導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈，為了得到良好的發(fā)展機(jī)遇，擴(kuò)展發(fā)展空間，所以多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略逐漸受到中國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注與重視，一定程度上說(shuō)，多元化經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。但任何東西都具備兩面性，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略自然也不例外，在提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)也面臨著一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)需要理智分析多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性及優(yōu)缺點(diǎn)，才能更好地發(fā)展。

一、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀

我國(guó)大部分企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)都沒(méi)有取得良好的成效，甚至部分企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后步入極度虧損的狀態(tài)。雖然企業(yè)發(fā)展至一定時(shí)期時(shí)，可以實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，表面上看可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但我國(guó)存在的眾多失敗案例，在一定程度上為我國(guó)企業(yè)帶來(lái)了警覺(jué)。多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)我國(guó)而言是一種較為先進(jìn)的戰(zhàn)略，部分企業(yè)在不具備充足經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上便盲目使用。大部分企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)最終慘遭失敗的主要原因在于它們沒(méi)有理智的判斷與豐富的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有挑選出合理的途徑與行業(yè)，當(dāng)然也有部分企業(yè)盲目涉獵相關(guān)行業(yè)，擴(kuò)散已有資源，但又無(wú)法立足于新行業(yè)，從而轉(zhuǎn)變了企業(yè)的原本地位與優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)缺點(diǎn)

（一）優(yōu)點(diǎn)多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)

主要在于穩(wěn)定企業(yè)受益與提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。從企業(yè)受益來(lái)看，雖然企業(yè)在運(yùn)作新業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)經(jīng)過(guò)全面的考慮，但市場(chǎng)環(huán)境的改變或者其他因素的改變是不可估測(cè)的，所以新項(xiàng)目的運(yùn)作常常會(huì)和預(yù)定目標(biāo)背道而馳，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)。而多元化經(jīng)營(yíng)剛好可以緩解這種危機(jī)，通過(guò)獲取良好業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)填補(bǔ)虧損業(yè)務(wù)，也就是說(shuō)選用不拘于固有模式的互補(bǔ)政策，實(shí)現(xiàn)以盈補(bǔ)虧，從而均衡受益，穩(wěn)定企業(yè)效益。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位來(lái)看，多元化經(jīng)營(yíng)可以控制眾多較為重要的原材料與銷(xiāo)售途徑，從而有效控制相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)還節(jié)省了活動(dòng)成本，減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，以此真正提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

（二）缺點(diǎn)多元化經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)

主要涉及三點(diǎn)：管理難度較大、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大、企業(yè)資源較分散。從管理難度角度而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較位廣泛，所以企業(yè)管理與工作協(xié)調(diào)的難度逐步增大。一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施需要企業(yè)節(jié)約其他方面的成本，甚至是節(jié)約企業(yè)文化的成本，而另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域差異化戰(zhàn)略的實(shí)施需要企業(yè)選用較好的原材料，突出產(chǎn)品特色，節(jié)約成本是企業(yè)的首要經(jīng)營(yíng)理念。所以，兩個(gè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)管理理念相矛盾的現(xiàn)象，從而降低管理效率。從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)角度而言，多元化經(jīng)營(yíng)具備較多優(yōu)勢(shì)，其中較為突出的優(yōu)勢(shì)是將企業(yè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，減少對(duì)單一市場(chǎng)的依賴，擴(kuò)散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以，大部分企業(yè)為了擴(kuò)散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而實(shí)際上，多元化經(jīng)營(yíng)雖然減少了某些的風(fēng)險(xiǎn)，但也帶來(lái)了一些新的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)步入了全新且陌生的領(lǐng)域，不熟悉企業(yè)開(kāi)展與業(yè)務(wù)發(fā)展，這種做法無(wú)法存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。由此可見(jiàn)，企業(yè)多元化很有可能不是擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)，而是擴(kuò)散資源，增大風(fēng)險(xiǎn)。從企業(yè)資源角度而言，任何企業(yè)具備的資源都不是無(wú)窮無(wú)盡的，而多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施自然需要擴(kuò)散企業(yè)資源，這無(wú)疑阻礙了企業(yè)的發(fā)展。若企業(yè)在沒(méi)有充足的經(jīng)驗(yàn)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上就盲目拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣不僅降低了新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，而且會(huì)缺乏充足的資源陷入困境，形成經(jīng)營(yíng)失敗。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施建議

（一）選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施多元化

企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，需要綜合分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，切不可盲目選擇，在確定實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，需要做一個(gè)合理綜合的經(jīng)濟(jì)分析，發(fā)展與政策的實(shí)際情況，選取較好地方向與方式，緊抓機(jī)遇，促進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)的健康發(fā)展，以及幫助企業(yè)在多元化道路上穩(wěn)步前進(jìn)。

（二）強(qiáng)化內(nèi)部整合提升管理水準(zhǔn)及品牌樹(shù)立

基于兼并收購(gòu)使企業(yè)步入到一個(gè)全新行業(yè)，處于新開(kāi)始后便需要采取內(nèi)部整合。企業(yè)內(nèi)部整合設(shè)計(jì)較多內(nèi)容，如組織結(jié)構(gòu)、文化、目標(biāo)與業(yè)務(wù)等內(nèi)容，資源整合需要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)際需求，集中發(fā)展企業(yè)具備的優(yōu)勢(shì)資源，從而獲取更好地經(jīng)營(yíng)收益。但企業(yè)文化整合對(duì)企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)有著決定性作用，且是一項(xiàng)極為艱難、復(fù)雜與重要的工作。良好的企業(yè)文化有利于促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，還需要企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中逐漸創(chuàng)建屬于自己品牌，開(kāi)發(fā)特殊的核心技術(shù)。品牌作為企業(yè)市場(chǎng)的良好形象，其重要性不容忽視，企業(yè)基于品牌樹(shù)立，可以增加人們對(duì)企業(yè)的支持與認(rèn)可，吸引人們的目光，從而不斷提升自身的市場(chǎng)份額。

（三）形成核心競(jìng)爭(zhēng)力

行業(yè)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的起點(diǎn)，這無(wú)疑對(duì)企業(yè)有了更高的要求，即企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施需要合理對(duì)比同領(lǐng)域的相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者，尋找自身優(yōu)勢(shì)，并加以解析，精心選出核心競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，再統(tǒng)一匯集企業(yè)的整個(gè)資源，圍繞核心優(yōu)勢(shì)大力發(fā)展重點(diǎn)企業(yè)，隨后，這些核心優(yōu)勢(shì)便會(huì)受到企業(yè)的高度關(guān)注與重視，并日益成為企業(yè)極為重要的競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)健康發(fā)展的能力。只有這樣，職業(yè)才能更好地朝著多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不斷前行，應(yīng)用現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力有力步入新領(lǐng)域，在新行業(yè)中提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及得到市場(chǎng)的歡迎與認(rèn)可，從而得到較好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇2

我國(guó)的煤炭行業(yè)正處于發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，主要表現(xiàn)為行業(yè)集中度不斷提高、具有代表性的大型煤炭集團(tuán)的出現(xiàn)、企業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)和利潤(rùn)創(chuàng)造能力的逐步提升。同時(shí)，由于煤炭資源具有耗竭性，稀缺的資源使得煤炭企業(yè)的可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出量具有局限性，再由于長(zhǎng)期以來(lái)煤炭企業(yè)以煤炭生產(chǎn)為絕對(duì)重心的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更使得煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有一定程度上的局限性。在此基礎(chǔ)上，可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)促使煤炭企業(yè)必須合理制定戰(zhàn)略，使得其能夠在資源逐漸稀缺、開(kāi)采能力不斷提高、能源資源需求日益旺盛的背景下實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展。

