導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇公司人力資源問題，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

二、人力資源優(yōu)化配置的意義

人力資源的優(yōu)化配置對企業(yè)有著積極地作用，首先是人力資源優(yōu)化配置可以節(jié)省企業(yè)運(yùn)營成本。在企業(yè)中，人力資源成本是企業(yè)非常重要的成本，而往往由于人力資源配置不優(yōu)，會(huì)出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部閑散人員居多的情況，這樣會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，也就是變相的增加了企業(yè)的運(yùn)營成本，對企業(yè)來說是一個(gè)負(fù)擔(dān)。其次是得到資源最有效的利用。企業(yè)運(yùn)營，要想高校運(yùn)轉(zhuǎn)，在節(jié)省資源的情況下做到物盡其用，這一目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)。而人力資源的優(yōu)化配置，就是把人力資源最大化利用，避免浪費(fèi)資源的現(xiàn)象產(chǎn)生，這樣不僅降低成本，而且實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是非常合理有效的。

三、供電企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀

1.部門人員配比不合理

目前的供電企業(yè)，在人力資源的配置上產(chǎn)生了一個(gè)誤區(qū)，就是各部門的人員配置差不多，其實(shí)這樣的配置是最浪費(fèi)人力資源的。在企業(yè)中，不可能每一個(gè)部門都是重要部門，每一個(gè)部門的工作難度和工作強(qiáng)度也是不一樣的，但是在目前的企業(yè)人員配置中，各部門的重要性被等同，各部門工作難度和強(qiáng)度被等同，導(dǎo)致各個(gè)部門的人員配置基本也等同，這就造成了有些部門的人手不夠用，而有些部門的人員則無事可做，這是造成目前企業(yè)的人力資源配置十分不合理。

2.人員誤用

在企業(yè)中，人力資源配置常常會(huì)犯一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，就是合適的崗位不用合適的人。在企業(yè)里的員工，分為兩種類型，一種是技術(shù)性人員，另一種就是非技術(shù)性人員。要想企業(yè)發(fā)展好，效益高，這兩種人員就要合理利用，但是在目前的企業(yè)中，往往發(fā)生這樣的用人現(xiàn)象，就是技術(shù)人員干著非技術(shù)的活，而非技術(shù)人員干著技術(shù)活，這樣的人員誤用，不僅不能幫助企業(yè)很好地發(fā)展，企業(yè)員工連自己的價(jià)值都實(shí)現(xiàn)不了。

3.人力資源儲(chǔ)備

在人力資源的配置上，還有一個(gè)突出的問題就是人力資源的儲(chǔ)備存在著很大的問題。在目前的人力資源儲(chǔ)備上，供電企業(yè)還是遵循以往的傳統(tǒng)，對于新招收的員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)內(nèi)容卻依然是過去的經(jīng)驗(yàn)和技能，對于企業(yè)未來發(fā)展方向的培訓(xùn)卻少之又少，這樣的儲(chǔ)備人員在上崗的時(shí)候依然是用過去的眼光和思考模式來看待問題，而在新時(shí)期，這種固化的思想成為了企業(yè)發(fā)展最大的障礙，也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)的成本得到了大量的消耗，卻沒有收到相應(yīng)的回報(bào)，這是得不償失的。

四、供電企業(yè)人力資源優(yōu)化配置措施

1.合理配置各部門人員

企業(yè)人員的優(yōu)化配置，關(guān)乎著企業(yè)的發(fā)展速度和企業(yè)效益，所以企業(yè)人員的配置不容忽視。在目前，要做到企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，首先就是要把握各個(gè)部門的重要性，然后對各個(gè)部門的工作難度及工作強(qiáng)度做一核定，在充分考慮各部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容后，對企業(yè)各部門的人員數(shù)量、人員素質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一的配置，做到合理安排企業(yè)各部門的人力資源配置比例，使得人力資源的利用效率達(dá)到最優(yōu)。此外，還要在人員配置基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的績效工資制度，以此來提升企業(yè)員工的工作積極性，確保企業(yè)高校運(yùn)轉(zhuǎn)，快速發(fā)展。

