導(dǎo)言：作為寫(xiě)作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇生產(chǎn)企業(yè)成本管理，它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，電子行業(yè)日益興盛。從電子管到晶體管，再到小規(guī)模集成電路，以及目前的大規(guī)模和超大規(guī)模集成電路，電子元器件的發(fā)展歷程折射出了電子行業(yè)的興衰榮辱。現(xiàn)如今，電子行業(yè)依舊處在發(fā)展上升期，而電子產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用使得半導(dǎo)體元器件等的需求量不斷增加。在此形勢(shì)下，電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)擁有巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)，這些機(jī)遇也為其他企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，并迅速采取措施，開(kāi)展元器件生產(chǎn)業(yè)務(wù)，甚至進(jìn)軍電子行業(yè)。如此一來(lái)，電子產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度顯著增大。而產(chǎn)生的后果就是利潤(rùn)空間不斷縮小，畢竟電子市場(chǎng)總量有限，市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)數(shù)量越多，每個(gè)企業(yè)所能獲得的利潤(rùn)就越小。因此，企業(yè)若想在激烈的市場(chǎng)角逐中占據(jù)一席之地，并趁著電子行業(yè)的大好形勢(shì)增強(qiáng)自身實(shí)力，就必須在不斷壓縮的利潤(rùn)空間下?tīng)?zhēng)取取得更多的利益，而進(jìn)行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以幫助電子產(chǎn)品企業(yè)科學(xué)有效的降低成本支出，提高資金使用效率。

一、成本管理概述

成本是電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)的必然產(chǎn)物，也是影響企業(yè)利潤(rùn)的關(guān)鍵因素。不管是薄利多銷(xiāo)還是想一本萬(wàn)利，成本都是必然要列入考慮范圍的。由此可見(jiàn)，進(jìn)行成本管理是企業(yè)管理必不可少的環(huán)節(jié)，且意義重大。一般來(lái)說(shuō)，成本管理分為成本規(guī)劃、計(jì)算、控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四個(gè)部分。這四部分環(huán)環(huán)相扣，可以形成一個(gè)有效的管理閉環(huán)，不斷改善企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀，使其日益完善。對(duì)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從產(chǎn)品評(píng)估到研發(fā)生產(chǎn)，再到產(chǎn)品銷(xiāo)售和售后服務(wù)，以及期間的物流運(yùn)輸，均會(huì)產(chǎn)生成本，在進(jìn)行成本管理時(shí)，將它們?nèi)伎紤]在內(nèi)才能有更好的管理效果。成本管理的推進(jìn)可以按照以下步驟進(jìn)行，首先進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，即對(duì)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)所需成本進(jìn)行推測(cè)，制定成本目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)比對(duì)不同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方案，選出其中性?xún)r(jià)比高的方案。其次是根據(jù)所選方案編制成本管理計(jì)劃，計(jì)劃的制定應(yīng)該從整體到部分，從粗略到詳實(shí)，將指標(biāo)層層分解，再層層落實(shí)。然后是成本控制，控制應(yīng)以成本計(jì)劃為依據(jù)，嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，確保實(shí)際管理狀況在計(jì)劃允許的范圍內(nèi)波動(dòng)。最后是成本分析，旨在通過(guò)分析找出成本發(fā)生變動(dòng)的原因所在，以便及時(shí)作出調(diào)整，并為后續(xù)的成本計(jì)劃編制提供參考依據(jù)。

二、電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

（一）成本管理理念落后

好的管理理念對(duì)于電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理具有科學(xué)的指導(dǎo)作用，能夠幫助管理者制定更科學(xué)合理、可操作性更強(qiáng)的管理計(jì)劃，使成本管理的作用發(fā)揮的淋漓盡致。而若是管理理念落于俗套，不能與時(shí)俱進(jìn)，則企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)也會(huì)存在諸多漏洞，無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。對(duì)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)生成本的環(huán)節(jié)不僅在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)品研發(fā)、調(diào)試、銷(xiāo)售乃至售后等過(guò)程均會(huì)產(chǎn)生成本支出。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)壓力如此之大的當(dāng)今社會(huì)，研發(fā)新產(chǎn)品早已成為維持企業(yè)活力的主要出路，企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面投入的資金、傾注的精力也在日益增加，這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本所占比重早已不可小覷。但現(xiàn)在的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)并未注意到這些改變，或者說(shuō)并未因這些改變而調(diào)整成本管理理念。它們依舊將關(guān)注重點(diǎn)僅放在生產(chǎn)產(chǎn)品所產(chǎn)生的花費(fèi)，忽視其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本。這導(dǎo)致企業(yè)的成本管理計(jì)劃過(guò)于片面，不利于有效降低企業(yè)成本。

（二）對(duì)庫(kù)存管理成本的認(rèn)知度不夠

根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃購(gòu)進(jìn)原材料是企業(yè)正式進(jìn)行產(chǎn)品制造前必不可少的環(huán)節(jié)，原材料供應(yīng)是否及時(shí)關(guān)乎產(chǎn)品生產(chǎn)能否按計(jì)劃進(jìn)行。為確保企業(yè)不因原材料不足而導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)停滯不前，工作人員大多會(huì)在企業(yè)允許范圍內(nèi)盡可能多的購(gòu)買(mǎi)原材料，將之囤積在倉(cāng)庫(kù)之中，以便隨時(shí)取用，這確實(shí)避免了原材料短缺現(xiàn)象的出現(xiàn)。但電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)有其特殊性，電子元器件易氧化的特點(diǎn)注定它的存儲(chǔ)周期比較短，若是一次性大量購(gòu)進(jìn)而無(wú)法及時(shí)使用完，則會(huì)出現(xiàn)元器件損壞的情況，造成不必要的損失；即使能在損壞前用完，因發(fā)生氧化也會(huì)影響元器件質(zhì)量，從而使最終產(chǎn)品可能出現(xiàn)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)情況。另外，原材料大量堆積在倉(cāng)庫(kù)，不但會(huì)出現(xiàn)材料損壞，還會(huì)影響倉(cāng)庫(kù)的使用效率，同時(shí)需要大量的人力、物力支出，這均會(huì)造成管理成本的增加。但現(xiàn)在的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)過(guò)于擔(dān)心出現(xiàn)原材料不足的情況影響生產(chǎn)計(jì)劃，忽視了原材料過(guò)多帶來(lái)的種種不利影響，所以在購(gòu)買(mǎi)原材料時(shí)數(shù)量偏多，這在無(wú)形中增加了企業(yè)的庫(kù)存管理成本。

（三）對(duì)售后服務(wù)成本的重視度不夠

在電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多不勝數(shù)的當(dāng)今時(shí)代，售后服務(wù)是顧客評(píng)價(jià)企業(yè)產(chǎn)品好壞的一個(gè)重要指標(biāo)，也是企業(yè)吸引顧客、增加銷(xiāo)售量的重要突破口。現(xiàn)在許多企業(yè)為增加電子產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)向顧客允諾許多售后服務(wù)項(xiàng)目。雖說(shuō)售后服務(wù)越優(yōu)越完善，越能招攬到更多顧客，但這同時(shí)也意味著企業(yè)需要付出更多的精力執(zhí)行這些服務(wù)政策。每一項(xiàng)政策的實(shí)現(xiàn)都伴隨著一定的成本支出，然而售后服務(wù)成本由于發(fā)生在產(chǎn)品售出之后，企業(yè)并不能及時(shí)感知到這項(xiàng)成本的具體大小，這就造成了企業(yè)對(duì)其的忽視。比如，為實(shí)現(xiàn)允諾的服務(wù)政策，確保售出的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題后能及時(shí)維修，企業(yè)在并不確定會(huì)有大約多少產(chǎn)品出現(xiàn)故障的情況下，需要提前生產(chǎn)出大量的備用配件，這極有可能造成備用配件的浪費(fèi)，加之產(chǎn)品更新速度較快，舊產(chǎn)品的零部件大多不能應(yīng)用于新產(chǎn)品的制造，剩余的配件就沒(méi)有了用武之地，出現(xiàn)留之無(wú)用、棄之可惜的尷尬局面，也造成了企業(yè)成本的增加。

三、電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本控制對(duì)策

（一）加強(qiáng)研發(fā)成本的分析力度

創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力，也是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的保障。尤其是對(duì)產(chǎn)品更新周期短、技術(shù)要求高的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想確保企業(yè)可以緊跟時(shí)展的腳步，就必須增強(qiáng)自身的創(chuàng)新能力，即重視產(chǎn)品研發(fā)。而研發(fā)水平的高低也在很大程度上影響著企業(yè)的成本支出情況。這是因?yàn)?，研發(fā)方案決定了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)將會(huì)使用的原材料、采用的制作工藝等，若是研發(fā)方案不夠經(jīng)濟(jì)，或者因研發(fā)過(guò)程中考慮不夠全面而導(dǎo)致后期需要調(diào)整設(shè)計(jì)方案，這些都會(huì)造成企業(yè)成本的增加。所以，企業(yè)必須加強(qiáng)研發(fā)成本的分析力度。在最終定稿前，必須對(duì)所要生產(chǎn)的產(chǎn)品有一個(gè)透徹詳盡的認(rèn)知，包括所要發(fā)揮的作用、想要達(dá)到的效果以及可能出現(xiàn)的問(wèn)題等，避免因了解不全而造成方案的不必要調(diào)整。同時(shí)，對(duì)各種原材料價(jià)格、制作工藝難度等也應(yīng)有具體認(rèn)知，仔細(xì)分析各種研發(fā)方案下產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，力求通過(guò)成本分析找到最經(jīng)濟(jì)、性?xún)r(jià)比最高的研發(fā)方案。

（二）健全原材料采購(gòu)制度

合理的原材料采購(gòu)制度不僅能及時(shí)供應(yīng)產(chǎn)品制造過(guò)程中的材料需求，保證生產(chǎn)計(jì)劃的順利推進(jìn)，還能避免原材料短缺、堆積等各種情況的發(fā)生，以防出現(xiàn)不必要的損失。為此，需要健全原材料采購(gòu)制度。首先，企業(yè)需要秉承適量進(jìn)貨的原則，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度以及原材料使用速度，先行進(jìn)購(gòu)一段時(shí)間內(nèi)的所會(huì)耗費(fèi)的材料數(shù)量，用以滿(mǎn)足當(dāng)前生產(chǎn)。然后時(shí)刻關(guān)注原材料消耗情況，查看倉(cāng)庫(kù)內(nèi)剩余數(shù)量，在剩余量達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)下一時(shí)間段的所需量。采用這種隨買(mǎi)隨用、及時(shí)跟進(jìn)的方式確保原材料的使用順暢，降低庫(kù)存成本。當(dāng)然，這種方式需要供應(yīng)商的配合，因而在供應(yīng)商的選擇上就必須慎之又慎。選擇合作伙伴時(shí)需要對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)等方面進(jìn)行細(xì)致了解，必須選擇信譽(yù)良好且產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商，同時(shí)在簽訂合約時(shí)需要就原材料供應(yīng)方式、時(shí)間、數(shù)量等做詳細(xì)規(guī)定，確保供應(yīng)商能夠滿(mǎn)足企業(yè)所需的材料供應(yīng)方式。

（三）加強(qiáng)企業(yè)成本的信息化管理

經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)決策稍有偏差就有可能產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，而信息則是制定決策的重要參考依據(jù)。特別是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息化管理在企業(yè)管理中所能發(fā)揮的作用日益增大，已逐漸成為企業(yè)提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的順利推進(jìn)也離不開(kāi)信息化管理手段的支持。在電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，成本管理涵蓋了成本預(yù)算、產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)、產(chǎn)品銷(xiāo)售和售后等所有環(huán)節(jié)，要想保證管理決策的科學(xué)性，首先需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況引入必要的信息管理系統(tǒng)，比如以訂單為核心的企業(yè)在引入信息系統(tǒng)時(shí)，信息系統(tǒng)的設(shè)定也應(yīng)將訂單審核、產(chǎn)品制造等作為核心。然后將各個(gè)環(huán)節(jié)的有效信息錄入系統(tǒng)，并實(shí)時(shí)更新相關(guān)信息，以確保所得信息的時(shí)效性。之后，還需要在各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立合適的數(shù)據(jù)歸集端口，使得各環(huán)節(jié)信息之間可以相互流通，一是可以了解企業(yè)成本的整體情況，便于從全局角度制定成本管理計(jì)劃，二是可以根據(jù)信息變動(dòng)及時(shí)調(diào)整相關(guān)政策，以降低企業(yè)總成本的增加額。