一、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論

多元化經(jīng)營(yíng)指的是企業(yè)同時(shí)在多個(gè)行業(yè)內(nèi)同時(shí)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也可以指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為涉足到一個(gè)行業(yè)的若干個(gè)具體的細(xì)分領(lǐng)域，上述不同的行業(yè)或者領(lǐng)域通常具有一定程度的差異性。具體到煤炭企業(yè)，多元化戰(zhàn)略主要可以分為煤炭相關(guān)的多元化以及非煤炭相關(guān)多元化兩種。煤炭相關(guān)的多元化可以看作是煤炭企業(yè)圍繞著煤炭開(kāi)采，利用企業(yè)本身已經(jīng)具備的生產(chǎn)條件、管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)能力和市場(chǎng)渠道，將企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到煤炭產(chǎn)品和相關(guān)副產(chǎn)品。具體來(lái)看，煤炭企業(yè)可以利用煤矸石發(fā)電，還可以開(kāi)展焦化項(xiàng)目。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般具有很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，或者具有規(guī)模報(bào)酬遞增的作用，也即同時(shí)生產(chǎn)兩種或多種煤炭相關(guān)產(chǎn)品的效益和效率，要大于將這些產(chǎn)品分散到不同企業(yè)進(jìn)行獨(dú)自經(jīng)營(yíng)下的效益和效率。在煤炭相關(guān)的多元化戰(zhàn)略之下，煤炭企業(yè)可以充分地發(fā)揮其就地取材的優(yōu)勢(shì)，使煤炭產(chǎn)品和副產(chǎn)品能夠得到更加優(yōu)化的利用，進(jìn)而可以產(chǎn)生比原有的單純煤炭開(kāi)采更大的產(chǎn)品類(lèi)型和產(chǎn)能規(guī)模，具有創(chuàng)造更多產(chǎn)能和利潤(rùn)的潛力。相比之下，煤炭非相關(guān)的多元化戰(zhàn)略可以看作是煤炭企業(yè)偏離自身傳統(tǒng)發(fā)展模式的經(jīng)營(yíng)策略，它并不要求煤炭企業(yè)的新產(chǎn)品和新服務(wù)于煤炭相關(guān)，只要求煤炭企業(yè)在新的市場(chǎng)內(nèi)具有其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和差異化產(chǎn)品。在某種程度上，煤炭非相關(guān)的多元化戰(zhàn)略可以被看作是煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的探索，因?yàn)橘Y源的可耗竭性促使煤炭企業(yè)為了長(zhǎng)久生存必須對(duì)新市場(chǎng)進(jìn)行探索，不能完全依賴于行業(yè)壽命有限的煤炭開(kāi)采業(yè)。綜上，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式將不再完全依賴于煤炭開(kāi)采活動(dòng)，而是具有多元化的產(chǎn)品的服務(wù)，以及分散化的利潤(rùn)來(lái)源和風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成，多元化戰(zhàn)略下的煤炭企業(yè)在一定程度上可以促進(jìn)能源資源和合理利用，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的必要性

首先，國(guó)家的能源供給與需求整體局面要求煤炭企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的能源需求日益旺盛，以制造業(yè)為主的工業(yè)飛速發(fā)展帶來(lái)的能源資源的巨大需求。據(jù)估計(jì)，我國(guó)近20年的煤炭資源使用量在全球一直位于前列，而煤炭資源的使用效率卻長(zhǎng)期以來(lái)處于較低水平。對(duì)資源使用效率的要求使得我國(guó)有必要控制煤炭資源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企業(yè)產(chǎn)能的任意增長(zhǎng)。同時(shí)，由于煤炭資源的可耗竭性，對(duì)能源資源長(zhǎng)期可利用的要求也限制了煤炭企業(yè)產(chǎn)能的飛速增長(zhǎng)。在其他條件不變的前提下，煤炭企業(yè)無(wú)法完全通過(guò)煤炭產(chǎn)量的提升來(lái)獲得利潤(rùn)最大化，而多元化經(jīng)營(yíng)是其提高產(chǎn)出和利潤(rùn)的可循之徑。其次，煤炭行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)促使煤炭企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)前的煤炭行業(yè)集中度逐漸提高，大型煤炭企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加大。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的角度考慮，差異化的經(jīng)營(yíng)策略和多元的經(jīng)營(yíng)模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企業(yè)避免與其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接摩擦，一個(gè)均衡的市場(chǎng)環(huán)境更加有利于煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出和效益。再次，煤炭企業(yè)的自身成長(zhǎng)能力和發(fā)展訴求對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有決定性作用。僅依靠煤炭開(kāi)采生存，煤炭企業(yè)一方面不能完全地實(shí)現(xiàn)煤炭開(kāi)采的產(chǎn)品和副產(chǎn)品所帶來(lái)的所有利益，另一方面也注定了煤炭企業(yè)不能長(zhǎng)期存在下去。對(duì)于傳統(tǒng)的小型煤炭企業(yè)，或者俗稱的“小煤窯”來(lái)說(shuō)，這種發(fā)展模式或許合理；然而對(duì)于目前大多數(shù)的煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)多元的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)差異化的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，可以引導(dǎo)企業(yè)走向不同的發(fā)展路徑，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、當(dāng)前的多元化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題

一般來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)需要具備一定的自身?xiàng)l件。首先，企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)的行業(yè)或者領(lǐng)域具備足夠的知識(shí)儲(chǔ)備。只有對(duì)一個(gè)新行業(yè)和領(lǐng)域的技術(shù)要求、市場(chǎng)前景、競(jìng)爭(zhēng)情況、進(jìn)入難度與行業(yè)周期進(jìn)行了充分的調(diào)研之后，一個(gè)企業(yè)才能夠考慮是否對(duì)既有的資源配置到目標(biāo)行業(yè)中去。第二，企業(yè)應(yīng)該具有足夠的資源以保障多元化戰(zhàn)略的實(shí)施。對(duì)一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行探索需要消耗企業(yè)顯著的人力和物力，一個(gè)企業(yè)需要充分地對(duì)自身?xiàng)l件進(jìn)行評(píng)估，考察自己當(dāng)下的資金、人才儲(chǔ)備是否能夠應(yīng)對(duì)多元化過(guò)程中的可能的負(fù)面影響?？梢钥闯?，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并非易事，是對(duì)企業(yè)綜合實(shí)力的考驗(yàn)。目前我國(guó)的煤炭企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，主要具有以下問(wèn)題。

篇3

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式已越來(lái)越不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，而虛擬經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生和發(fā)展，正是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的一種突破和創(chuàng)新。虛擬經(jīng)營(yíng)，就是企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有完整的執(zhí)行這些功能的組織，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，如知識(shí)、技術(shù)等，而將其他功能虛擬化，這樣就可以在企業(yè)資源有限的情況下，通過(guò)各種方式借助外力對(duì)自身劣勢(shì)進(jìn)行整合彌補(bǔ)，將企業(yè)有限的資源投入到最關(guān)鍵的功能上，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠最大效率地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，最大限度地提高競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)作為一種全新的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和模式,與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和模式相比具有顯著的優(yōu)勢(shì)。其優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：（1）成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用低廉是由多方面的因素造成的。如虛擬企業(yè)能夠借助于各成員企業(yè)的核心能力很快實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；虛擬企業(yè)的功能和機(jī)構(gòu)虛擬導(dǎo)致企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和規(guī)模的精簡(jiǎn),降低企業(yè)的管理成本和溝通成本；虛擬企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)形成大規(guī)模定量,削減采購(gòu)成本；虛擬企業(yè)的生產(chǎn)制造功能一般選擇在勞動(dòng)力成本相對(duì)較低的發(fā)展中國(guó)家降低了制造成本。（2）資源整合優(yōu)勢(shì)。企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)主要是針對(duì)企業(yè)核心能力資源的一種整合，虛擬企業(yè)成員充分利用各自資源，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，避免劣勢(shì)。虛擬經(jīng)營(yíng)使企業(yè)的資源得到整合，有利于避免資源分散,也為虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了良好條件。（3）決策優(yōu)勢(shì)。虛擬經(jīng)營(yíng)有利于快速?zèng)Q策,迅速回應(yīng)市場(chǎng)。虛擬企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)遇而臨時(shí)組成的具有企業(yè)功能的組織形式,它的組成和運(yùn)行適應(yīng)了快速的要求。

二、虛擬企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)

20世紀(jì)中期，美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者安索夫提出了其產(chǎn)品―――市場(chǎng)擴(kuò)展理論，最早提出多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)又稱多角化經(jīng)營(yíng),它是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它一般是大型企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期的一種戰(zhàn)略選擇。作為一種企業(yè)成長(zhǎng)的途徑，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在國(guó)際大型企業(yè)中的成功運(yùn)用，帶動(dòng)了企業(yè)的高速發(fā)展。世界著名的企業(yè)集團(tuán)，如美國(guó)通用電氣等都是多元化戰(zhàn)略的典范。多元化戰(zhàn)略是在企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的情況下設(shè)立的新業(yè)務(wù)，它一方面可以為企業(yè)增加機(jī)會(huì)，另一方面可以避免風(fēng)險(xiǎn)。但實(shí)行多元化時(shí)必須謹(jǐn)慎，由于它會(huì)使企業(yè)資源分散，核心專長(zhǎng)得不到充分發(fā)揮，過(guò)快、過(guò)多的多元化會(huì)使企業(yè)迷失方向。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，多元化戰(zhàn)略在我國(guó)企業(yè)界非常盛行，然而我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，由此形成的非相關(guān)多元化使中國(guó)企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價(jià)。造成我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴(kuò)張無(wú)度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)；簡(jiǎn)單套用西方投資組合理論等，往往只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，而忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，最終的結(jié)果是原來(lái)的優(yōu)勢(shì)被削弱了或者是沒(méi)有了，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒(méi)有形成。這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以至于使我國(guó)很多企業(yè)都走上覆滅的道路。