2.人員合理化利用

企業(yè)人員的合理化利用，對于建立企業(yè)有效的人力資源結(jié)構(gòu)，意義是十分重大的。在人員合理化利用的時(shí)候，首先要分清楚哪些是技術(shù)崗位，哪些是非技術(shù)崗位，而在安排崗位的時(shí)候，就要清楚的了解崗位的性質(zhì)以及人員的能力，這樣才能使得合適的人工作在合適的崗位上。但是在崗位分配的過程中，會(huì)有一些崗位是要技術(shù)和管理并重的，所以在人力資源的配置上，一定要牢牢把握一個(gè)原則，適者用之。即在人員配置的時(shí)候，既要考慮人員素質(zhì)，還要考慮崗位要求，更要具體問題具體分析，使得人力資源的配置真正的達(dá)到最優(yōu)。

3.建立科學(xué)有效的人力資源儲(chǔ)備制度

篇2

一、引言

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源作為生產(chǎn)要素在現(xiàn)代化企業(yè)特別是在高科技企業(yè)中已經(jīng)發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)創(chuàng)造超常效益和迅速積累財(cái)富的基本源泉。人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中具有與物力資本同等重要甚至更重要的作用。為了順應(yīng)時(shí)展和更好地計(jì)量企業(yè)的投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益，許多學(xué)者把對人力資源的研究引入會(huì)計(jì)領(lǐng)域，希望用會(huì)計(jì)方法計(jì)量企業(yè)人力資源的經(jīng)濟(jì)效益。目前我國會(huì)計(jì)學(xué)界對人力資源會(huì)計(jì)的研究已經(jīng)取得了一定的成果，建立了不同于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的人力資源會(huì)計(jì)模式。在對人力資源會(huì)計(jì)的研究中，國內(nèi)外學(xué)者的研究思路基本是研究人力資源會(huì)計(jì)模式是什么，它們是否可以納入財(cái)務(wù)報(bào)表或財(cái)務(wù)報(bào)表如何進(jìn)行改進(jìn)才能容納人力資源信息等。由于這些研究存在著諸多的理論和操作難題，使得人力資源會(huì)計(jì)遲遲不能被運(yùn)用到實(shí)踐中去。鑒于人力資源及其所蘊(yùn)含的人力資本在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值中的重要作用，有必要繞過人力資源會(huì)計(jì)確認(rèn)與計(jì)量的難題，盡快研究人力資源的表外信息披露內(nèi)容，因?yàn)楸硗馀兑彩秦?cái)務(wù)報(bào)告的重要內(nèi)容，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化其重要性將日漸加強(qiáng)。

二、會(huì)計(jì)法律法規(guī)有關(guān)人力資源信息披露的規(guī)定

我國現(xiàn)行《企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》等相關(guān)法規(guī)對企業(yè)人力資源信息披露沒有作出條文規(guī)定，可以說我國財(cái)政部制定的會(huì)計(jì)法律法規(guī)在人力資源信息披露方面還是一片空白。

證監(jiān)會(huì)的關(guān)于上市公司年度報(bào)告的內(nèi)容與格式條令中，《上市公司信息披露管理辦法》第二十條中規(guī)定：年度報(bào)告應(yīng)當(dāng)記載董事、監(jiān)事、高級管理人員的任職情況、持股變動(dòng)情況、年度報(bào)酬情況。證監(jiān)會(huì)公告［2008］4號(hào)《基金管理公司年度報(bào)告內(nèi)容與格式準(zhǔn)則》第二十一條和證監(jiān)會(huì)公告［2008］8號(hào)《期貨公司年度報(bào)告內(nèi)容與格式準(zhǔn)則》第十八條中都規(guī)定：公司應(yīng)簡介其員工的有關(guān)情況，主要包括：員工人數(shù)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡分布、受教育程度等?！豆_發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第30號(hào)――創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報(bào)告的內(nèi)容與格式》對上市公司人力資源信息披露方面作出了比較詳細(xì)的規(guī)定，不僅披露上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況，還包括了披露核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)或關(guān)鍵技術(shù)人員（非董事、監(jiān)事、高級管理人員）等對公司核心競爭能力有重大影響的人員的變動(dòng)情況，并說明變動(dòng)對公司經(jīng)營的影響及公司采取的應(yīng)對措施及在職員工的數(shù)量、專業(yè)構(gòu)成（如生產(chǎn)人員、銷售人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、行政人員）、教育程度及公司需承擔(dān)費(fèi)用的離退休職工人數(shù)。

