biāo)計劃,然后再將其層層分解到具體員工,并結(jié)合員工崗位職責(zé)制定出員工的績效目標(biāo),從而使員工明確自己要做什么和該怎么做。因此,在制定計劃之前要對每個崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析,獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù),從而使計劃更加貼近實際,易于實行。

(二)將績效管理工作普遍化

人們通常誤認(rèn)為績效管理是人力資源部門的工作,應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實際上,員工的績效關(guān)乎到整個企業(yè),績效管理應(yīng)當(dāng)成為部門經(jīng)理、員工個人、人力資源部門共同承擔(dān)的工作。離開大多數(shù)部門管理人員及所有員工,而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。正確的績效管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負(fù)責(zé),而人力資源部門對流程負(fù)責(zé)。人力資源部門的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系,包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任,而員工個人同樣不能成為績效管理的旁觀者。績效管理關(guān)乎員工的切身利益,員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。

(三)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化管理流程

一個績效管理方案能否成功地實行下去,除了要得到管理者和員工的認(rèn)可外,更重要的是能夠很好地推行下去。很多方案設(shè)計得很好,卻不能推行下去,甚至是推行失敗,原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來,如崗位設(shè)置不合理、流程不清晰等。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,都會對績效目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生障礙。通常在制定績效考核體系時,就會因組織結(jié)構(gòu)不合理,管理流程不暢通而使考核體系無法建立,這時就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作,進(jìn)一步掃清障礙。

二、樹立正確的績效管理觀念

提起績效管理,人們通常會將它同“績效考核”相混淆,甚至將它們等同起來。而談到績效考核時,又以為就是打打分,然后依此進(jìn)行獎罰,因而對其產(chǎn)生莫名的恐懼,由此引發(fā)了抵觸情緒。實際上,績效管理是一個管理體系,而績效考核僅僅是績效管理的一個部分。要使得績效管理變得真正有效,任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。

整體來講,績效管理包含績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)四個環(huán)節(jié),它們組成了一個循環(huán)流程,在績效改進(jìn)之后又返回到績效計劃,以此形成績效管理的良性循環(huán)。而績效考核也不等同于打分、發(fā)獎金,績效考核的目標(biāo)是多重的,除上述方式外,還可通過其他方式,如公開表揚(yáng)、晉升,對績優(yōu)員工進(jìn)行激勵?？己说慕Y(jié)果更可廣泛地運用在員工招聘、和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核,發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的;通過績效考核,發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識和技能之間的差距,從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃。因此,做績效管理之前,要澄清認(rèn)識,消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理。

三、合理有效地運用績效指標(biāo)

(一)采用有針對性的指標(biāo)

相對國企,中小企不具備人才、管理優(yōu)勢,企業(yè)基礎(chǔ)管理工作存在很多問題,因此,選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重。企業(yè)要從眾多的考核指標(biāo)中找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo),并且判斷其對企業(yè)的影響。

面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,而且因其繁雜會使用員工感到困惑。因此,從眾多的指標(biāo)中選取出有針對性的指標(biāo)尤為重要。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),其目的就是建立一種機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動,從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。KPI能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績體系,通過業(yè)績體系牽引、推動員工,將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。

(二)注重指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性和一致性

在制定考核指標(biāo)時,企業(yè)通常將各個崗位單獨拿出來考慮,做完之后也不做整體平衡,結(jié)果執(zhí)行時就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一,甚至矛盾,根本做不下去。其實,不同職務(wù)的考核指標(biāo)會因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,如果方向不一致,就會在各指標(biāo)間出現(xiàn)對立和矛盾。如在對培訓(xùn)員進(jìn)行考核時,企業(yè)受訓(xùn)員工的實際表現(xiàn)就會成為培訓(xùn)員的考核指標(biāo)之一,因為受訓(xùn)員工的工作績效能夠反映培訓(xùn)員的工作績效,因此,企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向,使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。

(三)不片面追求指標(biāo)量化

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時往往一味地追求指標(biāo)的量化,認(rèn)為只有量化才能保證公平,才能避免主觀臆斷帶來的偏差。事實上,并非所有的績效衡量指標(biāo)都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué),又是藝術(shù),一切皆要量化的想法只是一種不切實際的想法。要根據(jù)不同的崗位,選擇最能反映出工作業(yè)績的指標(biāo),能量化最好量化,不適宜量化的就不必硬性量化,例如,工作態(tài)度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。