企業(yè)要想在多種產(chǎn)品、多種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力就必須使之具有先進(jìn)性和有別于其他企業(yè)的對(duì)用戶有吸引力的特色,而當(dāng)今技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新的快速發(fā)展促使企業(yè)沒(méi)有足夠的能力在整個(gè)產(chǎn)品上擁有壟斷優(yōu)勢(shì),這進(jìn)一步加強(qiáng)了多元化經(jīng)營(yíng)的難度。因此企業(yè)必須具備一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而將無(wú)法兼顧或效率不高的環(huán)節(jié)通過(guò)借用外力的方式整合實(shí)現(xiàn),借用力量的對(duì)象可能是供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銷(xiāo)售渠道或者是客戶。因此,通過(guò)虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略上講,任何一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是有限的,實(shí)力強(qiáng)弱是相對(duì)的,當(dāng)一個(gè)企業(yè)在其主業(yè)中取得較好業(yè)績(jī),實(shí)力增強(qiáng)時(shí)不可盲目進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)。因?yàn)槠髽I(yè)在主業(yè)經(jīng)營(yíng)中可能競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng),但并不表示企業(yè)進(jìn)軍其它行業(yè)也會(huì)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。相反,在陌生領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)會(huì)有諸多風(fēng)險(xiǎn),可能會(huì)分散力量,拖累主業(yè)。虛擬企業(yè)正好既可使企業(yè)免除大企業(yè)病的困擾,消除多元化可能帶來(lái)的隱患,又可以實(shí)現(xiàn)總量規(guī)模上的成本節(jié)約,使之獲得大量外部資源,取得多元化經(jīng)營(yíng)的效果。虛擬企業(yè)為管理者提供了一種擴(kuò)展企業(yè)的思維方式,即通過(guò)尋找適宜的虛擬伙伴,構(gòu)造多種虛擬合作關(guān)系,一方面發(fā)揮現(xiàn)有資源的優(yōu)勢(shì),保持主業(yè)突出;另一方面,充分利用虛擬伙伴的優(yōu)勢(shì)資源,安全便捷地進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣,既發(fā)揮了多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì),又有效地規(guī)避多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、虛擬企業(yè)如何實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

當(dāng)代多元化經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)大多是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略相關(guān)多元化,而虛擬經(jīng)營(yíng)也是核心競(jìng)爭(zhēng)力培育、深化的產(chǎn)物,借助于基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的虛擬經(jīng)營(yíng)以實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展,相對(duì)于傳統(tǒng)多元化而言,它更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。虛擬企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作:

（一）培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特性，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制。虛擬企業(yè)是由各具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組成的聯(lián)合體，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)具備可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉在于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此具備獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力是虛擬企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要條件。企業(yè)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，會(huì)使多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇更為合理，更能保證成功。核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力；核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)槠髽I(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的延伸；核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)的多元化能夠推動(dòng)企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。只有具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)組織其虛擬化生產(chǎn)體系才有可能。強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,就能保持長(zhǎng)期在虛擬企業(yè)中處于核心地位,或者是聯(lián)盟中不可或缺的環(huán)節(jié),是企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

（二）正確選擇與協(xié)作企業(yè)的合作方式

虛擬企業(yè)的關(guān)鍵在于合作,合作目的在于優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),合作的前提是以信息手段為依托的全球化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。合作使各企業(yè)存在的人才、技術(shù)、項(xiàng)目、設(shè)備、市場(chǎng)等類(lèi)型的資源短缺削弱或消除,并可以通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)快速靈活地捕捉到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，滿足消費(fèi)者的需要。虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)必須在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)并具有較強(qiáng)的合作能力。

（三）找準(zhǔn)市場(chǎng)切入點(diǎn)

只有在那些變動(dòng)比較迅速的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,虛擬化才是較為有效的。虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)要建立企業(yè)所特有的難以模仿的核心能力,并在此基礎(chǔ)上合理分散資源、發(fā)展具有前途的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,業(yè)務(wù)跨度過(guò)大、業(yè)務(wù)數(shù)量太多和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)都不是明智之舉。

（四）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)

虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng),要求企業(yè)集中全力對(duì)最影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以控制。雖然企業(yè)因此在資源配置過(guò)程中有更多的回旋余地,但是企業(yè)必須在牢固主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析市場(chǎng)需求變化的特點(diǎn)、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)。此外，利用虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)仍然要循序漸進(jìn),避免資金、人才、市場(chǎng)、技術(shù)資源的過(guò)分分散而增大管理難度并影響技術(shù)領(lǐng)先性、壟斷性的保持。

（五）做好戰(zhàn)略規(guī)劃

篇4

江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產(chǎn)品制造商之一，維生素C系列產(chǎn)品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業(yè)生產(chǎn)中具有十分重要的用途，應(yīng)用廣泛。目前，公司維生素C系列產(chǎn)品90%出口，占據(jù)全球20%左右的市場(chǎng)份額。

近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，國(guó)際貿(mào)易的數(shù)額也在急劇上升，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)只有通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，同時(shí)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的合理應(yīng)用，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

為了不斷提高顧客滿意度，提升企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力，在20多年來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的不斷整合，為企業(yè)的發(fā)展拓展了空間，并帶來(lái)了非常好的機(jī)遇。

1 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

1.1 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出來(lái)的，他們將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力解釋為企業(yè)的“一組先進(jìn)技術(shù)和諧組合”，這里提到的先進(jìn)技術(shù)不單是指科學(xué)技術(shù)，它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理和營(yíng)銷(xiāo)等方面的技能。因此，可以把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理解為企業(yè)開(kāi)發(fā)獨(dú)特技術(shù)、研制獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段和運(yùn)用獨(dú)特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機(jī)結(jié)合在一起的能力。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)相對(duì)的概念，只有與同行業(yè)、同層次的企業(yè)進(jìn)行互相比較，才具有其意義。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)，在資源利用、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)、市場(chǎng)開(kāi)拓及售后服務(wù)等方面，與其他企業(yè)相比具有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且不易被其他企業(yè)模仿或?qū)W習(xí)的綜合能力與素質(zhì)的體現(xiàn)，其特點(diǎn)是：具有獨(dú)特性、領(lǐng)先性和持久性，同時(shí)具備自身的業(yè)務(wù)拓展能力和為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力。總之，核心競(jìng)爭(zhēng)力是其他企業(yè)所沒(méi)有或不及的，能夠?yàn)槠髽I(yè)獲得較大的差別利益、為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)發(fā)展的能力、并能滿足經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)不斷發(fā)展的需求。

1.2 本公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)

江蘇江山制藥有限公司創(chuàng)立于1990年，目前已擁有一支戰(zhàn)略眼光遠(yuǎn)、決策能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、協(xié)作精神好的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)堅(jiān)持以人為本、重視企業(yè)文化建設(shè)，為每位員工提供充分拓展自我價(jià)值的發(fā)展空間，并激發(fā)了全體員工尤其是廣大工程技術(shù)人員和一線員工學(xué)知識(shí)、學(xué)技能、比貢獻(xiàn)的積極性和主動(dòng)性。通過(guò)不斷推進(jìn)企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，為打造和諧、可持續(xù)發(fā)展的“百年江山”提供了可靠的保證。

獨(dú)特性：主要表現(xiàn)為有獨(dú)特的企業(yè)文化、有較強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓優(yōu)勢(shì)、以及在經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、化工工藝、微生物發(fā)酵、動(dòng)力設(shè)備、化驗(yàn)分析、電氣儀表、質(zhì)量管理、環(huán)境工程等方面擁有一大批具有較高專業(yè)水平、豐富工作經(jīng)驗(yàn)的科技人員和管理人才，這些都是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、具有恒久活力的重要發(fā)展基礎(chǔ)。