由此看來，在證監(jiān)會(huì)的條令中，只有對創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報(bào)告的內(nèi)容與格式準(zhǔn)則中詳細(xì)規(guī)定了對公司人力資源信息披露的具體內(nèi)容以及對核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)或關(guān)鍵技術(shù)人員的披露。但在對主板上市公司的人力資源信息披露中卻只粗略規(guī)定了要披露上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況。

從以上財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等政策制定者頒布的會(huì)計(jì)法律規(guī)章等對上市公司人力資源信息披露的規(guī)定中可以看出，我國人力資源相關(guān)信息披露還不夠充分，對于廣大投資者關(guān)心的上市公司人力資源質(zhì)量、數(shù)量方面的信息，還無法滿足廣大的投資者、債權(quán)人等人力資源信息需求者的需要。筆者認(rèn)為，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等政策制定部門應(yīng)當(dāng)制定人力資源信息披露的方案，規(guī)范上市公司人力資源信息披露。上市公司只需即時(shí)、準(zhǔn)確、客觀地披露人力資源的數(shù)量和質(zhì)量方面的信息，廣大的投資者、債權(quán)人、社會(huì)公眾等人力資源信息需求者在進(jìn)行投資決策時(shí)，根據(jù)上市公司提供的這些人力資源信息以及其他各方面的財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，作出自己的合理判斷。

三、上市公司人力資源信息披露方案建議

根據(jù)人自身能力的大小及其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用，可以把企業(yè)員工分為一般生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、一般管理人員和高級管理人員。其中一般生產(chǎn)人員和一般管理人員負(fù)責(zé)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理等常規(guī)性活動(dòng)，不需要很高的技術(shù)水平和管理水平。技術(shù)人員負(fù)責(zé)企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)中故障診斷及排除，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有舉足輕重的作用；高級管理人員則負(fù)責(zé)企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃和發(fā)展壯大的重任。

企業(yè)高級管理人員和技術(shù)人員的相關(guān)信息是外部投資者、債權(quán)人和社會(huì)公眾等信息需求者最為關(guān)心的人力資源信息。獲悉企業(yè)高級管理人員和技術(shù)人員的人力資源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地評價(jià)一個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展能力、獲益能力，它是衡量及維持對企業(yè)信心的重要因素。針對財(cái)政部與證監(jiān)會(huì)等頒布的會(huì)計(jì)法律規(guī)范和信息披露規(guī)范中人力資源信息披露存在的不足，筆者提出以下人力資源信息披露的建議。

首先，應(yīng)披露高級管理人員的情況。高級管理人員的能力（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、組織和領(lǐng)導(dǎo)才能等）對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。在上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告中披露高級管理人員的主要工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度、工作業(yè)績及重大失誤（必要時(shí)說明取得顯著業(yè)績或出現(xiàn)重大失誤時(shí)的背景）、經(jīng)營理念等等，將有助于外部信息使用者了解高級管理人員的經(jīng)營、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力，預(yù)測該高級管理人員對公司可能作出的貢獻(xiàn)或帶來的損失，從而對公司的發(fā)展方向、所面臨的風(fēng)險(xiǎn)、可能獲得的收益，以及達(dá)到預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的可能性等作出更加準(zhǔn)確的判斷。

其次，應(yīng)披露技術(shù)人員和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的情況（由于技術(shù)人員是公司寶貴的人力資源，出于保護(hù)公司核心競爭力及商業(yè)秘密的考慮，上市公司可以不對每個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員的信息單獨(dú)披露，而是以技術(shù)團(tuán)體形式披露）。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)和知識(shí)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根本，而技術(shù)人員尤其是核心技術(shù)人員則是企業(yè)最主要的技術(shù)支持。上市公司報(bào)告中應(yīng)該披露技術(shù)團(tuán)隊(duì)的學(xué)歷構(gòu)成及比重、平均年齡、任職期（反映企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定程度）、主要的技術(shù)成果（可以不披露商業(yè)秘密以及有損于企業(yè)競爭力的信息）。對于高科技上市公司、金融行業(yè)上市公司或以人力資源為最重要的生產(chǎn)資料的上市公司來說，技術(shù)人員及技術(shù)團(tuán)隊(duì)的信息對于外部信息使用者判斷公司的競爭能力、發(fā)展?jié)摿统掷m(xù)經(jīng)營能力等都具有舉足輕重的作用，是非常重要的公司背景資料。