（四）完善薪酬激勵(lì)制度

人工費(fèi)是企業(yè)必要的成本支出，通過(guò)有限的人工花費(fèi)激勵(lì)工作人員為企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的效益是管理者始終的追求。而合理的薪酬制度則能夠大幅提高員工的工作積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。在當(dāng)今社會(huì)中，除物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，精神獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)工作人員也有著意想不到的良好效果。畢竟現(xiàn)如今人們的收入大多都能為自身帶來(lái)較為理想的生活，而人們對(duì)聲譽(yù)、名氣等的看重也是逐漸增加。所以企業(yè)可以從物質(zhì)和精神兩方面制定激勵(lì)制度，除加薪、給予獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以根據(jù)工作人員貢獻(xiàn)大小進(jìn)行口頭表?yè)P(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)證書(shū)、幫助其申請(qǐng)工作模范以及一些社會(huì)上存在的證明員工價(jià)值的獎(jiǎng)項(xiàng)等?？傊?，需要明確員工需求，根據(jù)員工類(lèi)型的不同選擇相對(duì)應(yīng)合適的激勵(lì)方式，力求以最小的成本支出給予員工最大的激勵(lì)力度，助使其帶來(lái)更高的企業(yè)效益。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在管理理念落后、對(duì)庫(kù)存管理成本的認(rèn)知度和對(duì)售后服務(wù)成本的重視度不夠等問(wèn)題。為加強(qiáng)成本控制，可以采取加強(qiáng)研發(fā)成本的分析力度、健全原材料采購(gòu)制度、加強(qiáng)企業(yè)成本的信息化管理、完善薪酬激勵(lì)制度等措施。

篇2

關(guān)鍵詞：

混凝土生產(chǎn)企業(yè)；成本管理；控制措施

一、引言

1.背景。經(jīng)過(guò)多年不斷的發(fā)展，在我國(guó)混凝土生產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)日漸成熟，行業(yè)之間存在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分嚴(yán)峻，混凝土企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也逐年下滑，在這個(gè)時(shí)候決定著企業(yè)盈利能力大小和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱的不再是產(chǎn)量而是企業(yè)的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理與控制，對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

2.研究目的和意義。為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)正在逐步的建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，而成本管理已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題，因此對(duì)現(xiàn)代成本管理的研究，是一項(xiàng)十分有現(xiàn)實(shí)意義的問(wèn)題。隨著混凝土生產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，過(guò)去的高利潤(rùn)時(shí)代已一去不復(fù)返。面對(duì)這樣的大形勢(shì)，混凝土生產(chǎn)企業(yè)需要苦練內(nèi)功，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的成本控制進(jìn)行加強(qiáng)，通過(guò)采用加強(qiáng)內(nèi)部管理的方式來(lái)減少各種成本流失，達(dá)到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn)及問(wèn)題分析

1.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn)。本文以作者所在的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)作為研究對(duì)象，詳細(xì)的對(duì)混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理進(jìn)行了分析?，F(xiàn)今混凝土生產(chǎn)及供應(yīng)市場(chǎng)主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務(wù)輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發(fā)、生產(chǎn)能力的企業(yè)利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)備，根據(jù)合同的約定，自購(gòu)建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以商品混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)形式?；炷羷趧?wù)輸出是指不具備混凝土配合比研發(fā)能力的企業(yè)，利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)備，根據(jù)合同的約定，采用工程項(xiàng)目部提供的建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)形式。本文作者所在的就是專(zhuān)業(yè)化的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)?；炷辽a(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)受到建筑工程的施工作業(yè)進(jìn)度的影響，存在著生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動(dòng)大，產(chǎn)量不均衡的特點(diǎn)。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點(diǎn)，也有很多不同點(diǎn)。其主要成本構(gòu)成有很多獨(dú)特性，因此，只有對(duì)這些成本管理控制要點(diǎn)加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實(shí)施。

2.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問(wèn)題。本文作者所在公司成立運(yùn)營(yíng)已經(jīng)有四年多，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中雖然取得的成績(jī)不錯(cuò)，但是同樣的也有很多問(wèn)題和不足存在，具體概括為以下幾點(diǎn)：

2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個(gè)全員參與的體系，但是管理者經(jīng)常會(huì)有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，他們?cè)跐撘庾R(shí)中將成本管理看成是財(cái)務(wù)和成本管理人員等少數(shù)管理人員的責(zé)任，而與車(chē)間、部門(mén)、班組的職工等生產(chǎn)者無(wú)關(guān)，這樣就造成了管成本的不懂生產(chǎn)，懂生產(chǎn)的不懂成本的怪相發(fā)生，廣大職工在進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)對(duì)于成本控制無(wú)從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產(chǎn)，對(duì)于是否浪費(fèi)毫無(wú)關(guān)心，成本意識(shí)淡薄。而企業(yè)的管理者沒(méi)有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。

2.2人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部人員分工過(guò)于精細(xì)，會(huì)使得企業(yè)的管理變得更加復(fù)雜，會(huì)造成企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本大大增加，這不僅是對(duì)人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，嚴(yán)重降低了企業(yè)管理的效率，而且增加了企業(yè)管理費(fèi)用，給企業(yè)造成了直接經(jīng)濟(jì)損失。另外，分工過(guò)于精細(xì)，造成了協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環(huán)節(jié)滯留時(shí)間過(guò)多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時(shí)性的重要作用，同時(shí)在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對(duì)于企業(yè)的決策很可能加大其失誤概率，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。

2.3機(jī)械設(shè)備成本控制乏力。混凝土生產(chǎn)離不開(kāi)機(jī)械設(shè)備，所以企業(yè)注重于設(shè)備的投入和修理，卻忽略對(duì)設(shè)備的日常保養(yǎng)，使本來(lái)通過(guò)保養(yǎng)就可恢復(fù)的零件趨于報(bào)廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來(lái)了較大的困難，造成了不必要的浪費(fèi)。另外由于混凝土生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與工程現(xiàn)場(chǎng)的施工進(jìn)度密切相關(guān)，具有生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動(dòng)大，產(chǎn)量不均衡的特點(diǎn)，容易導(dǎo)致設(shè)備的“忙閑不均”現(xiàn)象，在實(shí)際控制中經(jīng)常出現(xiàn)由于沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃而造成機(jī)械設(shè)備配置的浪費(fèi)，無(wú)形中增加了設(shè)備成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個(gè)混凝土生產(chǎn)，乃至整個(gè)項(xiàng)目施工中起著血液一般的關(guān)鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產(chǎn)成本中約占15%的比例。面對(duì)一直居高不下的油耗，既能保證項(xiàng)目的混凝土供應(yīng)，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關(guān)鍵。

2.5管理粗放，缺少對(duì)駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國(guó)各地，距離公司本部較遠(yuǎn)，且隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，駐外工點(diǎn)會(huì)越來(lái)越多，我公司駐外站點(diǎn)最多時(shí)候達(dá)13個(gè)，如果沒(méi)有一套合理、有效的管理機(jī)制，勢(shì)必造成控制乏力、信息傳遞失真，進(jìn)而導(dǎo)致成本無(wú)法控制。

三、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制措施探討

針對(duì)混凝土生產(chǎn)企業(yè)在成本管理中存在的諸多問(wèn)題，我公司在對(duì)問(wèn)題時(shí)行透徹分析的基礎(chǔ)上采取了一系列有針對(duì)性的控制措施如下：

1.實(shí)行全員成本管理，疏通成本管理溝通環(huán)節(jié)。目前有不少的混凝土生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產(chǎn)計(jì)劃、采取的措施、機(jī)械設(shè)備的配置等決定對(duì)成本的影響不能做到心中無(wú)數(shù)。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，貫徹生產(chǎn)與成本結(jié)合的原則，向全員進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的成本管理。企業(yè)應(yīng)該高度重視成本專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類(lèi)型的成本管理培訓(xùn)班，借以提高成本管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。在企業(yè)內(nèi)部形成員工的自主管理意識(shí)，改變通常的靠懲罰、獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施外在約束與激勵(lì)的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自主管理。

2.注重人才培養(yǎng)，積極推行績(jī)效工資管理。注重培養(yǎng)一專(zhuān)多能的“多面手”人員，如鼓勵(lì)攪拌機(jī)操作人員學(xué)習(xí)操作裝載機(jī)，培養(yǎng)有潛力的員工學(xué)習(xí)電工和鉗工方面的知識(shí)，攪拌站站長(zhǎng)和調(diào)度不僅會(huì)管理，還要會(huì)車(chē)輛操作，必要時(shí)都能頂?shù)蒙?。這樣既節(jié)約了人工成本，也滿(mǎn)足了現(xiàn)場(chǎng)的施工生產(chǎn)。實(shí)行績(jī)效工資考核制度，使員工的收入與產(chǎn)量、成本、綜合考核指標(biāo)等完成情況進(jìn)行掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運(yùn)輸車(chē)司機(jī)的工資由基本工資、效益工資、油耗節(jié)余等組成，基本工資固定，效益工資與產(chǎn)量直接掛鉤，油耗針對(duì)不同的攪拌車(chē)百公里油耗，加減合理?yè)p耗實(shí)行包干控制。通過(guò)績(jī)效工資的考核，可以體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)利益共存。

3.合理配置機(jī)械設(shè)備，建立標(biāo)準(zhǔn)化的維護(hù)和保養(yǎng)制度。在工程項(xiàng)目上馬前要對(duì)項(xiàng)目的混凝土需求方量及供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)了解，以此并根據(jù)其它影響因素綜合考慮，認(rèn)真確定混凝土生產(chǎn)及運(yùn)輸設(shè)備的配置，做到“不少配、不浪費(fèi)”的原則。在混凝土供應(yīng)量周期性下降較大造成較多砼運(yùn)輸設(shè)備閑置的情況下，要及時(shí)在各個(gè)項(xiàng)目間進(jìn)行混凝土運(yùn)輸設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)配，最大限度的降低機(jī)械設(shè)備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運(yùn)輸車(chē)、混凝土泵車(chē)等生產(chǎn)設(shè)備在混凝土企業(yè)中占有重要地位。企業(yè)不僅應(yīng)充分利用現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，力求提高設(shè)備利用率，同時(shí)又要避免生產(chǎn)設(shè)備過(guò)度操勞而影響設(shè)備的使用壽命。因此，制定了詳細(xì)、具體、標(biāo)準(zhǔn)、可操作、可檢查的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，同時(shí)為將設(shè)備的定期維護(hù)和保養(yǎng)制度落到實(shí)處，要將混凝土攪拌站設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)細(xì)則做成手冊(cè)形式，保證人手一冊(cè)，不僅使保養(yǎng)制度直觀化、簡(jiǎn)單化、一目了然，也方便操作人員學(xué)習(xí)和查看。同時(shí)考慮按設(shè)備類(lèi)型制定不同的保養(yǎng)細(xì)則，這樣針對(duì)性較強(qiáng)，如裝載機(jī)每天出車(chē)前該檢查哪些項(xiàng)目，每工作50小時(shí)需保養(yǎng)哪些項(xiàng)目，每工作100小時(shí)需保養(yǎng)哪些項(xiàng)目，每工作250小時(shí)，600小時(shí)需保養(yǎng)哪些項(xiàng)目。我公司給每臺(tái)設(shè)備都固定一名主車(chē)司機(jī)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)維保養(yǎng)，并對(duì)責(zé)任人進(jìn)行月度考核，使獎(jiǎng)罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時(shí)給每臺(tái)設(shè)備都建立電子版的設(shè)備履歷，詳細(xì)記錄設(shè)備的維修保養(yǎng)情況，真正做到管理一目了然。

4.從細(xì)節(jié)入手,降低單方混凝土燃油成本。當(dāng)混凝土供應(yīng)到項(xiàng)目上部結(jié)構(gòu)施工階段，砼質(zhì)量要求高，灌注方量少、灌注時(shí)間及等待時(shí)間均延長(zhǎng)，造成攪拌運(yùn)輸燃油成本增大。一方面通過(guò)采取使用標(biāo)準(zhǔn)油桶加油、發(fā)油的方法，堵住柴油供應(yīng)方面的漏洞。另一方面狠抓使用環(huán)節(jié)中的費(fèi)油細(xì)節(jié)，如通過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)攪拌車(chē)中老三菱底盤(pán)是最費(fèi)油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車(chē)時(shí)將老三菱作為備用車(chē)使用，而盡量使用比較省油的日野車(chē)；提高調(diào)度的成本意識(shí)，調(diào)度在派車(chē)前積極與項(xiàng)目部溝通，及時(shí)了解前方的施工情況，避免多派車(chē)；提高操作司機(jī)的節(jié)約意識(shí)，做到能關(guān)火時(shí)不開(kāi)火。

5.建立考核機(jī)制，實(shí)行雙文明承包考核。為加強(qiáng)各駐外攪拌站的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，全面提高公司的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，確保各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，并以各攪拌站的經(jīng)營(yíng)管理成效作為績(jī)效獎(jiǎng)金的分配依據(jù)，促進(jìn)兩個(gè)文明健康發(fā)展，建立以生產(chǎn)任務(wù)量、施工成本、安全質(zhì)量、基礎(chǔ)管理工作、精神文明及文明工地建設(shè)五個(gè)方面為指標(biāo)的雙文明考核機(jī)制，使員工的績(jī)效獎(jiǎng)金與雙文明考核結(jié)果直接掛鉤。具體做法是每月初根據(jù)各攪拌站所在項(xiàng)目的生產(chǎn)情況及施工部位“雙文明”考核指標(biāo)，確實(shí)生產(chǎn)任務(wù)量、人員、車(chē)輛及油耗等指標(biāo)，次月初召開(kāi)考核分析會(huì)，由各業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核打分，并將打分成績(jī)作為各攪拌站績(jī)效工資基數(shù)的依據(jù)，產(chǎn)量高得分高的攪拌站獎(jiǎng)金就高，真正體現(xiàn)“多干干好就多得”分配原則，不僅調(diào)動(dòng)了站長(zhǎng)及攪拌站員工的工作積極性，同時(shí)也打破了干多干少一個(gè)樣、管好管壞一個(gè)樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開(kāi)始對(duì)混凝土攪拌運(yùn)輸車(chē)及裝載機(jī)實(shí)行油耗月度考核，至今已有5個(gè)年頭，下圖是我公司自成立以來(lái)各年度的燃油消耗情況統(tǒng)計(jì)，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產(chǎn)量52萬(wàn)方計(jì)算，僅此一項(xiàng)成本便可為公司節(jié)約80余萬(wàn)元。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本控制好壞的關(guān)鍵取決于經(jīng)營(yíng)者的管理意識(shí)，經(jīng)營(yíng)者要以成本管理為主線，不僅在思想上高度重視成本管理，還要從企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度入手，制訂出切實(shí)可行的管理制度，并依托績(jī)效獎(jiǎng)金考核為手段，確保各項(xiàng)成本指標(biāo)處于可控范圍。通過(guò)定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題，分析原因，及時(shí)糾偏，避免小問(wèn)題積累成大問(wèn)題，并持續(xù)改進(jìn)，才能使成本得到有效地控制，促使企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陸正飛，論現(xiàn)代企業(yè)成本的戰(zhàn)略管理，會(huì)計(jì)研究，1995年第七期，18-22頁(yè).