領(lǐng)先性：主要表現(xiàn)為觀念的領(lǐng)先，即指企業(yè)人才儲(chǔ)備充足，如技術(shù)工人資源豐富，不僅有700多人的專業(yè)技術(shù)人員、30多名高級(jí)工程師、10多名MBA學(xué)位的高級(jí)管理者，還有一支訓(xùn)練有素、技能嫻熟、能夠適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工需要的工人隊(duì)伍；技術(shù)的領(lǐng)先，即指企業(yè)在生產(chǎn)領(lǐng)域、尤其是在微生物發(fā)酵、膜分離等專業(yè)技術(shù)方面已經(jīng)形成了先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)的領(lǐng)先，即指企業(yè)已經(jīng)建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區(qū)的國(guó)際銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，并與國(guó)際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作經(jīng)營(yíng)關(guān)系。

持久性：主要表現(xiàn)為企業(yè)在20多年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，無(wú)論在產(chǎn)品出口還是在設(shè)備引進(jìn)等方面，經(jīng)常與國(guó)外一些大企業(yè)發(fā)生商務(wù)往來(lái)，還與國(guó)際知名醫(yī)藥巨頭就合作事宜進(jìn)行過(guò)深層次談判，積累了豐富的與國(guó)際企業(yè)交往洽談和合作的經(jīng)驗(yàn)，因此企業(yè)具有長(zhǎng)期與國(guó)際合作的優(yōu)勢(shì)。

2 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

2.1 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競(jìng)爭(zhēng)力而在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：第一、多元化經(jīng)營(yíng)能將不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低生產(chǎn)成本；第二，多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)可以把一個(gè)業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元；第三，多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源和優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化經(jīng)營(yíng)日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)在我國(guó)企業(yè)界非常流行，然而我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的理解和運(yùn)用存在著一定的誤區(qū)，使部分企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)道路上付出了巨大的代價(jià)。很多企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中急功近利、擴(kuò)張過(guò)度、只求規(guī)模、不重協(xié)調(diào)等，只是簡(jiǎn)單地套用西方國(guó)家的投資組合，而忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育過(guò)程，導(dǎo)致原來(lái)的優(yōu)勢(shì)被削弱、甚至消失，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒(méi)有形成，以至于使國(guó)內(nèi)部分企業(yè)走上了覆滅的道路。

2.2 本公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的經(jīng)歷

江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來(lái)，應(yīng)該說(shuō)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

第一，1990年～1998年，主要是通過(guò)Vc專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，依靠規(guī)模效益、成本優(yōu)勢(shì)、技經(jīng)指標(biāo)優(yōu)勢(shì)以及產(chǎn)品從成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期的穩(wěn)定客戶關(guān)系的依托，不管市場(chǎng)如何發(fā)展演變，一方面在Vc專業(yè)化經(jīng)營(yíng)上挖掘潛力，保持領(lǐng)先地位；另一方面，在開(kāi)發(fā)新品種和發(fā)展上加大力度，為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)打下基礎(chǔ)。

第二，1998年～2007年，主要是通過(guò)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，在Vc專業(yè)化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)確立優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位的同時(shí)，積極發(fā)展成藥、保健品，逐步使三大類(lèi)產(chǎn)品形成三足鼎立之勢(shì)，把企業(yè)建成一個(gè)集原料藥、成藥、保健品為一體的在國(guó)內(nèi)外具有較高知名度的綜合性現(xiàn)代化制藥企業(yè)。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，為企業(yè)上市做好充分準(zhǔn)備，主要是去除成藥業(yè)務(wù)的發(fā)展，新增動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)素業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新確立原料藥、人用保健品及動(dòng)物用保健品（含飼料）三大類(lèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。同時(shí)在發(fā)展過(guò)程中注重圍繞市場(chǎng)、技術(shù)切入、進(jìn)中求穩(wěn)，在泰州地區(qū)與其他醫(yī)藥企業(yè)采取錯(cuò)位發(fā)展的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)在大宗原料藥方面所具有的人才優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

3 實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的有機(jī)結(jié)合

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)聯(lián)，二者之間相互影響、相互制約，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)的整體，才能發(fā)揮具大的作用。

3.1 以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的根本依托，也是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的產(chǎn)物，并具有獨(dú)特性、領(lǐng)先性和持久性等特征。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)用、延伸和發(fā)揮。因此，企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，必須充分考慮其核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響，分析企業(yè)核心技術(shù)、采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)能力、管理理念和企業(yè)文化向相關(guān)領(lǐng)域滲透的廣度、深度和關(guān)聯(lián)性等，并研究判斷其機(jī)會(huì)的大小和風(fēng)險(xiǎn)的高低。許多以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)而實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)，把核心競(jìng)爭(zhēng)力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領(lǐng)域也取得一定的成功。

以海爾集團(tuán)的發(fā)展為例，海爾集團(tuán)的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，到目前為此，海爾集團(tuán)主要產(chǎn)品就有電冰箱、電冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機(jī)、整體廚房和衛(wèi)生間等幾十個(gè)門(mén)類(lèi)，上萬(wàn)個(gè)規(guī)格品種。在海爾集團(tuán)的成長(zhǎng)過(guò)程中，多元化經(jīng)營(yíng)是其重要的成長(zhǎng)方式，而且海爾集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)堪稱中國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據(jù)其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力控制多元化經(jīng)營(yíng)的節(jié)奏，海爾集團(tuán)堅(jiān)持了7年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、售后服務(wù)等方面形成了較具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以這些核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，從1992年開(kāi)始進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)、1995年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)、1997年進(jìn)入黑色家電行業(yè)，生產(chǎn)彩電、VCD、傳真機(jī)、電話等產(chǎn)品；第二、根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)，海爾集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)、到中相關(guān)、再到低相關(guān)，保持了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的良好勢(shì)頭。1992年進(jìn)入的冰柜和空調(diào)行業(yè)，與1992年以前經(jīng)營(yíng)的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性；1995年進(jìn)入的洗衣機(jī)行業(yè)，與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性；1997年進(jìn)入的黑色家電行業(yè)，與以前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性。

總之，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)方式應(yīng)該在核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐下的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，并在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時(shí)就可以逐漸把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中去。因此，以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)才是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，也就是說(shuō)，要先將企業(yè)的主業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做大，在此過(guò)程中壯大了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并以此為基礎(chǔ)再通過(guò)實(shí)施多元化戰(zhàn)略進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

3.2 實(shí)施企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，意味著它具有大量的資金、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新市場(chǎng)的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)僅局限于某一特定領(lǐng)域，這便是各種資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時(shí)地推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力傳統(tǒng)的做法主要是通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是一條緩慢的途徑；而現(xiàn)代的做法是通過(guò)企業(yè)重組，推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整合外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購(gòu)買(mǎi)而獲得，但可通過(guò)兼并、聯(lián)營(yíng)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，獲得這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體或者是與之融合，通過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。

以日本三菱集團(tuán)的發(fā)展為例，該集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)之一，它包括了三菱汽車(chē)、三菱電器等28家核心企業(yè)。它獨(dú)有的“相互持股、獨(dú)立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使三菱集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上有了較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中不少還具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷(xiāo)售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就有效地對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級(jí)。

總之，從培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)講，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過(guò)有效實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做大，并在此過(guò)程中不斷壯大自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)才是關(guān)鍵。

綜上所述，企業(yè)如果盲目追求非相關(guān)性強(qiáng)的多元化經(jīng)營(yíng)，有可能會(huì)適得其反，因?yàn)?，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)性強(qiáng)而不利于分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥?lèi)行業(yè)或產(chǎn)品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將成為企業(yè)在一定發(fā)展階段后的必然選擇，為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意把握一定的時(shí)機(jī)實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；同時(shí)，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷地培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上逐步推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再反過(guò)來(lái)強(qiáng)化企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不管怎么說(shuō)，只有將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能更好地分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、才能更好地提升企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

論文摘要：多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否持久地?fù)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展?fàn)顩r。實(shí)際上很多公司在多元化的道路上遭遇險(xiǎn)阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運(yùn)用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營(yíng)，并分析春蘭集團(tuán)在多元化存在的問(wèn)題及對(duì)策，從而為實(shí)行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點(diǎn)意見(jiàn)。

0.引言

核心能力，由美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的、顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營(yíng)，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點(diǎn)就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果偏離了核心競(jìng)爭(zhēng)力貿(mào)然進(jìn)入不熟悉的行業(yè)，則會(huì)給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)隱患。國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展多元化時(shí)多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團(tuán)的多元化路徑對(duì)此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時(shí)應(yīng)考慮的幾個(gè)影響成功的關(guān)鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點(diǎn)：(1)價(jià)值性：為企業(yè)帶來(lái)超值利潤(rùn)和長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。(2)獨(dú)特性：是企業(yè)獨(dú)具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長(zhǎng)期性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。