再次，應(yīng)披露員工整體水平。除了高級管理人員和技術(shù)團(tuán)隊(duì)以外，披露員工整體水平有助于外部信息使用者了解企業(yè)的概況和發(fā)展?jié)摿?。從成本效益的角度考慮，不必對普通員工的信息進(jìn)行過細(xì)的披露。相對來說，上市公司員工的教育程度結(jié)構(gòu)（例如，碩士以上員工所占百分比、本科以上員工所占百分比，等等）、年齡結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、流動(dòng)狀況等是較為重要的指標(biāo)。

最后，上市公司披露企業(yè)內(nèi)部人力資源培訓(xùn)與考核情況。上市公司對員工培訓(xùn)所投入的人力、財(cái)力、物力的多少，可以反映企業(yè)對人力資源效率的重視程度和一個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展趨勢，成長型的企業(yè)一般比較關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)，充分利用企業(yè)人力資源，提高企業(yè)生產(chǎn)率。而處于衰退時(shí)期的企業(yè)往往不注重員工的培訓(xùn)，員工知識(shí)結(jié)構(gòu)落后，人浮于事。

四、結(jié)論

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化的快速發(fā)展，人力資源在企業(yè)經(jīng)營管理和創(chuàng)造價(jià)值中發(fā)揮著越來越重要的作用。由于受社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化因素的制約，我國實(shí)施人力資源會(huì)計(jì)還有很長一段路要走。當(dāng)前的緊要任務(wù)是解決人力資源信息表外披露問題。本文通過研究我國會(huì)計(jì)法律法規(guī)對上市公司人力資源信息披露的不足及存在的問題，為政策制定者規(guī)范上市公司人力資源信息披露提出政策建議。

【參考文獻(xiàn)】

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篇3

一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績效

一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺；促使員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。一年中多次地評估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的管理　績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理管理者之間提供了一個(gè)十分有效的信息溝通平臺(tái)，提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績效管理、實(shí)施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實(shí)習(xí)期內(nèi)，未給實(shí)習(xí)員工以任何經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)助(含獎(jiǎng)金，交通補(bǔ)助、飯補(bǔ)等)，但對于任何一名實(shí)習(xí)員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經(jīng)濟(jì)上尚未完全獨(dú)立，且社會(huì)關(guān)系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補(bǔ)助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當(dāng)中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設(shè)置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個(gè)門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學(xué)生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。當(dāng)前證券公司績效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法：一是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時(shí)聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價(jià)員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進(jìn)意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進(jìn)行總體評價(jià)。

三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略

國信證券的“雛鷹計(jì)劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實(shí)踐，例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計(jì)劃，為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時(shí)，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。

3.實(shí)現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進(jìn)一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時(shí)，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)考慮適當(dāng)降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型要求，進(jìn)一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，為了進(jìn)一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺(tái)人員考核中，在強(qiáng)調(diào)新增資產(chǎn)的同時(shí)，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標(biāo)，在后臺(tái)人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時(shí)根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵(lì)，不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應(yīng)當(dāng)將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當(dāng)性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)以書面保存?！?/p>

篇4

一、人力資源績效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績效

一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺；促使員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。一年中多次地評估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的管理　績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理管理者之間提供了一個(gè)十分有效的信息溝通平臺(tái)，提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績效管理、實(shí)施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實(shí)習(xí)期內(nèi)，未給實(shí)習(xí)員工以任何經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)助(含獎(jiǎng)金，交通補(bǔ)助、飯補(bǔ)等)，但對于任何一名實(shí)習(xí)員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經(jīng)濟(jì)上尚未完全獨(dú)立，且社會(huì)關(guān)系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補(bǔ)助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當(dāng)中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設(shè)置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個(gè)門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學(xué)生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。當(dāng)前證券公司績效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法：一是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時(shí)聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價(jià)員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進(jìn)意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進(jìn)行總體評價(jià)。

三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

1.提升績效管理理念

高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營業(yè)部用人策略

國信證券的“雛鷹計(jì)劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實(shí)踐，例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計(jì)劃，為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時(shí)，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要的

人才。

3.實(shí)現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進(jìn)一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時(shí)，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)考慮適當(dāng)降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。

4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型要求，進(jìn)一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，為了進(jìn)一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺(tái)人員考核中，在強(qiáng)調(diào)新增資產(chǎn)的同時(shí)，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標(biāo)，在后臺(tái)人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時(shí)根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵(lì)，不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應(yīng)當(dāng)將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當(dāng)性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)以書面保存?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