[2]李天明，企業(yè)全面成本管理，北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1994年版，30-36頁(yè).

[3]李安定，企業(yè)成本學(xué)[M]，湖北科學(xué)技術(shù)出版社，1993第1版，14-18頁(yè).

篇3

經(jīng)過(guò)多年不斷的發(fā)展，在我國(guó)混凝土生產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)日漸成熟，行業(yè)之間存在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分嚴(yán)峻，混凝土企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也逐年下滑，在這個(gè)時(shí)候決定著企業(yè)盈利能力大小和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱的不再是產(chǎn)量而是企業(yè)的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理與控制，對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

2.研究目的和意義。

為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)正在逐步的建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，而成本管理已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題，因此對(duì)現(xiàn)代成本管理的研究，是一項(xiàng)十分有現(xiàn)實(shí)意義的問(wèn)題。隨著混凝土生產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，過(guò)去的高利潤(rùn)時(shí)代已一去不復(fù)返。面對(duì)這樣的大形勢(shì)，混凝土生產(chǎn)企業(yè)需要苦練內(nèi)功，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的成本控制進(jìn)行加強(qiáng)，通過(guò)采用加強(qiáng)內(nèi)部管理的方式來(lái)減少各種成本流失，達(dá)到控制成本、提高效益的目的。

二、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn)及問(wèn)題分析

1.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn)。

本文以作者所在的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)作為研究對(duì)象，詳細(xì)的對(duì)混凝土生產(chǎn)企業(yè)的成本管理進(jìn)行了分析。現(xiàn)今混凝土生產(chǎn)及供應(yīng)市場(chǎng)主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務(wù)輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發(fā)、生產(chǎn)能力的企業(yè)利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)備，根據(jù)合同的約定，自購(gòu)建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以商品混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)形式?；炷羷趧?wù)輸出是指不具備混凝土配合比研發(fā)能力的企業(yè)，利用自有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)備，根據(jù)合同的約定，采用工程項(xiàng)目部提供的建筑材料，進(jìn)行加工生產(chǎn)、輸送混凝土，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品以混凝土形式提供給工程施工現(xiàn)場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)形式。本文作者所在的就是專(zhuān)業(yè)化的混凝土生產(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)?；炷辽a(chǎn)勞務(wù)輸出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)受到建筑工程的施工作業(yè)進(jìn)度的影響，存在著生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動(dòng)大，產(chǎn)量不均衡的特點(diǎn)。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點(diǎn)，也有很多不同點(diǎn)。其主要成本構(gòu)成有很多獨(dú)特性，因此，只有對(duì)這些成本管理控制要點(diǎn)加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實(shí)施。

2.混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的主要問(wèn)題。

本文作者所在公司成立運(yùn)營(yíng)已經(jīng)有四年多，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中雖然取得的成績(jī)不錯(cuò)，但是同樣的也有很多問(wèn)題和不足存在，具體概括為以下幾點(diǎn)：

2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個(gè)全員參與的體系，但是管理者經(jīng)常會(huì)有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，他們?cè)跐撘庾R(shí)中將成本管理看成是財(cái)務(wù)和成本管理人員等少數(shù)管理人員的責(zé)任，而與車(chē)間、部門(mén)、班組的職工等生產(chǎn)者無(wú)關(guān)，這樣就造成了管成本的不懂生產(chǎn)，懂生產(chǎn)的不懂成本的怪相發(fā)生，廣大職工在進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)對(duì)于成本控制無(wú)從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產(chǎn)，對(duì)于是否浪費(fèi)毫無(wú)關(guān)心，成本意識(shí)淡薄。而企業(yè)的管理者沒(méi)有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。

2.2人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部人員分工過(guò)于精細(xì)，會(huì)使得企業(yè)的管理變得更加復(fù)雜，會(huì)造成企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本大大增加，這不僅是對(duì)人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，嚴(yán)重降低了企業(yè)管理的效率，而且增加了企業(yè)管理費(fèi)用，給企業(yè)造成了直接經(jīng)濟(jì)損失。另外，分工過(guò)于精細(xì)，造成了協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環(huán)節(jié)滯留時(shí)間過(guò)多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時(shí)性的重要作用，同時(shí)在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對(duì)于企業(yè)的決策很可能加大其失誤概率，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。

2.3機(jī)械設(shè)備成本控制乏力?；炷辽a(chǎn)離不開(kāi)機(jī)械設(shè)備，所以企業(yè)注重于設(shè)備的投入和修理，卻忽略對(duì)設(shè)備的日常保養(yǎng)，使本來(lái)通過(guò)保養(yǎng)就可恢復(fù)的零件趨于報(bào)廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來(lái)了較大的困難，造成了不必要的浪費(fèi)。另外由于混凝土生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與工程現(xiàn)場(chǎng)的施工進(jìn)度密切相關(guān)，具有生產(chǎn)周期不穩(wěn)定，生產(chǎn)波動(dòng)大，產(chǎn)量不均衡的特點(diǎn)，容易導(dǎo)致設(shè)備的“忙閑不均”現(xiàn)象，在實(shí)際控制中經(jīng)常出現(xiàn)由于沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃而造成機(jī)械設(shè)備配置的浪費(fèi)，無(wú)形中增加了設(shè)備成本。

2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個(gè)混凝土生產(chǎn)，乃至整個(gè)項(xiàng)目施工中起著血液一般的關(guān)鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產(chǎn)成本中約占15%的比例。面對(duì)一直居高不下的油耗，既能保證項(xiàng)目的混凝土供應(yīng)，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關(guān)鍵。

2.5管理粗放，缺少對(duì)駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國(guó)各地，距離公司本部較遠(yuǎn)，且隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，駐外工點(diǎn)會(huì)越來(lái)越多，我公司駐外站點(diǎn)最多時(shí)候達(dá)13個(gè)，如果沒(méi)有一套合理、有效的管理機(jī)制，勢(shì)必造成控制乏力、信息傳遞失真，進(jìn)而導(dǎo)致成本無(wú)法控制。

三、混凝土生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制措施探討

針對(duì)混凝土生產(chǎn)企業(yè)在成本管理中存在的諸多問(wèn)題，我公司在對(duì)問(wèn)題時(shí)行透徹分析的基礎(chǔ)上采取了一系列有針對(duì)性的控制措施如下：

1.實(shí)行全員成本管理，疏通成本管理溝通環(huán)節(jié)。

目前有不少的混凝土生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產(chǎn)計(jì)劃、采取的措施、機(jī)械設(shè)備的配置等決定對(duì)成本的影響不能做到心中無(wú)數(shù)。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，貫徹生產(chǎn)與成本結(jié)合的原則，向全員進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的成本管理。企業(yè)應(yīng)該高度重視成本專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類(lèi)型的成本管理培訓(xùn)班，借以提高成本管理方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。在企業(yè)內(nèi)部形成員工的自主管理意識(shí)，改變通常的靠懲罰、獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施外在約束與激勵(lì)的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)自主管理。

2.注重人才培養(yǎng)，積極推行績(jī)效工資管理。

注重培養(yǎng)一專(zhuān)多能的“多面手”人員，如鼓勵(lì)攪拌機(jī)操作人員學(xué)習(xí)操作裝載機(jī)，培養(yǎng)有潛力的員工學(xué)習(xí)電工和鉗工方面的知識(shí)，攪拌站站長(zhǎng)和調(diào)度不僅會(huì)管理，還要會(huì)車(chē)輛操作，必要時(shí)都能頂?shù)蒙稀＿@樣既節(jié)約了人工成本，也滿(mǎn)足了現(xiàn)場(chǎng)的施工生產(chǎn)。實(shí)行績(jī)效工資考核制度，使員工的收入與產(chǎn)量、成本、綜合考核指標(biāo)等完成情況進(jìn)行掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運(yùn)輸車(chē)司機(jī)的工資由基本工資、效益工資、油耗節(jié)余等組成，基本工資固定，效益工資與產(chǎn)量直接掛鉤，油耗針對(duì)不同的攪拌車(chē)百公里油耗，加減合理?yè)p耗實(shí)行包干控制。通過(guò)績(jī)效工資的考核，可以體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)利益共存。

3.合理配置機(jī)械設(shè)備，建立標(biāo)準(zhǔn)化的維護(hù)和保養(yǎng)制度。

在工程項(xiàng)目上馬前要對(duì)項(xiàng)目的混凝土需求方量及供應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)了解，以此并根據(jù)其它影響因素綜合考慮，認(rèn)真確定混凝土生產(chǎn)及運(yùn)輸設(shè)備的配置，做到“不少配、不浪費(fèi)”的原則。在混凝土供應(yīng)量周期性下降較大造成較多砼運(yùn)輸設(shè)備閑置的情況下，要及時(shí)在各個(gè)項(xiàng)目間進(jìn)行混凝土運(yùn)輸設(shè)備的統(tǒng)一調(diào)配，最大限度的降低機(jī)械設(shè)備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運(yùn)輸車(chē)、混凝土泵車(chē)等生產(chǎn)設(shè)備在混凝土企業(yè)中占有重要地位。企業(yè)不僅應(yīng)充分利用現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，力求提高設(shè)備利用率，同時(shí)又要避免生產(chǎn)設(shè)備過(guò)度操勞而影響設(shè)備的使用壽命。因此，制定了詳細(xì)、具體、標(biāo)準(zhǔn)、可操作、可檢查的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，同時(shí)為將設(shè)備的定期維護(hù)和保養(yǎng)制度落到實(shí)處，要將混凝土攪拌站設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)細(xì)則做成手冊(cè)形式，保證人手一冊(cè)，不僅使保養(yǎng)制度直觀化、簡(jiǎn)單化、一目了然，也方便操作人員學(xué)習(xí)和查看。同時(shí)考慮按設(shè)備類(lèi)型制定不同的保養(yǎng)細(xì)則，這樣針對(duì)性較強(qiáng)，如裝載機(jī)每天出車(chē)前該檢查哪些項(xiàng)目，每工作50小時(shí)需保養(yǎng)哪些項(xiàng)目，每工作100小時(shí)需保養(yǎng)哪些項(xiàng)目，每工作250小時(shí)，600小時(shí)需保養(yǎng)哪些項(xiàng)目。我公司給每臺(tái)設(shè)備都固定一名主車(chē)司機(jī)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)維保養(yǎng)，并對(duì)責(zé)任人進(jìn)行月度考核，使獎(jiǎng)罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時(shí)給每臺(tái)設(shè)備都建立電子版的設(shè)備履歷，詳細(xì)記錄設(shè)備的維修保養(yǎng)情況，真正做到管理一目了然。

4.從細(xì)節(jié)入手,降低單方混凝土燃油成本。

當(dāng)混凝土供應(yīng)到項(xiàng)目上部結(jié)構(gòu)施工階段，砼質(zhì)量要求高，灌注方量少、灌注時(shí)間及等待時(shí)間均延長(zhǎng)，造成攪拌運(yùn)輸燃油成本增大。一方面通過(guò)采取使用標(biāo)準(zhǔn)油桶加油、發(fā)油的方法，堵住柴油供應(yīng)方面的漏洞。另一方面狠抓使用環(huán)節(jié)中的費(fèi)油細(xì)節(jié)，如通過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)攪拌車(chē)中老三菱底盤(pán)是最費(fèi)油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車(chē)時(shí)將老三菱作為備用車(chē)使用，而盡量使用比較省油的日野車(chē)；提高調(diào)度的成本意識(shí)，調(diào)度在派車(chē)前積極與項(xiàng)目部溝通，及時(shí)了解前方的施工情況，避免多派車(chē)；提高操作司機(jī)的節(jié)約意識(shí)，做到能關(guān)火時(shí)不開(kāi)火。