1.2多元化經(jīng)營(yíng)

多元化具體方向選擇有四種類(lèi)型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團(tuán)式多元化，這種模式給企業(yè)帶來(lái)最大變化和最大風(fēng)險(xiǎn)。如春蘭集團(tuán)進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)。企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)穩(wěn)定性，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過(guò)市場(chǎng)內(nèi)部化降低交易成本。另一方面，也會(huì)由于經(jīng)驗(yàn)資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.3企業(yè)多元化擴(kuò)張取決于核心能力

多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的典型形式，企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對(duì)企業(yè)采取何種擴(kuò)張模式能獲得較好的績(jī)效是理論界研究的一個(gè)焦點(diǎn)。企業(yè)成長(zhǎng)理論學(xué)家彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)部成長(zhǎng)更鼓勵(lì)關(guān)聯(lián)性多元化，反對(duì)非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，企業(yè)是以知識(shí)、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的能源是核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團(tuán)發(fā)展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬(wàn)元，凈資產(chǎn)465萬(wàn)元，生產(chǎn)能力在全國(guó)空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。

1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見(jiàn)成效。

1991—1994年，通過(guò)主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場(chǎng)。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國(guó)最大，市場(chǎng)占有率第一。

1995—2000年，由原來(lái)的單一產(chǎn)品集團(tuán)向多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車(chē)業(yè)和半導(dǎo)體業(yè)。2002年，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長(zhǎng)為一個(gè)大型多元化企業(yè)集團(tuán)。

2.2春蘭集團(tuán)多元化的挫折

21世紀(jì)后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤(rùn)2.3億元；2002年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤(rùn)僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤(rùn)同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉(zhuǎn)貼于

3.案例分析與發(fā)現(xiàn)

3.1春蘭集團(tuán)多元化的動(dòng)因分析

春蘭實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強(qiáng)，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實(shí)施多元化戰(zhàn)略的實(shí)力，資金對(duì)于春蘭不是難點(diǎn)。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開(kāi)始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.2春蘭集團(tuán)多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競(jìng)爭(zhēng)力

春蘭90年代曾是中國(guó)空調(diào)代名詞。春蘭那時(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢(shì)。然而陶建幸的目標(biāo)是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個(gè)技術(shù)含量相對(duì)較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實(shí)不容樂(lè)觀，新行業(yè)開(kāi)拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2.2盲從多元化

中國(guó)制造行業(yè)多進(jìn)行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車(chē)業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻只需資金，技術(shù)門(mén)檻低，家電企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車(chē)，這樣的多元化帶有很大的投機(jī)性，頻爆冷門(mén)殺入短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，而不愿意為長(zhǎng)久地在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)度過(guò)創(chuàng)新期，超額利潤(rùn)消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢(shì)資源來(lái)發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。

3.2.3多元化相關(guān)性差

春蘭在多元化進(jìn)程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個(gè)原因。

因?yàn)榉窍嚓P(guān)多元化經(jīng)營(yíng)由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道以及受?chē)?guó)家政策變化和國(guó)際市場(chǎng)變化波動(dòng)的影響程度與原有產(chǎn)品項(xiàng)目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實(shí)現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資成本，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。

春蘭集團(tuán)主營(yíng)制造業(yè)，兼營(yíng)投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車(chē)、汽車(chē)、電腦、彩電等。這些經(jīng)營(yíng)行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢(shì)很難發(fā)揮?！安粍?wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無(wú)實(shí)力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。

4.結(jié)語(yǔ)

由春蘭集團(tuán)的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進(jìn)行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時(shí)企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識(shí)別自身所擁有的核心能力，分析要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營(yíng)的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營(yíng)的危害。同時(shí)要有相應(yīng)的決策部門(mén)加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。■

參考文獻(xiàn)：

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篇6

中圖分類(lèi)號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成敗與否的影響因素

1.1戰(zhàn)略抉擇是多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在

戰(zhàn)略抉擇所包含的內(nèi)容非常多，其中最主要的，就是戰(zhàn)略模式的選擇和對(duì)時(shí)機(jī)的把握。

每一個(gè)企業(yè)，都有自己的特點(diǎn)。所以，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并非所有企業(yè)都一個(gè)模式、一種途徑。同樣的一種模式，這個(gè)企業(yè)可以以此取得巨大成功，但是另外一個(gè)企業(yè)可能就會(huì)遭受慘烈的失敗。這是因?yàn)?，企業(yè)的文化、企業(yè)的特點(diǎn)等等各不相同，所以適合企業(yè)的多元化戰(zhàn)略模式也各不一樣。正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的就是要根據(jù)自身的特點(diǎn)和文化，根據(jù)企業(yè)多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鲂蝿?shì)與未來(lái)走向，探索出一種獨(dú)屬于自己的，量身定制的多元化戰(zhàn)略模式，才能在多元化經(jīng)營(yíng)的道路上，走得成功，走得漂亮。

另外，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要把握好時(shí)機(jī)，利用好機(jī)遇。所謂時(shí)機(jī)機(jī)遇，內(nèi)涵非常的廣。比如說(shuō)，某段時(shí)間市場(chǎng)需求的變化，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)的更新，人才市場(chǎng)的繁榮等等。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須時(shí)刻關(guān)注這些變化，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，在合適的時(shí)機(jī)適時(shí)把握住機(jī)遇，出手要快、準(zhǔn)、狠。這樣，企業(yè)一定能夠在多元化經(jīng)營(yíng)這條道路上找到屬于自己的地盤(pán)，企業(yè)也能夠不斷發(fā)展壯大。

1.2企業(yè)的整體素質(zhì)是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)的整體素質(zhì)非常的重要。我們可以大致將企業(yè)的整體素質(zhì)劃分為物力與人力兩個(gè)方面。物力指企業(yè)的硬件設(shè)施等物質(zhì)層面的東西，而物力素質(zhì)，即指所有物質(zhì)的數(shù)量與質(zhì)量。物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的物力素質(zhì)，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就沒(méi)有了立足的基礎(chǔ)。而人力素質(zhì)包括了兩個(gè)方面的內(nèi)涵：強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與高素質(zhì)、強(qiáng)能力的職員團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)重大問(wèn)題的決策，發(fā)展方向的把握，日常事務(wù)的管理，都離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)和指導(dǎo)。尤其是多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略抉擇，發(fā)展模式的探索，時(shí)機(jī)的把握，機(jī)遇的應(yīng)用等等，沒(méi)有具有遠(yuǎn)見(jiàn)和謀略的領(lǐng)導(dǎo)，就不可能獲得巨大的成功。而企業(yè)的職員對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也非常重要。首先，只有企業(yè)員工綜合素質(zhì)提高了，工作能力增強(qiáng)了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化經(jīng)營(yíng)下的工作任務(wù)。其次，優(yōu)秀的員工也都有靈活聰慧的頭腦，一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，活力總是無(wú)限大。員工整體素質(zhì)的提高，有助于幫助企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出謀劃策，對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)有著極大地推動(dòng)作用。

1.3資金與技術(shù)力量是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的保障

企業(yè)的任何發(fā)展戰(zhàn)略，都離不開(kāi)資金和技術(shù)力量的支持。若沒(méi)有雄厚的資金基礎(chǔ)，企業(yè)的許多工作就無(wú)法進(jìn)行和展開(kāi)。而如果缺乏技術(shù)支持，隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異的發(fā)展，企業(yè)的原有技術(shù)就會(huì)被時(shí)代淘汰，企業(yè)就面臨著生死存亡的威脅。因此，資金和技術(shù)力量，是企業(yè)順利實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的保障。

1.4健全的企業(yè)管理是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的必要條件

對(duì)于任何企業(yè)，健全的管理都是生存與發(fā)展的必要條件。而對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)而言，健全的企業(yè)管理更是異常重要。多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在業(yè)務(wù)繁多、工作量龐大等等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如果缺乏良好的管理安排，企業(yè)的日常事務(wù)就很容易陷入混亂。所以，為了多元化經(jīng)營(yíng)的順利推進(jìn)，必須建立完善的管理制度，進(jìn)行有效地管理。