四、建立雙向溝通反饋機(jī)制

(一)建立健全績效反饋機(jī)制

績效考評不應(yīng)當(dāng)被視為簡單的一次對職員績效的評價工作,實際上考評是一個持續(xù)的管理過程,有效的績效考評是一個雙向的溝通管理過程。如前所述,績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo),再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中,需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過溝通的方式,傳遞給下一層面。而被考核的一方,需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo),結(jié)合實際的情況,提出意見和建議。企業(yè)中每一個員工在績效考評中都扮演著重要的角色,因此,反饋溝通是績效考評中不可或缺的重要組成部分。

作為管理者,經(jīng)常與下屬人員就存在的和可能存在的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,才可以有效地理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,把管理者和下屬人員緊密的聯(lián)系在一起,達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高的目的?？冃Э荚u不是單線的信息通報,是主管和下屬成員之間進(jìn)行相互溝通、協(xié)調(diào)行為的企業(yè)組織行為。持續(xù)溝通的重要意義在于,不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)并解決問題,而且能夠把管理者和職員緊密地聯(lián)系在一起,達(dá)到共同提高和共同進(jìn)步的目的。為保障基層員工績效管理體系的順利進(jìn)行,企業(yè)必須建立雙向的溝通機(jī)制,保證信息傳遞及時、流暢、有效。

(二)重視績效反饋分析和改進(jìn)

績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效,在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結(jié)果,會導(dǎo)致考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里,如何繼續(xù)提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,這是很多企業(yè)容易忽視的地方。

反饋的方式主要是績效面談。對于考核優(yōu)秀的員工,要積極評價其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其產(chǎn)生驕傲的情緒,能夠繼續(xù)努力;對于績效差的員工,因為談話具有批評性,且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系,所以很敏感。因此,績效面談首先應(yīng)做到對事不對人,將集中點放在績效結(jié)果上,先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯,盡量不帶威脅性;其次是談具體,不要做泛泛的、抽象的評價,要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論,援引數(shù)據(jù),列舉實例;再次通過雙向溝通,找出績效較差的原因,共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。

五、將考核結(jié)果落實到獎酬上

很多中小企業(yè)在進(jìn)行績效考核時轟轟烈烈,考核后卻不了了之,往往在獎酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)。這樣做,不但起不到績效考核的真正目的,甚至?xí)?yán)重打擊員工的積極性,結(jié)果適得其反。同時值得強(qiáng)調(diào)的是,僅僅兌現(xiàn)獎酬還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,相當(dāng)多的管理者會認(rèn)為我已經(jīng)發(fā)獎金了,員工應(yīng)該知道怎么去做,可事實上,他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業(yè)績的變化并不會自動出現(xiàn)。因此,兌現(xiàn)獎酬要發(fā)揮雙重功效,一是對員工過去的績效予以肯定,激發(fā)其成就感;二是明確下一考核期績效改進(jìn)的方向和重點,并給予建議。

總之,中小企業(yè)在實施績效管理時,出現(xiàn)問題在所難免,只有清楚地分析問題的根源,并根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施,從而充分發(fā)揮績效管理在提高企業(yè)核心競爭力的巨大作用,促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

1、熊嘯.企業(yè)在績效管理中存在的問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè),2008(29).

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3、方振邦.績效管理[M].中國人民大學(xué)出版社,2003.

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篇9

二、3月3日至3月7日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績效考核體系構(gòu)成及運行情況

三、3月10日至3月14日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關(guān)人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人討論分析企業(yè)在制定及運行有效的績效考核體系時應(yīng)注意哪些問題，做出調(diào)查報告。

企業(yè)績效考核的思考

內(nèi)容提要：

通過對××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。由此，得出體會：企業(yè)制定并運行績效考核體系時應(yīng)注意的問題。

附說明：

根據(jù)學(xué)校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學(xué)科工商管理專業(yè)（本科）社會實踐細(xì)則”的要求，按照學(xué)校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調(diào)查，后經(jīng)學(xué)校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)修改，完成了此篇調(diào)查報告。通過這次社會調(diào)查讓我更加清楚了過去所學(xué)《人力資源管理》中績效考核管理的內(nèi)容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發(fā)展。

——對××××物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查

在企業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點之一就是如何進(jìn)行有效的績效考核。日前，筆者對××××物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進(jìn)行了調(diào)查。