5.建立考核機(jī)制，實(shí)行雙文明承包考核。

為加強(qiáng)各駐外攪拌站的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，全面提高公司的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，確保各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，并以各攪拌站的經(jīng)營(yíng)管理成效作為績(jī)效獎(jiǎng)金的分配依據(jù)，促進(jìn)兩個(gè)文明健康發(fā)展，建立以生產(chǎn)任務(wù)量、施工成本、安全質(zhì)量、基礎(chǔ)管理工作、精神文明及文明工地建設(shè)五個(gè)方面為指標(biāo)的雙文明考核機(jī)制，使員工的績(jī)效獎(jiǎng)金與雙文明考核結(jié)果直接掛鉤。具體做法是每月初根據(jù)各攪拌站所在項(xiàng)目的生產(chǎn)情況及施工部位“雙文明”考核指標(biāo)，確實(shí)生產(chǎn)任務(wù)量、人員、車(chē)輛及油耗等指標(biāo)，次月初召開(kāi)考核分析會(huì)，由各業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行考核打分，并將打分成績(jī)作為各攪拌站績(jī)效工資基數(shù)的依據(jù)，產(chǎn)量高得分高的攪拌站獎(jiǎng)金就高，真正體現(xiàn)“多干干好就多得”分配原則，不僅調(diào)動(dòng)了站長(zhǎng)及攪拌站員工的工作積極性，同時(shí)也打破了干多干少一個(gè)樣、管好管壞一個(gè)樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開(kāi)始對(duì)混凝土攪拌運(yùn)輸車(chē)及裝載機(jī)實(shí)行油耗月度考核，至今已有5個(gè)年頭，下圖是我公司自成立以來(lái)各年度的燃油消耗情況統(tǒng)計(jì)，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產(chǎn)量52萬(wàn)方計(jì)算，僅此一項(xiàng)成本便可為公司節(jié)約80余萬(wàn)元。

篇4

一、企業(yè)成本管理的特點(diǎn)

企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)利潤(rùn)空間逐步減少，在這種情況下，企業(yè)成本水平的高低直接影響著一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。因而加強(qiáng)成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。企業(yè)就必須重視成本管理中的制度建設(shè)有顯得尤為重要。然而藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞也直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以一點(diǎn)也不能馬虎。必須從原料的采購(gòu)開(kāi)始，確保其質(zhì)量符合生產(chǎn)的要求。

二、藥品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

藥品生產(chǎn)中所涉及的原輔材料達(dá)百種以上。如果對(duì)供應(yīng)商的審計(jì)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，或者存在舞弊現(xiàn)象，就可能對(duì)采購(gòu)的原輔材料有點(diǎn)質(zhì)量問(wèn)題，能給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，甚至可能殃及生命。所以企業(yè)在降低成本的同時(shí)，必須要加強(qiáng)質(zhì)量要求，不能降低用藥安全。同樣在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)藥品含量品質(zhì)達(dá)不到生產(chǎn)要求，或者生產(chǎn)者偷工減料，以致產(chǎn)品質(zhì)量下降。也同樣不能給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的支出如果不加以控制，也必然帶來(lái)銷(xiāo)售成本的增加，同樣帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的下降。必須在鼓勵(lì)增加銷(xiāo)售額的同時(shí)，也要加強(qiáng)銷(xiāo)售費(fèi)用的控制，增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。

三、藥品生產(chǎn)企業(yè)采取成本管理的對(duì)策和措施

1.采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本管理

由于藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以采購(gòu)每一個(gè)原輔材料都必須嚴(yán)格把關(guān)，做到不合格的材料堅(jiān)決不能入庫(kù)進(jìn)入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。采購(gòu)人員做好供應(yīng)商的招標(biāo)審計(jì)工作，及時(shí)了解供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽(yù)、生產(chǎn)規(guī)模以及市場(chǎng)行情變化，從中篩選中質(zhì)量好、價(jià)格低、信譽(yù)高的供應(yīng)商作為長(zhǎng)期合作伙伴，并且為各個(gè)供應(yīng)商建立誠(chéng)信檔案，每一種原料質(zhì)量的好壞直接影響到整個(gè)產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，所以必須在源頭抓起。保證進(jìn)貨渠道透明、正規(guī)，以確保原輔材料符合藥品生產(chǎn)規(guī)程要求。

2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理

藥品生產(chǎn)企業(yè)是個(gè)特殊行業(yè)。對(duì)軟硬件設(shè)施有著特別規(guī)定，藥品含量不能隨意變動(dòng)，因而對(duì)生產(chǎn)成本直接影響的是員工的成本意識(shí)和降低成本的主觀能動(dòng)性。制藥廠把市場(chǎng)占有力、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定位在同行業(yè)先進(jìn)水平，把單位成本降低目標(biāo)和管理人員的業(yè)績(jī)考核掛鉤，同時(shí)也同職工的收入緊密聯(lián)系起來(lái)，調(diào)動(dòng)廣大員工的成本管理的自覺(jué)性和積極性。使企業(yè)投入同樣多物質(zhì)成本、可以獲得更多更大量的產(chǎn)出。同時(shí)員工的責(zé)任心和技術(shù)水平也是提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本的重要因素，要嚴(yán)格按照規(guī)程進(jìn)行實(shí)施操作，重視每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)生產(chǎn)報(bào)廢品也要加強(qiáng)核算和管理。

3.銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本管理

第一，制藥廠為了控制銷(xiāo)售成本的增長(zhǎng)，加強(qiáng)對(duì)廣告費(fèi)的支出控制，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)量和廣告業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)用成一定比例關(guān)系，使廣告費(fèi)用的支出控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。從而有效控制費(fèi)用支出的增長(zhǎng)。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售費(fèi)用同本人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤，因?yàn)殇N(xiāo)售額達(dá)到一定規(guī)模以后，并不是隨著銷(xiāo)售成本的增加而成比例變化的，甚至有可能達(dá)到一定的點(diǎn)后隨著投入的增加而下降。演變成效益下降。第二，為了擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道，適當(dāng)增加賒銷(xiāo)力度。增加利潤(rùn)。但是隨著賒銷(xiāo)數(shù)量的增加，伴隨著應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的信用風(fēng)險(xiǎn)。從而增加壞賬成本，制藥廠為了控制壞賬損失，在賒銷(xiāo)之前對(duì)客戶(hù)的資信做好全面調(diào)查，對(duì)賒銷(xiāo)企業(yè)管理決策建立在對(duì)客戶(hù)的客觀分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上。同時(shí)鼓勵(lì)客戶(hù)現(xiàn)款銷(xiāo)售，擴(kuò)大現(xiàn)金折扣，降低機(jī)會(huì)成本，加速資金回籠。增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。

4.成本管理中的制度建設(shè)

（1）樹(shù)立完全成本管理理念。

第一，應(yīng)在企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略下，應(yīng)該全面分析企業(yè)現(xiàn)狀，全面控制成本支出，對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析以及調(diào)整等，作出制度規(guī)定，做到目標(biāo)明確，責(zé)任清晰。其次，將所有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)匯總歸類(lèi)，深入研究各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系，構(gòu)建完整的成本分析體系。最后，建立長(zhǎng)效跟蹤追查制度，對(duì)日常工作的成本支出進(jìn)行考核，嚴(yán)防超預(yù)算的成本支出。

（2）制定周全的成本執(zhí)行計(jì)劃

成本管理并不是一味的壓縮支出，而是在保證質(zhì)量的前提下。如何在市場(chǎng)中利于發(fā)展和盈利。企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)狀，制定周全的成本計(jì)劃，否則會(huì)在降低成本過(guò)程中犯下盲目的錯(cuò)誤。造成無(wú)法挽回的損失。

（3）擴(kuò)大成本控制范圍

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本管理的同時(shí)，也要接受市場(chǎng)的考驗(yàn)。產(chǎn)品的成本也只有通過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)，并低于市場(chǎng)的價(jià)格，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得有利地位，也才能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。所以說(shuō)企業(yè)的成本管理不能局限于生產(chǎn)成本的管理，也要講成本管理貫穿于決策、投資、生產(chǎn)以及銷(xiāo)售的全部過(guò)程。只有講成本管理貫穿于企業(yè)的整個(gè)生命周期考慮，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，才能實(shí)施真正意義上的成本管理，才能降低成本，也只有全過(guò)程的實(shí)施成本管理，才能對(duì)成本實(shí)施有效的控制。

（4）引進(jìn)科學(xué)的成本管理方法和手段

首先，企業(yè)負(fù)責(zé)人要對(duì)成本管理的作用必須有充分的認(rèn)識(shí)，把成本管理的具體要求落實(shí)到實(shí)處；其次，在企業(yè)內(nèi)部選用必要的具有能勝任能力的管理人員開(kāi)展成本管理工作，創(chuàng)造成本管理的重要條件；再次，按照企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和要求，選擇科學(xué)使用的成本管理方法，結(jié)合專(zhuān)業(yè)分析和群眾智慧，發(fā)揚(yáng)民主。充分挖掘降低成本的潛力。制藥廠在充分調(diào)查認(rèn)證的基礎(chǔ)上，利于會(huì)計(jì)電算化的優(yōu)勢(shì)，采用定額比例法管理成本，初步解決了成本管理中的日常問(wèn)題，并有利于產(chǎn)品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效結(jié)合。

當(dāng)然，隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，會(huì)對(duì)成本管理提出更高的要求，成本管理也要隨著環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新，管理理念要不斷更新，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，積極探索控制成本的新途徑，為企業(yè)取得長(zhǎng)期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳媛媛.淺談企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理[J].辦公自動(dòng)化雜志，2010，12.

篇5

1.2汽車(chē)物流工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)性汽車(chē)物流作為新興的產(chǎn)業(yè)，但行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)制定工作處于初級(jí)發(fā)展階段，物流運(yùn)輸工具和物流服務(wù)無(wú)法達(dá)到國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)的物流設(shè)備出現(xiàn)嚴(yán)重沖突，無(wú)法充分提高設(shè)備的使用效率，導(dǎo)致物流成本逐漸增加。例如：在汽車(chē)零部件的物流工作中，發(fā)展水平較高的國(guó)家在早期就制定了標(biāo)準(zhǔn)的物料容器具，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化的搬運(yùn)與倉(cāng)儲(chǔ)工作，合理減少了運(yùn)輸裝卸的時(shí)間，且保證了物流中產(chǎn)品質(zhì)量。但是國(guó)內(nèi)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致汽車(chē)物流工作程序相當(dāng)混亂，需要消耗大量的人力物力財(cái)力，從而難以從根本上降低各企業(yè)的物流成本。

1.3汽車(chē)企業(yè)缺乏物流專(zhuān)業(yè)人才作為汽車(chē)物流工作主要環(huán)節(jié)包括：運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、保管、搬運(yùn)、包裝、產(chǎn)品流通及信息共享等。汽車(chē)整車(chē)及零部件的物流工作具有明顯的技術(shù)性特征，但是企業(yè)的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)比較少，導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)操作容易出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重降低了工作的時(shí)效性，難以消除返工現(xiàn)象，不斷增加了物流的成本。汽車(chē)物流企業(yè)缺乏高級(jí)物流管理人才，難以從根本上提高企業(yè)的物流成本整體控制水平。

1.4難以完善網(wǎng)絡(luò)物流信息平臺(tái)現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過(guò)程中無(wú)法構(gòu)建現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。在物流信息的交流中單純依靠手機(jī)溝通等人工手段，導(dǎo)致無(wú)法接通各個(gè)點(diǎn)，可能會(huì)造成物流信息鏈處于斷裂狀態(tài)，因此，嚴(yán)重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業(yè)生產(chǎn)效率，卻不斷增加了企業(yè)運(yùn)行中所需的物流成本。

2我國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理有效策略

2.1打破地方保護(hù)主義地方保護(hù)主義是汽車(chē)物流發(fā)展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實(shí)現(xiàn)汽車(chē)物流市場(chǎng)的完善化，企業(yè)必須不斷打破各區(qū)域的物流服務(wù)限制，進(jìn)行拓展汽車(chē)物流服務(wù)大市場(chǎng)。我國(guó)各大汽車(chē)企業(yè)必須加強(qiáng)彼此之間的聯(lián)系與合作，通過(guò)銷(xiāo)售時(shí)企業(yè)間運(yùn)輸?shù)膶?duì)流，共同降低企業(yè)所需的物流成本，從根本上保障企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。將物流服務(wù)外包的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，在實(shí)際的招投標(biāo)過(guò)程中，必須堅(jiān)持公平、透明的原則，將招標(biāo)的范圍拓展至全國(guó)各地的第三方物流公司，同時(shí)，通過(guò)服務(wù)外包方式，以有效降低企業(yè)物流成本。

2.2制定汽車(chē)物流工作相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)物流成本控制的關(guān)鍵問(wèn)題在于實(shí)現(xiàn)汽車(chē)物流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，因此，汽車(chē)和物流的行業(yè)協(xié)會(huì)必須加強(qiáng)此方面的合作，共同降低企業(yè)整體成本。汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)該根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家汽車(chē)物流工作的標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合國(guó)內(nèi)的基本國(guó)情，切實(shí)推動(dòng)汽車(chē)物流標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。汽車(chē)物流工作標(biāo)準(zhǔn)化涉及到物流體系、汽車(chē)物流技術(shù)、計(jì)量、專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)等方面的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。在汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)管理過(guò)程中，必須建立統(tǒng)一的汽車(chē)物流標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)各汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)物流成本的降低。