2.目前我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題概述

2.1多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)與方向選擇的失誤

有的企業(yè)單純?yōu)榱硕嘣嘣?，缺乏冷靜地思考，對(duì)市場(chǎng)、政策等形式缺乏嚴(yán)格的考察與分析，盲目跟隨別的企業(yè)，最終導(dǎo)致失敗。失敗的原因很簡(jiǎn)單，就是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龈鞣N宏觀形勢(shì)和微觀環(huán)境，沒(méi)有結(jié)合自身情況慎重決定，而是盲目跟風(fēng)。這樣就極其容易走入迷途，結(jié)果錯(cuò)失機(jī)遇，陷入企業(yè)很陌生的業(yè)務(wù)和領(lǐng)域里。

2.2多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程只重速度而忽視質(zhì)量

多元化經(jīng)營(yíng)越快越好，越多元越好，是許多企業(yè)存在的思維誤區(qū)。他們只重視速度，今天發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品暢銷(xiāo)，就投資進(jìn)去，明天發(fā)現(xiàn)某個(gè)項(xiàng)目不錯(cuò)，也開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，以為多撒網(wǎng)就能多捕魚(yú)。但事實(shí)上，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最重要的不是多，而是好。真正的多元化經(jīng)營(yíng)，是找準(zhǔn)不止一個(gè)方向或項(xiàng)目，踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真地去經(jīng)營(yíng)，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量做上去，才能真正成功。

2.3在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是一個(gè)企業(yè)所擁有的別的企業(yè)沒(méi)有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業(yè)進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之后，很容易就忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的綜合力量在多元化經(jīng)營(yíng)中分散而失去了凝聚力量。這對(duì)資源的優(yōu)化配置、企業(yè)管理的效率提高，都有極大的負(fù)面影響。

3.改進(jìn)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略現(xiàn)狀的策略探討

3.1認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)，正確戰(zhàn)略抉擇

多元化經(jīng)營(yíng)其實(shí)存在著諸多風(fēng)險(xiǎn)，例如，市場(chǎng)需求的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入領(lǐng)域熟悉程度的風(fēng)險(xiǎn)，損害企業(yè)原有產(chǎn)品品牌形象的風(fēng)險(xiǎn)等等。在企業(yè)考慮進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的時(shí)候，就要提前對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)有系統(tǒng)全面的了解與把握，再冷靜決定進(jìn)入與否，切不可沖動(dòng)莽撞行事。

而一旦決定進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，時(shí)機(jī)與方向的選擇，以及戰(zhàn)略模式的探索，就非常關(guān)鍵。這就要對(duì)市場(chǎng)狀況，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，政策情況等等外在環(huán)境進(jìn)行考察分析，也要對(duì)企業(yè)自身的情況進(jìn)行全面分析，二者結(jié)合，探求最佳方向，選擇最佳模式，在最佳時(shí)機(jī)付諸行動(dòng)。

3.2強(qiáng)化物力與人力，提升綜合素質(zhì)

企業(yè)要積累足夠的資金，改善企業(yè)的物質(zhì)條件。同時(shí)，要通過(guò)吸納高素質(zhì)專業(yè)人才以及進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)修學(xué)習(xí)與員工職業(yè)技能培訓(xùn)等等措施，來(lái)提高企業(yè)的人力素質(zhì)。只有物力與人力素質(zhì)都得到提高，企業(yè)的整體素質(zhì)才能提高。有了較高的整體素質(zhì)，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)才會(huì)力所能及、得心應(yīng)手。

3.3創(chuàng)新技術(shù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

我們處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化是這個(gè)時(shí)代的特征，科學(xué)技術(shù)日新月異是不可改變的時(shí)代趨勢(shì)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，必須要有強(qiáng)大的科學(xué)技術(shù)力量作為支撐。多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，涉及的領(lǐng)域多而廣，面對(duì)的問(wèn)題也繁雜，如果沒(méi)有技術(shù)支持，許多問(wèn)題就會(huì)對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展造成巨大影響。所以，企業(yè)在推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，要不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，革新科學(xué)技術(shù)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，尤其是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，具有的特殊意義是毋庸置疑的。那么，企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就要認(rèn)真地全面分析自身的情況，找到屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將其不斷發(fā)展壯大，使之成為企業(yè)的形象代言。具有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在眾多企業(yè)中立于不敗之地。

3.4控制速度，完善企業(yè)管理

多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程并非越快越好，一定要遵循客觀規(guī)律，符合實(shí)際情況。要將多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的速度控制在科學(xué)合理的范圍內(nèi)。同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開(kāi)管理，所以，一定要完善企業(yè)各方面的管理水平。只有管理科學(xué)，企業(yè)的發(fā)展才能健康正常。

4.總結(jié)

綜上所述，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成敗受到諸多因素的影響，而我國(guó)目前多元化經(jīng)營(yíng)雖然取得了一定程度的發(fā)展，但也存在不少的問(wèn)題。為了推動(dòng)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成長(zhǎng)，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的要求，我們要針對(duì)存在的問(wèn)題，從影響多元化經(jīng)營(yíng)的因素出發(fā)，對(duì)癥下藥，不斷探索，尋求正確的模式與道路。

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篇7

2.盲目進(jìn)入非相關(guān)多元化行業(yè)非相關(guān)多元化是指企業(yè)新進(jìn)入的行業(yè)與原行業(yè)沒(méi)有太大的關(guān)系，因此，企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，可以運(yùn)用的已有的生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)途徑、市場(chǎng)等等資源，在非相關(guān)領(lǐng)域都無(wú)法使用。實(shí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)即將面臨的是一個(gè)與以往完全不一樣的新領(lǐng)域，只能一步一個(gè)腳印地探索。也就是說(shuō)，實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)和更多的不可控元素。我國(guó)大部分企業(yè)剛實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，單純是為了獲得更好的效益和優(yōu)良的發(fā)展前景，于是就盲目地“挺進(jìn)”非相關(guān)領(lǐng)域。這不但無(wú)法獲得經(jīng)營(yíng)效益，相反的，會(huì)影響到企業(yè)的整體效益。

3.多元化擴(kuò)展速度太快企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，大多是通過(guò)兼并收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此在企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略之后，就必須進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。假如只是單純地將兩個(gè)企業(yè)擺在一起，表面上看來(lái)兩個(gè)企業(yè)是合并了，但是只是規(guī)模的擴(kuò)大，并不能獲得經(jīng)營(yíng)效益。實(shí)際上，兼并后的企業(yè)內(nèi)部混亂，可能無(wú)法正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，更不會(huì)形成“協(xié)作效應(yīng)”。我國(guó)大部分企業(yè)一般認(rèn)為只要企業(yè)的規(guī)模夠大，就表示企業(yè)的實(shí)力雄厚。但是，該類(lèi)企業(yè)缺少內(nèi)部整合，只是徒有其表而已。

二、針對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題的對(duì)策

1.形成核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是行業(yè)中已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就需要企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，與同領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者比對(duì)，找出自身的優(yōu)勢(shì)，并進(jìn)行解析，挑選出核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。之后，匯集企業(yè)的全部資源，以該核心優(yōu)勢(shì)為重心極力發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)，做到“人無(wú)我有、人有我精”。而后，該類(lèi)核心優(yōu)勢(shì)就會(huì)逐漸演化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)不斷獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。在此前提下，企業(yè)才能向著多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)，運(yùn)用已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入新的領(lǐng)域，在新行業(yè)中養(yǎng)成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得市場(chǎng)的認(rèn)可后，才能考慮更多的可能性。

2.挑選合適的時(shí)間實(shí)施多元化戰(zhàn)略進(jìn)入新興行業(yè)，通常要有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，并投入大量的資金和資源，例如：廠房的建設(shè)、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)宣傳等等環(huán)節(jié)都必須考慮周到。實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，要以本身的經(jīng)濟(jì)能力來(lái)滿足新領(lǐng)域的發(fā)展需求。而太多的貸款只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)過(guò)重的負(fù)擔(dān)，也不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，企業(yè)的已有產(chǎn)業(yè)必須要有一定的資源基礎(chǔ)，要擁有剩余的人力、技術(shù)、管理等各種資源。該類(lèi)資源的剩余狀況，決定了企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的程度。企業(yè)應(yīng)依據(jù)實(shí)際狀況，訂立適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的整體策略。假如強(qiáng)制涉足到無(wú)暇顧及的新范疇，那么就是分散力量，并造成資源的浪費(fèi)。

3.將多元化的起始點(diǎn)定為相關(guān)多元化企業(yè)多元化所牽涉的各行業(yè)間的相關(guān)性對(duì)多元化戰(zhàn)略是否成功有著關(guān)鍵的影響。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略所牽涉的行業(yè)不宜過(guò)多。企業(yè)如果不了解自己即將進(jìn)入的領(lǐng)域，那么就會(huì)形成較大的風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)要想進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域，就需要累積較多的經(jīng)驗(yàn)，提升實(shí)力，才有成功的可能。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施有如下優(yōu)勢(shì)：1.進(jìn)入壁壘成本較低。2.便于運(yùn)營(yíng)管理。3.退出壁壘成本低。

4.強(qiáng)化內(nèi)部整合提升管理水準(zhǔn)企業(yè)通過(guò)兼并收購(gòu)進(jìn)入到一個(gè)新興行業(yè)，是一個(gè)全新的開(kāi)始。之后還要進(jìn)行內(nèi)部整合。企業(yè)的內(nèi)部整合包含了組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)、資源及文化等內(nèi)容。資源的整合是依照戰(zhàn)略發(fā)展的需求，將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源集中發(fā)展，從而獲得經(jīng)營(yíng)效益。而企業(yè)文化的整合則影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是內(nèi)部整合中最繁雜、最重要、最艱難的工作。和諧、有魅力的企業(yè)文化有利于企業(yè)的發(fā)展.