一、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀

××××物業(yè)發(fā)展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民營企業(yè)，注冊資金2000萬元，主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項目有××大學(xué)科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于2003年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達(dá)13萬元。顯而易見，公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔(dān)較大的壓力。公司針對以上情況，從2002年9月起實施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進(jìn)公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵先進(jìn)，淘汰懶惰，使公司運作進(jìn)入一個良好的循環(huán)。

公司現(xiàn)行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發(fā)的須限時保質(zhì)保量完成的事項，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時間進(jìn)度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細(xì)表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度。

二、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經(jīng)理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執(zhí)行考核。授權(quán)他們來考評，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權(quán)威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執(zhí)行考核時，很容易因平時關(guān)系的融洽與否、團(tuán)結(jié)與否等直接影響到考評的結(jié)果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進(jìn)行考核前，沒有對每一個崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細(xì)越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的。企業(yè)通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。針對××××物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進(jìn)行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環(huán)節(jié)：

1．以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事長，對公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個員工的行為都受到調(diào)整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調(diào)整績效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標(biāo)體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而應(yīng)選取一些看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標(biāo)。為了使這些考核指標(biāo)更趨合理，建議其在實施前交專家進(jìn)行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細(xì)則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達(dá)到最佳組合。

四、企業(yè)在制定和實施績效考核時應(yīng)注意的問題

（一）分清績效考核的目標(biāo)

一般來說，企業(yè)的績效考核有四個不同的目標(biāo)：選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎懲。針對不同的目標(biāo)，我們要設(shè)計與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側(cè)重于對能力和經(jīng)驗的公證評價；對第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績的不足；對第三種考核，要進(jìn)行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應(yīng)盡可能簡單化，以績?yōu)橹?，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業(yè)的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩?？荚u一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。同時，要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。

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二、3月3日至3月7日與____物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績效考核體系構(gòu)成及運行情況

三、3月10日至3月14日與____物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關(guān)人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與____物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人討論分析企業(yè)在制定及運行有效的績效考核體系時應(yīng)注意哪些問題，做出調(diào)查報告。

企業(yè)績效考核的思考

內(nèi)容提要：

通過對____物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。由此，得出體會：企業(yè)制定并運行績效考核體系時應(yīng)注意的問題。

附說明：

根據(jù)學(xué)校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學(xué)科工商管理專業(yè)（本科）社會實踐細(xì)則”的要求，按照學(xué)校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調(diào)查，后經(jīng)學(xué)校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)修改，完成了此篇調(diào)查報告。通過這次社會調(diào)查讓我更加清楚了過去所學(xué)《人力資源管理》中績效考核管理的內(nèi)容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發(fā)展。

——對____物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查

在企業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點之一就是如何進(jìn)行有效的績效考核。日前，筆者對____物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進(jìn)行了調(diào)查。

一、____物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀

____物業(yè)發(fā)展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民營企業(yè)，注冊資金20__萬元，主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項目有__大學(xué)科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于20__年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達(dá)13萬元。顯而易見，公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔(dān)較大的壓力。公司針對以上情況，從20__年9月起實施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進(jìn)公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵先進(jìn)，淘汰懶惰，使公司運作進(jìn)入一個良好的循環(huán)。

公司現(xiàn)行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發(fā)的須限時保質(zhì)保量完成的事項，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時間進(jìn)度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細(xì)表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度。

二、____物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門

經(jīng)理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執(zhí)行考核。授權(quán)他們來考評，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權(quán)威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執(zhí)行考核時，很容易因平時關(guān)系的融洽與否、團(tuán)結(jié)與否等直接影響到考評的結(jié)果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進(jìn)行考核前，沒有對每一個崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細(xì)越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決____物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的。企業(yè)通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。針對____物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進(jìn)行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環(huán)節(jié)：

1．以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事長，對公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個員工的行為都受到調(diào)整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調(diào)整績效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標(biāo)體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而應(yīng)選取一些看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標(biāo)。為了使這些考核指標(biāo)更趨合理，建議其在實施前交專家進(jìn)行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細(xì)則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達(dá)到最佳組合。

四、企業(yè)在制定和實施績效考核時應(yīng)注意的問題

（一）分清績效考核的目標(biāo)

一般來說，企業(yè)的績效考核有四個不同的目標(biāo)：選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎懲。針對不同的目標(biāo)，我們要設(shè)計與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側(cè)重于對能力和經(jīng)驗的公證評價；對第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績的不足；對第三種考核，要進(jìn)行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應(yīng)盡可能簡單化，以績?yōu)橹?，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業(yè)的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩?？荚u一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。同時，要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。