2.3提高汽車(chē)物流專(zhuān)業(yè)人才整體綜合素質(zhì)在汽車(chē)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況，可進(jìn)行制定完善的物流專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃。生產(chǎn)企業(yè)必須立足于自身的發(fā)展中，進(jìn)行培養(yǎng)各方面專(zhuān)業(yè)的人才。在培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才中，應(yīng)該不斷結(jié)合長(zhǎng)期培養(yǎng)和短期集訓(xùn)的模式，加強(qiáng)高校系統(tǒng)培養(yǎng)和企業(yè)在職培訓(xùn)的相關(guān)性，相結(jié)合高級(jí)物流管理人才與物流一線工作人員的培訓(xùn)等。在培養(yǎng)高素質(zhì)人才的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)未來(lái)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)需要的關(guān)注，全面引進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

2.4構(gòu)建汽車(chē)物流網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)物流業(yè)務(wù)量逐漸擴(kuò)大，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平要求較高，物流工作流程繁瑣復(fù)雜，物流信息傳遞時(shí)效性的低下，將造成了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，不斷增加物流信息傳導(dǎo)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，我國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該不斷加強(qiáng)自主汽車(chē)物流信息平臺(tái)的構(gòu)建，使運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、保管、搬運(yùn)、包裝、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)緊密銜接。構(gòu)建汽車(chē)物流網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)后，將有效提高企業(yè)的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。

篇6

一、目標(biāo)成本的概念與生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的必要性

目標(biāo)成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中某一時(shí)期要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的成本指標(biāo)。目標(biāo)成本用公式表示是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)收入-目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本管理是企業(yè)降低成本，增加企業(yè)價(jià)值和提高企業(yè)管理水平的有效方法。它是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、事中控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楣芾硇?；同時(shí)，它為各部門(mén)控制成本提出了明確的目標(biāo)，形成一個(gè)全面、全員、全過(guò)程的立體成本體系，以獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)成本管理之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不能為企業(yè)提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)?，F(xiàn)如今，歐債危機(jī)一波未平一波又起，美國(guó)財(cái)政懸崖危機(jī)又現(xiàn)，新興經(jīng)濟(jì)體增速放緩……面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)眾多嚴(yán)峻的不確定性因素，如何順利度過(guò)難關(guān)，在無(wú)序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？筆者認(rèn)為，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，選擇低成本戰(zhàn)略至關(guān)重要。

二、生產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)施目標(biāo)成本管理

傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理建立在簡(jiǎn)單的節(jié)支降本的理念基礎(chǔ)上，而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，推行目標(biāo)成本管理，要突破傳統(tǒng)理念，理順投入與產(chǎn)出的關(guān)系，以?xún)r(jià)值為中心，樹(shù)立“相對(duì)成本理念”。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)建具有企業(yè)自身特色的目標(biāo)成本管理體系。以目標(biāo)成本管理為核心，選擇適當(dāng)?shù)耐度朦c(diǎn)，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的潛力，用較小的必要的管理成本來(lái)降低其他較大的可規(guī)避成本。

如何發(fā)掘企業(yè)潛能，制定科學(xué)的目標(biāo)成本指標(biāo)，怎樣通過(guò)目標(biāo)成本的事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后與實(shí)際成本比較分析控制，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中各種費(fèi)用、消耗控制在事先預(yù)算的成本指標(biāo)內(nèi)，確保降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙豐收。筆者認(rèn)為：在堅(jiān)持以目標(biāo)成本管理為中心，遵循市場(chǎng)化、效益性和責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則基礎(chǔ)上，要對(duì)企業(yè)目標(biāo)成本管理進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，從“頂層設(shè)計(jì)、中層管理和基層執(zhí)行”三個(gè)層面分層設(shè)計(jì)，推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)成本管理全面實(shí)施，以期達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（一）企業(yè)高層從頂層對(duì)目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)

企業(yè)高層是企業(yè)風(fēng)向標(biāo)，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向起著至關(guān)重要的作用，頂層設(shè)計(jì)需要做好以下事項(xiàng)：

1、成立目標(biāo)成本管理委員會(huì)

推行目標(biāo)成本管理工作，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要重視，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是員工的風(fēng)向標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)予以重視了，工作的開(kāi)展才會(huì)得到支持，制度執(zhí)行才會(huì)到位。企業(yè)應(yīng)由總經(jīng)理牽頭，成立目標(biāo)成本管理委員會(huì)，明確委員會(huì)成員的工作職責(zé)、范圍、權(quán)限、相互關(guān)系和活動(dòng)接口，并建立監(jiān)督機(jī)制，定期或不定期檢查目標(biāo)成本管理的工作情況。

2、建立規(guī)章制度，讓工作開(kāi)展有據(jù)可依

“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”，在推行目標(biāo)成本管理時(shí)，要制定相關(guān)管理制度，依據(jù)制度開(kāi)展工作。首先要制定科學(xué)、合理和可操作的框架制度及與之相配套的管理辦法，其次是制定與各流程相匹配的實(shí)施細(xì)則，細(xì)化各項(xiàng)操作流程。此外，還需要制定例外管理制度，對(duì)于個(gè)別的突出的費(fèi)用實(shí)行單項(xiàng)考核，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出。再次是制定嚴(yán)格考核制度和辦法，對(duì)目標(biāo)成本結(jié)果進(jìn)行考核，檢驗(yàn)企業(yè)目標(biāo)成本的實(shí)施成效。

3、建立目標(biāo)成本管理體系

目標(biāo)成本管理體系是企業(yè)指揮和控制目標(biāo)成本管理的管理體系，能確保企業(yè)目標(biāo)成本管理向系統(tǒng)化、科學(xué)化方向發(fā)展，提高企業(yè)全員參與目標(biāo)成本管理的積極性，持續(xù)有效地開(kāi)展目標(biāo)成本管理活動(dòng)并堅(jiān)持不斷地因內(nèi)外部環(huán)境等因素變化對(duì)企業(yè)目標(biāo)成本管理進(jìn)行修編，有效地針對(duì)企業(yè)的特征實(shí)施目標(biāo)成本管理，保證目標(biāo)成本水平得到持續(xù)的控制和降低。

（二）企業(yè)中層對(duì)目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行管理與考核

目標(biāo)成本管理的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是管理，企業(yè)中層要切實(shí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)成本管理體系，要做到以下幾點(diǎn)：

1、　科學(xué)合理對(duì)企業(yè)目標(biāo)成本進(jìn)行分解落實(shí)

以董事會(huì)下達(dá)的全年目標(biāo)利潤(rùn)指標(biāo)為基礎(chǔ)，將倒算出來(lái)的目標(biāo)成本科學(xué)地進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各車(chē)間、科室、工段、班組、直至個(gè)人，形成“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑”的局面。以A企業(yè)情況為例，A企業(yè)有生產(chǎn)車(chē)間三個(gè)，輔助生產(chǎn)車(chē)間一個(gè)，職能部門(mén)若干，年度目標(biāo)成本9000萬(wàn)元，分解圖如下：〔該圖只分解到產(chǎn)品（車(chē)間），車(chē)間再逐級(jí)分解到工段、班組、個(gè)人〕

2、　及時(shí)分析反饋目標(biāo)成本管理開(kāi)展情況

各科室車(chē)間班組以及個(gè)人要及時(shí)進(jìn)行目標(biāo)成本核算和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，檢驗(yàn)本環(huán)節(jié)目標(biāo)成本開(kāi)展成效。目標(biāo)成本管理人員要加強(qiáng)檢查，對(duì)目標(biāo)成本開(kāi)展結(jié)果與目標(biāo)指標(biāo)的偏離程度進(jìn)行校驗(yàn)并糾偏，以提高目標(biāo)成本管理成效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合目標(biāo)成本管理添磚加瓦。

3、　加強(qiáng)考核檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本實(shí)施成果

目標(biāo)成本指標(biāo)分解后，能否有效完成，考核獎(jiǎng)懲的執(zhí)行起到非常重要的作用。依據(jù)制定的目標(biāo)成本管理考核制度，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本管理降本增效的實(shí)施成效，激勵(lì)和約束目標(biāo)成本管理的各環(huán)節(jié)，調(diào)動(dòng)全員管理的積極性。

4、　加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)既要懂市場(chǎng)，又要懂專(zhuān)業(yè)的工作。加強(qiáng)培訓(xùn)是開(kāi)展目標(biāo)成本管理的必要途徑，它將造就一批專(zhuān)業(yè)、職業(yè)的成本管理人員。為做好目標(biāo)成本管理，企業(yè)要加大成本核算人員、工段長(zhǎng)及班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，舉辦目標(biāo)成本管理學(xué)習(xí)班，通過(guò)培訓(xùn)，使相關(guān)人員明白企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)成本工作完成的好壞息息相關(guān)，在工作中以企業(yè)利益為重，提高成本控制意識(shí)，杜絕“舍大家顧小家”的現(xiàn)象。通過(guò)經(jīng)驗(yàn)交流，找出各車(chē)間、科室之間的差距，取別人之長(zhǎng)，避己所短，做到由專(zhuān)業(yè)人員來(lái)做成本管理，使目標(biāo)成本管理工作上升到一個(gè)新的臺(tái)階。

（三）企業(yè)基層對(duì)目標(biāo)成本管理的開(kāi)展加強(qiáng)執(zhí)行力度

目標(biāo)成本管理重在執(zhí)行，設(shè)計(jì)和管理再完美，基層執(zhí)行不到位最終會(huì)對(duì)目標(biāo)成本管理的開(kāi)展造成影響，基層要開(kāi)展的工作主要有：

1、　原料采購(gòu)：優(yōu)化原材料管理，降低采購(gòu)成本

在采購(gòu)環(huán)節(jié)，原料、輔料、備件等采購(gòu)均做到“三有”，即有計(jì)劃、有審批、才有采購(gòu)。對(duì)貨物的采購(gòu)?fù)菩斜荣|(zhì)比價(jià)，貨比三家，嚴(yán)格挑選合格供貨方，結(jié)合實(shí)際制定并完善物資采購(gòu)制度，對(duì)物資采購(gòu)實(shí)施有效的管理和監(jiān)督，做到?jīng)Q策透明、權(quán)利制衡、監(jiān)督有效，使采購(gòu)資金得到最優(yōu)化的使用。一部分采購(gòu)成本向供貨方釋放，有效降低資金占用成本，提高物質(zhì)采購(gòu)的質(zhì)量。有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)企業(yè)，可以與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候，攜手迎接挑戰(zhàn)，共度難關(guān)。在原材料管理環(huán)節(jié)，建立倉(cāng)庫(kù)管理平臺(tái)，盡量降低庫(kù)存，減少資金占用成本。

2、　設(shè)備管理：強(qiáng)化管理，提高設(shè)備利用率

強(qiáng)化設(shè)備管理，降低修理費(fèi)用，提高設(shè)備利用率，延長(zhǎng)設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命。隨著生產(chǎn)企業(yè)的裝備水平不斷提高，組建專(zhuān)業(yè)設(shè)備保養(yǎng)隊(duì)伍就顯得非常必要，全面加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的專(zhuān)業(yè)保養(yǎng)和一般檢修，形成規(guī)范化和制度化。加強(qiáng)設(shè)備的管理、監(jiān)督機(jī)制，在目標(biāo)成本包干制的情況下，要進(jìn)一步改進(jìn)和完善設(shè)備管理辦法，徹底清查老舊設(shè)備，做好報(bào)廢設(shè)備的處理工作，重新核定設(shè)備保有量，同時(shí)針對(duì)修理人員短缺的現(xiàn)狀，加大修理人員的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)力度，強(qiáng)化操作手和設(shè)備管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高操作技術(shù)和管理水平，本著總量不擴(kuò)，結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則，繼續(xù)深挖設(shè)備潛力，努力提高設(shè)備利用率。

3、　技術(shù)研發(fā)：提升技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理能力，降低生產(chǎn)成本

一個(gè)企業(yè)技術(shù)檔次和整體素質(zhì)是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的根本，沒(méi)有超前的科技意識(shí)和現(xiàn)代化的裝備，不可能創(chuàng)優(yōu)良工程或明星工程。生產(chǎn)企業(yè)要緊緊圍繞提高產(chǎn)品科技含量，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行技術(shù)改造，大力開(kāi)展“四新”技術(shù)的應(yīng)用，提升裝置運(yùn)行能力、科學(xué)管理能力。采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料，通過(guò)技術(shù)改造，提高企業(yè)的技術(shù)裝備水平和工藝水平，淘汰落后生產(chǎn)工藝和裝備，回收廢酸廢料，降低消耗，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費(fèi)現(xiàn)象，切實(shí)達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)。

4、　費(fèi)用控制：時(shí)時(shí)監(jiān)控可控費(fèi)用，開(kāi)展修舊利廢活動(dòng)