篇8

 

0 引言 

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快,市場(chǎng)需求往往瞬息萬(wàn)變,這也推動(dòng)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的變化,許多企業(yè)為了開(kāi)拓新的利潤(rùn)來(lái)源或者規(guī)避經(jīng)營(yíng)單一所帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入到其他領(lǐng)域發(fā)展,這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前在很多大型企業(yè)尤其是跨國(guó)公司得到了普遍的運(yùn)用,是很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一。當(dāng)前,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也開(kāi)始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),如海爾公司,并取得了非常不錯(cuò)的效果。 

對(duì)建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,施工項(xiàng)目利潤(rùn)也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設(shè)部也將“經(jīng)營(yíng)多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實(shí)上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)未能夠取得預(yù)期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)往往是“利益投機(jī)”,缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃,必然導(dǎo)致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機(jī)行為自然無(wú)法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的強(qiáng)大推動(dòng)力。 

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型 

對(duì)多元化戰(zhàn)略的分類(lèi)存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進(jìn)入的領(lǐng)域與當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類(lèi)型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點(diǎn)是企業(yè)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品與原來(lái)的產(chǎn)品的基本用途會(huì)不一樣,但產(chǎn)品之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性,即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進(jìn)入建筑材料領(lǐng)域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對(duì)應(yīng)的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的下游。如建筑企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)非常好的例子。與前向一體化相對(duì)應(yīng)的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的上游。如建筑企業(yè)開(kāi)辦預(yù)制構(gòu)件加工廠。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無(wú)關(guān)聯(lián)多元化,是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無(wú)關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域,混合多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)具有雄厚的實(shí)力,對(duì)于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的意義 

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè),尤其對(duì)吸納農(nóng)村剩余勞動(dòng)力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數(shù)目眾多,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,而且當(dāng)前招投標(biāo)中采用經(jīng)評(píng)審的最低價(jià)中標(biāo)的辦法,導(dǎo)致當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)利潤(rùn)率低下,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強(qiáng)而利潤(rùn)空間又比較大的投資機(jī)會(huì),如進(jìn)入目前發(fā)展勢(shì)頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè),為企業(yè)找到新的利潤(rùn)點(diǎn),推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。 

2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn) 眾所周知,建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言,具有投入大、周期長(zhǎng)的特點(diǎn),尤其是大型的工程項(xiàng)目,甚至需要數(shù)以億計(jì)的資金和數(shù)年的建設(shè),雖然建設(shè)項(xiàng)目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買(mǎi)方市場(chǎng)的建筑業(yè),業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項(xiàng)目進(jìn)行墊資,這為建筑企業(yè)帶來(lái)了巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后,資金的來(lái)源也必將多元化,企業(yè)的資金會(huì)更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn),使企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。 

2.3 充分利用相關(guān)資源 國(guó)有建筑企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中也積累豐富的資源。一方面,經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展,企業(yè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時(shí),也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,而且在建設(shè)過(guò)程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門(mén)、銀行等金融機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系,這些都為企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的途徑 

3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制 雖然我國(guó)目前已經(jīng)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,但對(duì)于非常多的國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)講,還殘留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的市場(chǎng)條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開(kāi)拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進(jìn)入新的行業(yè)和市場(chǎng)。因此,國(guó)有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹(shù)立多元化發(fā)展的理念,并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的改革,使之適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。如對(duì)培養(yǎng)和引進(jìn)人才時(shí)不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動(dòng)用工、人事、分配、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等制度體系,使企業(yè)建立起適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)和約束機(jī)制,這樣國(guó)有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才有基本保障。 

3.2 以技術(shù)為先導(dǎo),走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當(dāng)前已有不少國(guó)有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不但沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)可觀的利潤(rùn),反而對(duì)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)造成了負(fù)面影響?？偟膩?lái)看,許多建筑企業(yè)往往存在著過(guò)度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制。因此,建筑企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之前,首先需要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研,并對(duì)企業(yè)本身進(jìn)行可觀詳細(xì)的分析,以市場(chǎng)為先導(dǎo),基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件,選擇具有良好發(fā)展遠(yuǎn)景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣,多元化經(jīng)營(yíng)才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展真正提供支持。 

3.3 培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長(zhǎng)中最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力。國(guó)有建筑企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中,必須堅(jiān)持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)也帶來(lái)了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經(jīng)營(yíng)的核心仍然是主營(yíng)產(chǎn)業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營(yíng)所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要企業(yè)培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展,等待時(shí)機(jī)成熟后,最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團(tuán)首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無(wú)法抗衡的核心競(jìng)爭(zhēng)力,從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在此基礎(chǔ)上,集團(tuán)勇于開(kāi)拓,積極進(jìn)取,繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

4 結(jié)語(yǔ) 

機(jī)遇總是與危機(jī)并存,企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進(jìn)等問(wèn)題,要綜合考慮多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),并采取切實(shí)可行的措施來(lái)規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。 

參考文獻(xiàn): 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[j].重慶建筑大學(xué)學(xué)報(bào),2002(5):110-111. 

篇9

0 引言

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，市場(chǎng)需求往往瞬息萬(wàn)變，這也推動(dòng)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的變化，許多企業(yè)為了開(kāi)拓新的利潤(rùn)來(lái)源或者規(guī)避經(jīng)營(yíng)單一所帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入到其他領(lǐng)域發(fā)展，這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前在很多大型企業(yè)尤其是跨國(guó)公司得到了普遍的運(yùn)用，是很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也開(kāi)始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，如海爾公司，并取得了非常不錯(cuò)的效果。

對(duì)建筑企業(yè)而言，隨著建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，施工項(xiàng)目利潤(rùn)也非常微薄，企業(yè)發(fā)展存在著困難，因此多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)建筑企業(yè)具有更重要的意義，建設(shè)部也將“經(jīng)營(yíng)多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實(shí)上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)未能夠取得預(yù)期的效果，很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)往往是“利益投機(jī)”，缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃，必然導(dǎo)致規(guī)模比較小，而且層次比較低，這種短期投機(jī)行為自然無(wú)法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的強(qiáng)大推動(dòng)力。

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型

對(duì)多元化戰(zhàn)略的分類(lèi)存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業(yè)將要進(jìn)入的領(lǐng)域與當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類(lèi)型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點(diǎn)是企業(yè)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品與原來(lái)的產(chǎn)品的基本用途會(huì)不一樣，但產(chǎn)品之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進(jìn)入建筑材料領(lǐng)域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對(duì)應(yīng)的是垂直多元化，垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的下游。如建筑企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)非常好的例子。與前向一體化相對(duì)應(yīng)的是后向一體化，即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的上游。如建筑企業(yè)開(kāi)辦預(yù)制構(gòu)件加工廠。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無(wú)關(guān)聯(lián)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無(wú)關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，混合多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，對(duì)于一般的建筑企業(yè)而言，不宜采用混合多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的意義