對(duì)可控費(fèi)用的發(fā)生，實(shí)行時(shí)時(shí)監(jiān)控。在費(fèi)用發(fā)生初期，相關(guān)人員就要關(guān)注，對(duì)異常費(fèi)用，及時(shí)與車(chē)間主管人員溝通，了解情況。對(duì)費(fèi)用整體情況，進(jìn)行逐月對(duì)比分析，對(duì)存在的差異，目標(biāo)成本管理人員要協(xié)同車(chē)間主管找原因，找差距，找對(duì)策，且目標(biāo)成本管理人員要跟蹤監(jiān)督落實(shí)。在員工之間大力提倡雙增雙節(jié)，修舊利廢，形成成本控制氛圍。專(zhuān)業(yè)部門(mén)建立修舊利廢規(guī)章制度，根據(jù)不同車(chē)間制定指標(biāo)，定期對(duì)修舊利廢情況進(jìn)行驗(yàn)收，由專(zhuān)管部門(mén)確認(rèn)，并列入考核制度，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制直接掛鉤。該活動(dòng)的開(kāi)展有助于提高員工的主人翁意識(shí)，養(yǎng)成員工良好的節(jié)約習(xí)慣，促進(jìn)企業(yè)效益增長(zhǎng)。

5、　安全控制：抓安全，防風(fēng)險(xiǎn)，促效益

安全是效益的“保險(xiǎn)箱”。它們是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，是一個(gè)完整的，密不可分的辯證統(tǒng)一體。安全與效益始終是成正比關(guān)系的，它是實(shí)現(xiàn)效益最大化的保障。特別是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)民生，提倡以人為本的形勢(shì)下，企業(yè)更不能出安全事故。企業(yè)應(yīng)該以保障員工的職業(yè)健康為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，不斷提升安全水平。強(qiáng)化安全工作的保障能力，全面落實(shí)安全環(huán)保平安獎(jiǎng)及安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，建立多層次、多維度的安全環(huán)保考核體系。根據(jù)安全責(zé)任管理辦法，建立以車(chē)間為基本單位的區(qū)域安全責(zé)任制，強(qiáng)化安全環(huán)保責(zé)任落實(shí)和自主管理。

三、結(jié)束語(yǔ)

面對(duì)瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)要能穩(wěn)住根基，穩(wěn)定發(fā)展，平穩(wěn)過(guò)渡，一定要有適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。目標(biāo)成本管理是戰(zhàn)略管理的一種方式，它的成功實(shí)施有助于企業(yè)戰(zhàn)略落地。生產(chǎn)企業(yè)要高度重視目標(biāo)成本管理，樹(shù)立相對(duì)成本理念，切實(shí)推行目標(biāo)成本管理，充分發(fā)揮目標(biāo)成本管理的各項(xiàng)職能，跟蹤監(jiān)督專(zhuān)業(yè)部門(mén)管理制度的執(zhí)行力度，嚴(yán)格考核，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各環(huán)節(jié)的潛力，理清各種投入與產(chǎn)出的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖江.淺析目標(biāo)成本管理的運(yùn)用[J].科技資訊，2010；20

[2]門(mén)素梅，宋慧.目標(biāo)成本管理淺析[J].中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)，2010年第12期

篇7

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，每個(gè)企業(yè)都致力于用最小的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化，因此，如何在項(xiàng)目過(guò)程中將成本控制在最低水平，成為當(dāng)前企業(yè)和學(xué)者研究的熱點(diǎn)問(wèn)題。在軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)中，引入項(xiàng)目管理的思想，將項(xiàng)目管理用于企業(yè)的成本控制中，在整個(gè)生產(chǎn)周期中運(yùn)用成本的估算、預(yù)算、控制、考核等對(duì)成本進(jìn)行科學(xué)的管理，以確保實(shí)際成本在成本預(yù)算的范圍內(nèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

一、軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用項(xiàng)目成本管理的意義

對(duì)于軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)這樣的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)合同就等同于一個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)前，在軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)中，一般來(lái)說(shuō)合同一經(jīng)簽訂，合同的總價(jià)就確定下來(lái)，因此企業(yè)要想在固定的合同價(jià)中尋求更多的利潤(rùn)空間就要對(duì)成本進(jìn)行有效控制。在現(xiàn)今企業(yè)管理中，項(xiàng)目管理被認(rèn)為是一種切實(shí)有效的管理成本的模式，其會(huì)計(jì)核算采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，能對(duì)項(xiàng)目中可能發(fā)生的成本進(jìn)行有效的估算、預(yù)算、控制、分析和核算，通過(guò)制定目標(biāo)成本，在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)成本進(jìn)行事中控制，如發(fā)現(xiàn)有偏離目標(biāo)成本的現(xiàn)象通過(guò)及時(shí)的糾偏措施以確保實(shí)際成本不超出階段目標(biāo)成本，并在完工后進(jìn)行核算，使項(xiàng)目成本在項(xiàng)目進(jìn)行的全周期都可得到有效的控制。通過(guò)將成本核算結(jié)果與項(xiàng)目開(kāi)始前制定的目標(biāo)成本進(jìn)行比對(duì)可以清楚了解項(xiàng)目的盈利情況，對(duì)軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、在軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)中項(xiàng)目成本管理的具體應(yīng)用

在軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)中，項(xiàng)目成本管理的基本流程與其他制造型企業(yè)類(lèi)似，一般流程分為成本估算、成本預(yù)算、成本控制、成本考核及持續(xù)改進(jìn)等。

（一）成本估算

在企業(yè)中標(biāo)某一項(xiàng)工程后要及時(shí)組建項(xiàng)目經(jīng)理部，以項(xiàng)目經(jīng)理為主要負(fù)責(zé)人對(duì)軌道客車(chē)生產(chǎn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面評(píng)估，進(jìn)行項(xiàng)目成本估算。在軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)中，成本估算的依據(jù)是項(xiàng)目的初步方案計(jì)劃，估算方法有很多，常用的有利用以往類(lèi)似項(xiàng)目發(fā)生的成本的類(lèi)比估算法以及先估算各個(gè)子項(xiàng)目成本再匯總成項(xiàng)目總估算的ABC法等。這一過(guò)程的主要功能在于對(duì)項(xiàng)目成本總體情況進(jìn)行粗略估計(jì)，一般對(duì)結(jié)果精度要求不高，只為企業(yè)的管理者提供一定的方向性參考。

（二）成本預(yù)算

在有了詳細(xì)的生產(chǎn)方案后，項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)項(xiàng)目預(yù)期要達(dá)到的利潤(rùn)水平制定出科學(xué)的目標(biāo)成本。項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)項(xiàng)目的需要，對(duì)項(xiàng)目人力資源成本、原材料成本、勞動(dòng)保護(hù)成本、設(shè)備磨損成本等進(jìn)行預(yù)算，編制成本計(jì)劃，并將目標(biāo)成本細(xì)分到每個(gè)生產(chǎn)階段，從而將總的目標(biāo)成本落實(shí)到項(xiàng)目的每個(gè)項(xiàng)目分支以及項(xiàng)目的全壽命周期。通過(guò)項(xiàng)目的成本預(yù)算制定出的成本計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)性文件，因此成本預(yù)算是項(xiàng)目成本控制的實(shí)施基礎(chǔ)。

（三）成本控制

成本控制就是企業(yè)根據(jù)成本預(yù)算制定出的成本計(jì)劃，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中可能影響成本的因素（比如人、材料、設(shè)備等）采取一定的預(yù)防和控制措施，以促進(jìn)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。從定義中可以看出，成本控制可以分為以預(yù)防為目的的事前控制和以約束為目的的事中控制兩種。

在軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)中，項(xiàng)目的成本主要包括人工成本、材料成本、設(shè)備折舊成本以及電費(fèi)、水費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用等。首先，在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)之前或在生產(chǎn)過(guò)程中的下一道工序之前，可以根據(jù)當(dāng)前的情況對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的成本狀況進(jìn)行預(yù)判，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能影響目標(biāo)成本的因素，以便在成本可能發(fā)生超出階段性目標(biāo)成本之時(shí)及時(shí)采取相應(yīng)措施，使之不影響后續(xù)工作的進(jìn)行，達(dá)到成本的事前控制，成本控制效率較高，并且較為經(jīng)濟(jì)。其次，在生產(chǎn)過(guò)程中，幾乎所有的成本費(fèi)用都是一個(gè)不斷累加的過(guò)程，因此在成本控制過(guò)程中，企業(yè)切實(shí)加強(qiáng)監(jiān)督和檢查制度，如發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程中的成本偏離了此階段的成本目標(biāo)，要責(zé)令項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)對(duì)成本偏離的原因展開(kāi)分析，并根據(jù)分析結(jié)果采取有效措施對(duì)實(shí)際成本進(jìn)行糾偏，通過(guò)這樣的過(guò)程控制使企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際成本總能控制在階段性目標(biāo)成本的范圍內(nèi)，從而可有效保證整個(gè)項(xiàng)目的總成本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，因此說(shuō)，成本控制是項(xiàng)目成本管理中最具決定性作用的過(guò)程。

（四）成本核算與持續(xù)改進(jìn)

在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)要及時(shí)組織財(cái)務(wù)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本核算，其主要任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的成本進(jìn)行分類(lèi)、歸集、匯總和核算，計(jì)算出企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際總成本和單位成本，通過(guò)比較和分析來(lái)考核企業(yè)項(xiàng)目成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，總結(jié)出本項(xiàng)目成本管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，給企業(yè)的決策者對(duì)日后項(xiàng)目成本管理工作的改進(jìn)提供參考。

可見(jiàn)，項(xiàng)目成本管理的四個(gè)過(guò)程：估算、預(yù)算、控制、考核的過(guò)程是遵循著PDCA循環(huán)理論的，因此在實(shí)際工作中項(xiàng)目成本管理可以得到持續(xù)不斷的改進(jìn)，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。

三、結(jié)束語(yǔ)

在現(xiàn)代軌道客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)中要充分運(yùn)用項(xiàng)目成本管理的思想，在項(xiàng)目開(kāi)工、生產(chǎn)直到完工的全過(guò)程對(duì)成本進(jìn)行科學(xué)的管理，使項(xiàng)目實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本的范圍內(nèi)，從而為企業(yè)贏得更大的利潤(rùn)空間。

參考文獻(xiàn)：

篇8

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，而對(duì)企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是相對(duì)忽視；將成本管理的目的簡(jiǎn)單地歸納為“減少支出、降低成本”，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來(lái)的效益進(jìn)行比較以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時(shí)成本管理的模式是以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，只考慮財(cái)務(wù)成本，以事后核算為重點(diǎn)，簡(jiǎn)單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測(cè)和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵(lì)機(jī)制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對(duì)象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時(shí)，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個(gè)計(jì)算，也不是自下而上逐級(jí)填報(bào)、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時(shí)、材料消耗、管理費(fèi)用等幾部分進(jìn)行分?jǐn)??；蚴沁^(guò)多倚重erp（mrp）中的bom來(lái)控制成本，而未對(duì)間接費(fèi)用進(jìn)行合理的分?jǐn)偤涂刂?。?duì)成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價(jià)值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價(jià)值鏈的分析，尤其忽略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈或成本鏈的分析。Www.133229.Com同時(shí)，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中的工時(shí)、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配制造費(fèi)用，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)有形成本動(dòng)因，如材料、人工、制造費(fèi)用等，而忽視了對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn)的無(wú)形成本——結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專(zhuān)職人員（財(cái)會(huì)部門(mén)及下級(jí)核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理各職能部門(mén)的管理人員。雖然也制訂了成本費(fèi)用開(kāi)支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過(guò)程控制。

4.忽視庫(kù)存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細(xì)分型號(hào)多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點(diǎn)，在研發(fā)階段過(guò)于標(biāo)新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類(lèi)繁多；在原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫(kù)存數(shù)量過(guò)多；在質(zhì)量控制嚴(yán)格的企業(yè)，3～6個(gè)月即要報(bào)廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因?yàn)閿?shù)量增加而增加了倉(cāng)庫(kù)租金成本、倉(cāng)管人員工資成本。

二、成本管理是一個(gè)復(fù)雜的體系，是理論和實(shí)踐不斷影響的領(lǐng)域，沒(méi)有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進(jìn)的方法。筆者以實(shí)際工作中的成本管理之經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合時(shí)下一些成本管理的方法，對(duì)如何做好成本管理做以下探討：

1.樹(shù)立全員成本管理的意識(shí)。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識(shí)，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財(cái)務(wù)部門(mén)的成本管理意識(shí)，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識(shí)。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會(huì)（或其他名稱(chēng)），由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，市場(chǎng)、研發(fā)、制造等部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會(huì)的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎(jiǎng)懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評(píng)審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場(chǎng)定位、外觀設(shè)計(jì)及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u(píng)審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤(rùn)。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨(dú)立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行成本管理。企業(yè)必須在采購(gòu)環(huán)節(jié)、庫(kù)存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費(fèi)用、重點(diǎn)加強(qiáng)基層單位統(tǒng)計(jì)人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時(shí)可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)不斷地核對(duì)數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：oem、odm和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。因此，開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，必須基于訂單主線模式來(lái)編寫(xiě)程序的，以訂單為主線來(lái)進(jìn)行控制和核算。在erp的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要從訂單評(píng)審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；企業(yè)只有設(shè)計(jì)了企業(yè)合適的erp才有利于成本管理，否則也會(huì)有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以細(xì)分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場(chǎng)拓展、接單、采購(gòu)材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營(yíng)管理等，在實(shí)際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡(jiǎn)化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭(zhēng)做到高效率；簡(jiǎn)化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進(jìn)行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)開(kāi)拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評(píng)審。這里重點(diǎn)要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類(lèi)似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計(jì)人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門(mén)，因?yàn)檫@直接影響到產(chǎn)品的物流費(fèi)用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會(huì)直接增加庫(kù)存成本和材料報(bào)廢損失。③模具類(lèi)型的控制，銷(xiāo)量預(yù)測(cè)應(yīng)該是市場(chǎng)部門(mén)在新品評(píng)審時(shí)就應(yīng)確定，銷(xiāo)量預(yù)測(cè)直接影響模具費(fèi)用，模具費(fèi)用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個(gè)：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫(kù)，材料價(jià)格等能及時(shí)得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價(jià)格，或者進(jìn)行內(nèi)部詢(xún)價(jià)；③有一個(gè)懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會(huì)計(jì)來(lái)主導(dǎo)評(píng)價(jià)研發(fā)人員選料是否適當(dāng)。筆者個(gè)人認(rèn)為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個(gè)產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對(duì)產(chǎn)品上馬前的各項(xiàng)成本預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動(dòng)成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來(lái)提高效率、精簡(jiǎn)人員，只有人員減少了，降低成本才會(huì)有可能。市場(chǎng)拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來(lái)取得最大的市場(chǎng)反應(yīng)，總的來(lái)說(shuō)，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來(lái)控制。具體來(lái)說(shuō)，就是做好以下幾個(gè)控制：①加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)、外展會(huì)費(fèi)用的控制；建立展會(huì)效果跟蹤機(jī)制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)?？刂普刮幻娣e，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明：除了是奢侈品外，參展面積過(guò)大的實(shí)際效果很小。②加強(qiáng)對(duì)宣傳手段（途徑）的控制。③加強(qiáng)對(duì)宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

篇9

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，而對(duì)企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是相對(duì)忽視；將成本管理的目的簡(jiǎn)單地歸納為“減少支出、降低成本”，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來(lái)的效益進(jìn)行比較以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時(shí)成本管理的模式是以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，只考慮財(cái)務(wù)成本，以事后核算為重點(diǎn)，簡(jiǎn)單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測(cè)和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵(lì)機(jī)制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對(duì)象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時(shí)，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個(gè)計(jì)算，也不是自下而上逐級(jí)填報(bào)、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時(shí)、材料消耗、管理費(fèi)用等幾部分進(jìn)行分?jǐn)??；蚴沁^(guò)多倚重ERP（MRP）中的BOM來(lái)控制成本，而未對(duì)間接費(fèi)用進(jìn)行合理的分?jǐn)偤涂刂啤?duì)成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價(jià)值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價(jià)值鏈的分析，尤其忽略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈或成本鏈的分析。同時(shí)，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中的工時(shí)、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配制造費(fèi)用，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)有形成本動(dòng)因，如材料、人工、制造費(fèi)用等，而忽視了對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn)的無(wú)形成本――結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專(zhuān)職人員（財(cái)會(huì)部門(mén)及下級(jí)核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理各職能部門(mén)的管理人員。雖然也制訂了成本費(fèi)用開(kāi)支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過(guò)程控制。

4.忽視庫(kù)存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細(xì)分型號(hào)多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點(diǎn)，在研發(fā)階段過(guò)于標(biāo)新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類(lèi)繁多；在原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫(kù)存數(shù)量過(guò)多；在質(zhì)量控制嚴(yán)格的企業(yè)，3～6個(gè)月即要報(bào)廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因?yàn)閿?shù)量增加而增加了倉(cāng)庫(kù)租金成本、倉(cāng)管人員工資成本。

二、成本管理是一個(gè)復(fù)雜的體系，是理論和實(shí)踐不斷影響的領(lǐng)域，沒(méi)有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進(jìn)的方法。筆者以實(shí)際工作中的成本管理之經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合時(shí)下一些成本管理的方法，對(duì)如何做好成本管理做以下探討：

1.樹(shù)立全員成本管理的意識(shí)。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識(shí)，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財(cái)務(wù)部門(mén)的成本管理意識(shí)，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識(shí)。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會(huì)（或其他名稱(chēng)），由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，市場(chǎng)、研發(fā)、制造等部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會(huì)的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎(jiǎng)懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評(píng)審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場(chǎng)定位、外觀設(shè)計(jì)及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u(píng)審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤(rùn)。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨(dú)立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行成本管理。企業(yè)必須在采購(gòu)環(huán)節(jié)、庫(kù)存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費(fèi)用、重點(diǎn)加強(qiáng)基層單位統(tǒng)計(jì)人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時(shí)可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)不斷地核對(duì)數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。因此，開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，必須基于訂單主線模式來(lái)編寫(xiě)程序的，以訂單為主線來(lái)進(jìn)行控制和核算。在ERP的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要從訂單評(píng)審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；企業(yè)只有設(shè)計(jì)了企業(yè)合適的ERP才有利于成本管理，否則也會(huì)有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以細(xì)分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場(chǎng)拓展、接單、采購(gòu)材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營(yíng)管理等，在實(shí)際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡(jiǎn)化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭(zhēng)做到高效率；簡(jiǎn)化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進(jìn)行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)開(kāi)拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評(píng)審。這里重點(diǎn)要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類(lèi)似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計(jì)人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門(mén)，因?yàn)檫@直接影響到產(chǎn)品的物流費(fèi)用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會(huì)直接增加庫(kù)存成本和材料報(bào)廢損失。③模具類(lèi)型的控制，銷(xiāo)量預(yù)測(cè)應(yīng)該是市場(chǎng)部門(mén)在新品評(píng)審時(shí)就應(yīng)確定，銷(xiāo)量預(yù)測(cè)直接影響模具費(fèi)用，模具費(fèi)用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個(gè)：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫(kù)，材料價(jià)格等能及時(shí)得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價(jià)格，或者進(jìn)行內(nèi)部詢(xún)價(jià)；③有一個(gè)懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會(huì)計(jì)來(lái)主導(dǎo)評(píng)價(jià)研發(fā)人員選料是否適當(dāng)。筆者個(gè)人認(rèn)為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個(gè)產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對(duì)產(chǎn)品上馬前的各項(xiàng)成本預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動(dòng)成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來(lái)提高效率、精簡(jiǎn)人員，只有人員減少了，降低成本才會(huì)有可能。市場(chǎng)拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來(lái)取得最大的市場(chǎng)反應(yīng)，總的來(lái)說(shuō)，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來(lái)控制。具體來(lái)說(shuō)，就是做好以下幾個(gè)控制：①加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)、外展會(huì)費(fèi)用的控制；建立展會(huì)效果跟蹤機(jī)制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)?？刂普刮幻娣e，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明：除了是奢侈品外，參展面積過(guò)大的實(shí)際效果很小。②加強(qiáng)對(duì)宣傳手段（途徑）的控制。③加強(qiáng)對(duì)宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

（4）材料采購(gòu)成本的控制是企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容之一，要做好材料成本的控制應(yīng)主要把握以下幾項(xiàng)工作：①選擇誠(chéng)實(shí)的采購(gòu)人員，建立采購(gòu)部門(mén)的成本節(jié)約激勵(lì)機(jī)制；建立內(nèi)部監(jiān)督、舉報(bào)制度，加大對(duì)職務(wù)犯罪的打擊力度。②建立健全企業(yè)供應(yīng)商庫(kù)，建立供應(yīng)商、材料價(jià)格定期評(píng)審制度，讓公司財(cái)務(wù)部人員、研發(fā)人員、制造核心人員參與，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、材料價(jià)格、材料質(zhì)量、誠(chéng)信、合作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)審。③優(yōu)化采購(gòu)流程，提高計(jì)算機(jī)管理的程度，提高采購(gòu)效率。④降低安全庫(kù)存量，提高材料周轉(zhuǎn)速度，降低庫(kù)存成本。珠三角地區(qū)電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條齊全，一般的電子元器件的供應(yīng)周期短，完全有空間將安全庫(kù)存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購(gòu)量的限制，如果企業(yè)不在產(chǎn)品研發(fā)階段做好計(jì)劃，企業(yè)往往會(huì)因包材過(guò)多而不斷擴(kuò)充倉(cāng)庫(kù)，從而增加庫(kù)存成本和資金占用成本。

篇10

因此本文論述了精細(xì)化管理是生產(chǎn)型企業(yè)管理的基本思路，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置，加速資金周轉(zhuǎn)，降低成本，完整、準(zhǔn)確提供決策需要的信息都具有重要的作用。

一、生產(chǎn)成本的主要組成

企業(yè)的生產(chǎn)成本，也就是工業(yè)企業(yè)為生產(chǎn)一定種類(lèi)、一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用的總和，正是反映企業(yè)生產(chǎn)組織的合理程度、勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、設(shè)備利用程度、經(jīng)營(yíng)管理水平的一項(xiàng)綜合指標(biāo)。從控制企業(yè)的生產(chǎn)成本入手，增加對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本的理論研究，必然能使我國(guó)的企業(yè)資源得到更合理的規(guī)劃和開(kāi)采；同時(shí)生產(chǎn)成本是衡量生產(chǎn)消耗的補(bǔ)償尺度，是一個(gè)企業(yè)能否盈利的標(biāo)志，節(jié)約的生產(chǎn)成本可以被企業(yè)利用在技術(shù)開(kāi)發(fā)、環(huán)境的改善、職工待遇等各個(gè)方面，極大地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使我國(guó)的企業(yè)能成功地迎接來(lái)自國(guó)際和國(guó)內(nèi)的巨大挑戰(zhàn)。

根據(jù)財(cái)務(wù)通則和財(cái)務(wù)制度規(guī)定，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，生產(chǎn)成本包括如下內(nèi)容：

材料費(fèi)：指生產(chǎn)運(yùn)行、維修和事故等所耗用的材料、備品、低值易耗品，以及不應(yīng)計(jì)入燃料項(xiàng)目的其他各種生產(chǎn)用燃料費(fèi)。

職工薪酬：是指支付給生產(chǎn)、管理部門(mén)職工的工資和津貼費(fèi)用，包括工資，福利費(fèi)及其他附加和勞動(dòng)保險(xiǎn)及其他。

動(dòng)力費(fèi)：包括風(fēng)、水、電等所花費(fèi)的費(fèi)用。

制造費(fèi)用：制造費(fèi)用是指企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)單位（分廠、車(chē)間）為生成產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的，應(yīng)該計(jì)入產(chǎn)品成本，但沒(méi)有專(zhuān)設(shè)成本項(xiàng)目的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用。制造費(fèi)用一般根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況來(lái)設(shè)置，一般常見(jiàn)的制造費(fèi)用科目有：物料消耗、低值易耗品、水電費(fèi)、修理費(fèi)、折舊費(fèi)、遞延資產(chǎn)攤銷(xiāo)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)，其他等。

二、企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在的問(wèn)題及原因

（一）企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在的問(wèn)題

1.企業(yè)生產(chǎn)成本管理觀念滯后

觀念上，重視產(chǎn)量生產(chǎn)，忽視建立車(chē)間成本責(zé)任控制。在一些生產(chǎn)企業(yè)管理者思想上，還沒(méi)有完全轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)。認(rèn)為只有提高產(chǎn)品數(shù)量，才是企業(yè)增加則富的基本條件。特別在市場(chǎng)銷(xiāo)路暢通，產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，更是強(qiáng)化了這種觀點(diǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，增加產(chǎn)量可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的增值機(jī)會(huì)，可以減少產(chǎn)品單位成本，固定費(fèi)用，如折舊、保險(xiǎn)費(fèi)等，從而使產(chǎn)品成本有降低的可能，但是，要把這種可能變成現(xiàn)實(shí)，還需要生產(chǎn)人員的努力。相應(yīng)體現(xiàn)在車(chē)間成本管理上，車(chē)間沒(méi)有明確成本責(zé)任控制制度，僅執(zhí)行一級(jí)核算。車(chē)間未建立成本責(zé)任中心，沒(méi)有與成本相關(guān)的考核指標(biāo)，完全依賴(lài)年計(jì)劃指標(biāo)控制，缺乏自下而上的日常成本控制手段，為成本管理上作理下隱患。在實(shí)際生產(chǎn)時(shí)，為了保證生產(chǎn)正常，產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定增長(zhǎng)，對(duì)于中間的投入沒(méi)有科學(xué)控制，領(lǐng)料審核寬松，更換備件次數(shù)頻繁，材料物資消耗增加。反而出現(xiàn)產(chǎn)量增加成本升高的情況。偶爾有盈利，卻掩蓋了浪費(fèi)嚴(yán)重的現(xiàn)象。如果市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生變化，則形成生產(chǎn)越多虧損越多的嚴(yán)重后果。