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，尤其對(duì)吸納農(nóng)村剩余勞動(dòng)力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)數(shù)目眾多，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而且當(dāng)前招投標(biāo)中采用經(jīng)評(píng)審的最低價(jià)中標(biāo)的辦法，導(dǎo)致當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)利潤(rùn)率低下，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成不利的影響。因此，建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強(qiáng)而利潤(rùn)空間又比較大的投資機(jī)會(huì)，如進(jìn)入目前發(fā)展勢(shì)頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)找到新的利潤(rùn)點(diǎn)，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn) 眾所周知，建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言，具有投入大、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，尤其是大型的工程項(xiàng)目，甚至需要數(shù)以億計(jì)的資金和數(shù)年的建設(shè)，雖然建設(shè)項(xiàng)目的資金并不用建筑企業(yè)提供，但作為買(mǎi)方市場(chǎng)的建筑業(yè)，業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位，因此建筑企業(yè)往往需要為項(xiàng)目進(jìn)行墊資，這為建筑企業(yè)帶來(lái)了巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后，資金的來(lái)源也必將多元化，企業(yè)的資金會(huì)更穩(wěn)定，使企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利，可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，使企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持，企業(yè)發(fā)展自然可期。 轉(zhuǎn)貼于

2.3 充分利用相關(guān)資源 國(guó)有建筑企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中也積累豐富的資源。一方面，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時(shí)，也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，而且在建設(shè)過(guò)程中，建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門(mén)、銀行等金融機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系，這些都為企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。

3 實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的途徑

3.1 改革企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制 雖然我國(guó)目前已經(jīng)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，但對(duì)于非常多的國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)講，還殘留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的市場(chǎng)條形分割的舊有思維，企業(yè)缺乏開(kāi)拓思維，只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展，排斥進(jìn)入新的行業(yè)和市場(chǎng)。因此，國(guó)有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，首先需要從自身出發(fā)，為企業(yè)樹(shù)立多元化發(fā)展的理念，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的改革，使之適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。如對(duì)培養(yǎng)和引進(jìn)人才時(shí)不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立一套完善的勞動(dòng)用工、人事、分配、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等制度體系，使企業(yè)建立起適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，這樣國(guó)有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才有基本保障。

3.2 以技術(shù)為先導(dǎo)，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當(dāng)前已有不少國(guó)有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不但沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)可觀的利潤(rùn)，反而對(duì)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)造成了負(fù)面影響。總的來(lái)看，許多建筑企業(yè)往往存在著過(guò)度依附主業(yè)發(fā)展的思路，造成了多元化發(fā)展道路越走越窄，最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制。因此，建筑企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之前，首先需要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，并對(duì)企業(yè)本身進(jìn)行可觀詳細(xì)的分析，以市場(chǎng)為先導(dǎo)，基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件，選擇具有良好發(fā)展遠(yuǎn)景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣，多元化經(jīng)營(yíng)才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展真正提供支持。

3.3 培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長(zhǎng)中最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力。國(guó)有建筑企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，必須堅(jiān)持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)也帶來(lái)了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經(jīng)營(yíng)的核心仍然是主營(yíng)產(chǎn)業(yè)，只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營(yíng)所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要企業(yè)培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展，等待時(shí)機(jī)成熟后，最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子，海爾集團(tuán)首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無(wú)法抗衡的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)勇于開(kāi)拓，積極進(jìn)取，繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功，為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4 結(jié)語(yǔ)

機(jī)遇總是與危機(jī)并存，企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進(jìn)等問(wèn)題，要綜合考慮多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，并采取切實(shí)可行的措施來(lái)規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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篇10

一、企業(yè)多元化和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵

股王巴菲特談到投資風(fēng)險(xiǎn)是，形象的說(shuō)“不要把雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里”，這不僅適用于資本市場(chǎng)，當(dāng)企業(yè)做決策時(shí)同樣適用。但是隨著金融危機(jī)的到來(lái)，在多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡全球的同時(shí)，很多大型多元化企業(yè)卻開(kāi)始紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)而產(chǎn)生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說(shuō)過(guò)：把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。我們這里所說(shuō)的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個(gè)行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)；二是業(yè)務(wù)專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價(jià)值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)因

關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的右潁不同理論從各自的角度進(jìn)行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業(yè)的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點(diǎn)。各種理論對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因有以下幾點(diǎn)：減少交易成本、內(nèi)部資源能力過(guò)剩、外部市場(chǎng)利潤(rùn)吸引、追求協(xié)同效應(yīng)和較低風(fēng)險(xiǎn)等。

三、企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)因

通過(guò)對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，可以將企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的動(dòng)因，歸結(jié)為內(nèi)部和外部?jī)纱蠓矫妗Ｆ渲?，外部原因主要包括市?chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷完善，市場(chǎng)創(chuàng)新的不斷加快，以及信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)展等。內(nèi)部原因主要包括企業(yè)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新引起的企業(yè)能力變化，以及企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，這些都對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響。

四、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的辯證思考

在選擇專業(yè)化還是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，我們需要從宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)本身三個(gè)方面進(jìn)行分析。

（一）前提法則：企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源充裕程度

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的前提和必要條件是企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源充裕。也就是說(shuō)，企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)必須擁有一定的剩余經(jīng)營(yíng)資源。

（二）起點(diǎn)法則：所在國(guó)（地區(qū)）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度

企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與所在國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度密切相關(guān)。從美國(guó)、西歐、日本的企業(yè)發(fā)展過(guò)程可以看出，當(dāng)所在國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展初期時(shí)，企業(yè)多采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；當(dāng)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)時(shí)，企業(yè)多采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；而當(dāng)所在國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)時(shí)，企業(yè)大多又轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（三）行業(yè)法則：行業(yè)生命周期

一般而言，企業(yè)處在行業(yè)生命周期前期，應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；處在中期，應(yīng)根據(jù)具體情況來(lái)選擇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；處在后期應(yīng)積極實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。任何行業(yè)的生命都是有周期的。

五、企業(yè)應(yīng)正確選擇適合自身的戰(zhàn)略

就專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和多元化經(jīng)營(yíng)本身來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有優(yōu)劣之分。國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)之所以在專業(yè)化或是多元化的道路上失敗，主要是沒(méi)有選好適合自己的發(fā)展道路。因此，本文提出企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要考慮的幾個(gè)方面：

（一）正確認(rèn)識(shí)自身

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中往往忽略了對(duì)自身實(shí)力的客觀評(píng)估，在選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的是企業(yè)可能獲得的利潤(rùn)，而對(duì)企業(yè)選擇戰(zhàn)略后所面臨的風(fēng)險(xiǎn)則考慮不周。往往是進(jìn)入新行業(yè)或新領(lǐng)域后才發(fā)現(xiàn)事情并不像之前想象的那么簡(jiǎn)單，一旦技術(shù)、資金或市場(chǎng)其任何―方面出現(xiàn)問(wèn)題，都有可能引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。由于前期已經(jīng)投入了大量資源，這時(shí)企業(yè)往往又會(huì)陷入進(jìn)退兩難的局面。因此，企業(yè)要想不斷發(fā)展，首先就要對(duì)自己進(jìn)行客觀分析，對(duì)自身的能力有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。

（二）分析產(chǎn)業(yè)前景

任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展都具有周期性。國(guó)內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇過(guò)程中應(yīng)該對(duì)將要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發(fā)展階段。對(duì)于處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采取迅速進(jìn)入占領(lǐng)市場(chǎng)的策略，而對(duì)已進(jìn)入成熟期或衰退期的產(chǎn)業(yè)則應(yīng)該慎重考慮，除非企業(yè)本身具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠在該產(chǎn)業(yè)中形成壟斷地位，否則不應(yīng)貿(mào)然進(jìn)入，避免企業(yè)投入大量資源后得不到應(yīng)有的回報(bào)。

（三）避免主觀因素干擾

企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)往往會(huì)受一些不正常因素的影響。許多企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)不是根據(jù)企業(yè)需求而選擇，而是根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人喜好而選擇。另外還有一些國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預(yù)使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向發(fā)生了巨大改變。這些因素的出現(xiàn)無(wú)疑不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想成功發(fā)展，就必須擺脫這些困擾，一切應(yīng)以企業(yè)的根本利益為重。

（四）企業(yè)應(yīng)變能力

由于市場(chǎng)的需求是變幻莫測(cè)的，所以企業(yè)在增強(qiáng)自身實(shí)力的同時(shí)必須對(duì)市場(chǎng)的變化有所反映，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。無(wú)論企業(yè)選擇的是專業(yè)化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關(guān)鍵就在于適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)策略以符合市場(chǎng)需求，從而保障企業(yè)自身的利益不受損失?？傊?，不論專業(yè)化經(jīng)營(yíng)或多元化經(jīng)營(yíng)，只要適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的戰(zhàn)略。切勿認(rèn)為某種戰(zhàn)略是萬(wàn)能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

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