2.材料、燃料和動(dòng)力成本方面

原材料、燃料和動(dòng)力等各種消耗在產(chǎn)品成本中占有很大的比重。一般情況下，構(gòu)成產(chǎn)成品的材料成本比例約占50%-70%,其比重決定了材料成本金額與數(shù)量都相當(dāng)龐大。如構(gòu)成機(jī)械產(chǎn)品的零部件，少則幾個(gè)、多則成百上千個(gè)，每月光領(lǐng)料單都是數(shù)千上萬(wàn)張，按現(xiàn)行企業(yè)財(cái)務(wù)核算流程，領(lǐng)料、發(fā)料、匯總單據(jù)、財(cái)務(wù)出憑證、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表及月未結(jié)賬的時(shí)間要求，是無(wú)法隨時(shí)提供每種產(chǎn)品的單個(gè)零件料耗成本；各車(chē)間產(chǎn)品直接領(lǐng)料，由物料部門(mén)每月按工令號(hào)匯總向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)表，財(cái)務(wù)部門(mén)只停留于核算出每個(gè)工令號(hào)產(chǎn)品總計(jì)料耗成本（及按該工令號(hào)投產(chǎn)臺(tái)數(shù)折算單臺(tái)產(chǎn)品料耗匯總的成本）；且生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有時(shí)存在著不同批次的各工令號(hào)間挪用材料、在制品情況，往往產(chǎn)品已完工，領(lǐng)料單尚未統(tǒng)計(jì)完全。由這些管理流程實(shí)踐來(lái)看，成本細(xì)化工作在基礎(chǔ)上就難以完全實(shí)現(xiàn)。

3.人工成本方面

人工成本是企業(yè)的人力資源成本，是企業(yè)為員工支付的全部費(fèi)用的總和，對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，對(duì)應(yīng)的員工成本，可以對(duì)象化的，直接進(jìn)入成本對(duì)象。不能對(duì)象化的，先進(jìn)入制造費(fèi)用，再按一定的規(guī)則進(jìn)行分?jǐn)?。狹義的人工成本僅包括直接構(gòu)成產(chǎn)品成本部分。在目前的核算方面，包括職工工資、補(bǔ)貼、津貼、公積金等。當(dāng)前生產(chǎn)型企業(yè)人工成本核算的問(wèn)題主要在于，一是員工工資計(jì)算或者未完全對(duì)象化。如只考慮將能夠?qū)ο蠡疆a(chǎn)品的工資計(jì)入了產(chǎn)品成本，部分不能直接對(duì)象化的未計(jì)入制造費(fèi)用卻計(jì)入了期間費(fèi)用；二是員工工資計(jì)算不精確。如未嚴(yán)格按照工時(shí)記錄、考勤記錄、工料登記表進(jìn)行工資的計(jì)算，從而導(dǎo)致人工成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

4.制造費(fèi)用方面

制造費(fèi)用是產(chǎn)品制造成本的重要組成部分，它是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用。然后按一定的分配規(guī)則歸入生產(chǎn)成本。但目前在生產(chǎn)型企業(yè)中，往往存在著如下問(wèn)題，例如混淆制造費(fèi)用與期間費(fèi)用的界限，常見(jiàn)的情況就是將一些車(chē)間費(fèi)用或者幾種產(chǎn)品的共同費(fèi)用如水電費(fèi)、車(chē)間物管費(fèi)混入管理費(fèi)用；另一方面，企業(yè)往往隨意變更制造費(fèi)用的分配方法。企業(yè)可以根據(jù)需要自行決定具體采用哪種分配方法，但是分配方法一經(jīng)確定，不得隨意變更。

5.成本核算其他方面

生產(chǎn)型企業(yè)工藝流程較長(zhǎng)，對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，各工序生產(chǎn)時(shí)間又相對(duì)較短，物流復(fù)雜，客觀上需要及時(shí)和精細(xì)的成本數(shù)據(jù)。但目前我國(guó)企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本，核算對(duì)象為各生產(chǎn)步驟的成本，不能提供各個(gè)工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異及原因。我國(guó)生產(chǎn)型企業(yè)往往缺乏對(duì)于物流、包裝、運(yùn)輸方面的成本控制，但對(duì)于該方面的成本也未進(jìn)行精確核算。此外，生產(chǎn)型企業(yè)往往是污染型行業(yè)，但目前幾乎所有的生產(chǎn)型企業(yè)都未將環(huán)保成本納入核算體系。此外，部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)，往往還存在著成本核算基礎(chǔ)不完善、計(jì)量手段不準(zhǔn)確等現(xiàn)象，如對(duì)于廢品銷(xiāo)售成本沖減、盤(pán)盈盤(pán)虧存貨處理、副產(chǎn)品的加工與銷(xiāo)售對(duì)應(yīng)的成本問(wèn)題，都未能達(dá)到相應(yīng)的準(zhǔn)確程度。

（二）原因分析

目前生產(chǎn)成本管理的實(shí)踐在一些企業(yè)仍處初級(jí)及探索階段，當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在的主要問(wèn)題是：

1.生產(chǎn)成本管理意識(shí)不高

目前，在管理領(lǐng)域上，一些企業(yè)只限于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程或者項(xiàng)目生產(chǎn)成本進(jìn)行核算和分析，沒(méi)有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。而且在一些企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理中，生產(chǎn)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，但是在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量和效益的下降。

2.原材料采購(gòu)中間環(huán)節(jié)多

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，提升采購(gòu)的效率及降低采購(gòu)成本對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。目前，由于很多企業(yè)采購(gòu)點(diǎn)過(guò)于分散，采購(gòu)信息不透明，使得物資采購(gòu)成本較大。從實(shí)際情況來(lái)看，企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)歷中間環(huán)節(jié)較多，每經(jīng)過(guò)一道環(huán)節(jié)都將給企業(yè)原材料采購(gòu)成本帶來(lái)了很大幅度的提高。若不經(jīng)過(guò)過(guò)多中間環(huán)節(jié)，直接從供應(yīng)商采購(gòu)則減少相當(dāng)比例的中間費(fèi)用。同時(shí)，中間環(huán)節(jié)多也導(dǎo)致原材料采購(gòu)過(guò)程中周期過(guò)長(zhǎng)。

3.企業(yè)庫(kù)存管理不完善

庫(kù)存具有整合需求和供給、維持各項(xiàng)活動(dòng)順暢進(jìn)行的功能。但是庫(kù)存也是有成本的。庫(kù)存管理的重點(diǎn)之一是管理庫(kù)存成本，消滅庫(kù)存成本。目前企業(yè)庫(kù)存存在的主要問(wèn)題是：

（1）庫(kù)存準(zhǔn)確率低。按照庫(kù)存準(zhǔn)確率的定義，庫(kù)存準(zhǔn)確率越高越好，這意味著生產(chǎn)物料被有效的管理。

（2）庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)低。提高企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益的重要舉措。如果庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)低，將會(huì)給企業(yè)造成巨大的資金壓力。

（3）企業(yè)信息化建設(shè)滯后。加強(qiáng)信息化建設(shè)，可以促進(jìn)企業(yè)決策的科學(xué)性和管理的精細(xì)化水平。但是目前，一些企業(yè)的信息化建設(shè)還很滯后。企業(yè)缺乏供應(yīng)商信息，即使有，往往也是手工信息，利用效率很低。論文格式生產(chǎn)成本記錄信息不準(zhǔn)確、不完整。很多時(shí)候操作人員沒(méi)有生產(chǎn)成本信息，這也導(dǎo)致該生產(chǎn)成本不能被檢查到。這也必然導(dǎo)致生產(chǎn)管理成本升高。

三、完善企業(yè)生產(chǎn)成本管理的路徑

2007年以美國(guó)的次貸危機(jī)為導(dǎo)火線，引發(fā)了又一場(chǎng)世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。目前，金融危機(jī)對(duì)我國(guó)的影響仍然沒(méi)有見(jiàn)底。目前很多企業(yè)明確提出了“勤儉節(jié)約、挖潛增效”發(fā)展策略。通過(guò)該策略實(shí)施，在金融危機(jī)背景下，有助于企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。結(jié)合目前一些企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行情況，強(qiáng)化企業(yè)的生產(chǎn)成本管理的對(duì)策主要是：

（一）建立企業(yè)生產(chǎn)成本控制組織

1.建立適應(yīng)企業(yè)需要的成本核算組織體系。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理進(jìn)行必要的整合，建立強(qiáng)有力的成本管理工作體系。其中包括組織領(lǐng)導(dǎo)體系、生產(chǎn)成本預(yù)算管理體系、物資消耗與成本費(fèi)用控制體系、成本信息的采集傳遞及信息反饋體系、成本指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)體系，以及日常管理制度和具體工作規(guī)范。重點(diǎn)解決好生產(chǎn)消耗及費(fèi)用控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理缺位問(wèn)題。防止人人都負(fù)責(zé)，人人都又不負(fù)責(zé)的官僚主義情況出現(xiàn)。

2.建立適應(yīng)企業(yè)成本特點(diǎn)的核算方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)特點(diǎn)和管理需要改進(jìn)生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織形式與核算方法。比如目前生產(chǎn)性企業(yè)大量采用的作業(yè)成本法就是其途徑之一。作業(yè)成本法是基于作業(yè)的成本計(jì)算方法，它有別于一般企業(yè)以產(chǎn)品，或以時(shí)間段為成本對(duì)象的計(jì)算方法。寶山鋼鐵股份有限公司成本管理制度是借鑒臺(tái)灣中鋼的經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合自身實(shí)際情況而實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，該制度實(shí)施以來(lái)，圍繞技術(shù)作業(yè)能力和計(jì)劃值等成本的相關(guān)指標(biāo)將成本的前饋控制、反饋控制、核算功能、績(jī)效評(píng)價(jià)及決策功能有機(jī)結(jié)合，大大提高了成本管理水平，并且實(shí)現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的分離。公司引入作業(yè)成本法發(fā)展和完善目前的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，精細(xì)化成本管理加強(qiáng)過(guò)程以加強(qiáng)成本控制，進(jìn)而為公司的經(jīng)營(yíng)決策提供有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。此外，企業(yè)應(yīng)利用企業(yè)信息管理系統(tǒng)，輔助進(jìn)行精細(xì)成本核算。如現(xiàn)在大的生產(chǎn)型企業(yè)都推進(jìn)了ERP系統(tǒng)進(jìn)行核算，如Oracle、JDE、SAP等。

（二）對(duì)成本構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)行細(xì)化核算

1.生產(chǎn)型企業(yè)的主要成本要素是生產(chǎn)成本，一般由原材料、人工等直接對(duì)象化而來(lái)。建立相對(duì)準(zhǔn)確的材料明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)成本并以此進(jìn)行匯總核算。首先，技術(shù)部門(mén)提供技術(shù)定額明細(xì)表（包括每種類(lèi)型產(chǎn)品零件材質(zhì)、規(guī)格、凈重、下料尺寸及其下料重量等要素）作為計(jì)算依據(jù)，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)邊角料進(jìn)行攤耗，匯總后，由財(cái)務(wù)部門(mén)計(jì)算出材料消耗量，并由物料部門(mén)建立材料采購(gòu)價(jià)格體系并按月更新。其次，對(duì)技術(shù)部提品零件明細(xì)劃價(jià)，計(jì)算出材料標(biāo)準(zhǔn)性明細(xì)成本。具體做法是，材料的下料重量由技術(shù)部門(mén)確定，材料采購(gòu)價(jià)格根據(jù)市場(chǎng)行情況進(jìn)行搜集，這樣就能夠掌握下料重量對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)格，并折合為成本單價(jià)。再次，邊角料攤耗問(wèn)題，是影響機(jī)材料成本核算非常重要的不確定因素。因此，要密切結(jié)合產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)要求與采購(gòu)材料的實(shí)際規(guī)格、型號(hào)和長(zhǎng)短等、以及各種產(chǎn)品零件對(duì)材料的利用率考慮產(chǎn)品材料的邊角料攤耗問(wèn)題，同時(shí)與技術(shù)、庫(kù)房、下料工藝的管理現(xiàn)場(chǎng)溝通，合理確定和隨時(shí)調(diào)整邊角料攤耗問(wèn)題。通過(guò)上述步驟，將產(chǎn)品材料成本調(diào)整為實(shí)際的耗費(fèi)成本。

2.對(duì)產(chǎn)品材料成本的細(xì)化核算，也可據(jù)各車(chē)間實(shí)際領(lǐng)料單進(jìn)行歸集，但如庫(kù)管尚未使用電算化核算管理軟件，以手工錄入料單工作量非常大。因此，要考慮利用電算化系統(tǒng)予以輔助核算，有規(guī)模的企業(yè)應(yīng)考慮上ERP系統(tǒng)。

3.對(duì)于人工成本的細(xì)化核算，首先要分清不同產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的崗位分工，對(duì)于從事多種產(chǎn)品生產(chǎn)的員工，其工資可以先計(jì)入制造費(fèi)用，然后按一定標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偂Ｆ浯?，要?yán)格考核員工出勤率，根據(jù)出勤工時(shí)計(jì)算工資并計(jì)入成本。再次，合理配置人員，防止不必要的人工成本發(fā)生。

（三）對(duì)制造費(fèi)用的細(xì)化核算