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A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司產(chǎn)品售后的唯一全國熱線中心。A公司于2010年投入2000萬資金，重金打造升級版專業(yè)呼叫中心系統(tǒng)，且于11月正式上線使用，系統(tǒng)提升后，在先進(jìn)的硬件平臺(tái)支撐下，A公司希望在呼叫中心打造一個(gè)擁有年輕的、富有朝氣的管理團(tuán)隊(duì)，為員工提供系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)、明確的工作指引、公正的績效考核、公平的激勵(lì)機(jī)制、融洽的工作環(huán)境，希望A公司呼叫中心能夠代表公司的形象，成為公司與客戶溝通的橋梁，在公司體系中扮演一個(gè)舉足輕重的角色。

1、人力資源規(guī)劃方面的問題

由于A公司缺乏人力資源規(guī)劃，A公司難以根據(jù)實(shí)際情況安排和調(diào)動(dòng)員工人員，往往會(huì)導(dǎo)致以下問題：

1.1 工作效率不穩(wěn)定。工作量的波動(dòng)和銷售的淡旺季會(huì)影響工作低效率，當(dāng)工作量大時(shí)或者銷售旺季難以抽調(diào)大量人員處理工作，而工作量小時(shí)或者在銷售淡季員工相對清閑，造成人力資源的浪費(fèi)。

1.2 人員調(diào)整滯后。當(dāng)市場規(guī)模擴(kuò)大，話務(wù)量的自然增長，人員需求增加時(shí)，難以及時(shí)補(bǔ)充員工；同時(shí)呼叫中心員工流失率普遍偏高，當(dāng)出現(xiàn)員工流失時(shí)，缺少制度化的預(yù)警機(jī)制，往往采取事后管控，被動(dòng)地補(bǔ)充和調(diào)整。

1.3人工成本管控難。缺乏人力資源規(guī)劃，難以把握人員數(shù)量，同時(shí)A公司呼叫中心人數(shù)只有200人，少數(shù)的人員變動(dòng)對于呼叫中心而言也會(huì)引起成本的變化，難以平衡和控制人工成本也難以合理分配呼叫中心資源。

2、招聘管理方面的問題

2.1招聘過程不規(guī)范。呼叫中心要求員工能夠面對客戶的無理要求能夠禮貌的進(jìn)行回復(fù)，能夠耐心傾聽顧客的反復(fù)提問，但是A公司呼叫中心缺乏規(guī)范的招聘管理制度，招聘過程中信息、面試以及錄用過程很多都帶有很強(qiáng)的主觀性，比較隨意，缺乏科學(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)，很難在招聘過程中發(fā)現(xiàn)員工是否滿足呼叫中心的要求，導(dǎo)致實(shí)際招聘的員工質(zhì)量參差不齊，很多員工不能夠勝任呼叫中心的工作。

2.2招聘資源缺乏。A公司呼叫中心對招聘管理并不重視，因此無論是在人力還是在財(cái)力方面都沒有投入足夠的資源，難以保障招聘過程能夠高效的進(jìn)行，同時(shí)應(yīng)聘者也感覺不到公司對崗位的重視，難以吸引優(yōu)秀員工。

2.3招聘渠道狹窄。狹窄的招聘渠道也難以讓更多的應(yīng)聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式難以吸引足夠的人才前來應(yīng)聘，尤其南方呼叫中心位于四川綿陽，大多與低技能的員工選擇到沿海求職，導(dǎo)致南方呼叫中心更難招聘到合適的人選。

3、培訓(xùn)與開發(fā)方面的問題

3.1 培訓(xùn)課程單一?，F(xiàn)行的培訓(xùn)方式能夠滿足基本的培訓(xùn)需求，但是按照A公司對呼叫中心的定位，現(xiàn)行的培訓(xùn)方式難以達(dá)到要求，圍繞業(yè)務(wù)展開的培訓(xùn)難以對員工素質(zhì)進(jìn)行全面提升。

3.2 培訓(xùn)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)單一。呼叫中心平時(shí)業(yè)務(wù)比較繁忙，通過培訓(xùn)組來組織培訓(xùn)次數(shù)有限，難以滿足培訓(xùn)的需要，同時(shí)呼叫中心員工也希望能夠吸收更多的思想，有助于自我的提升。

3.3 職業(yè)生涯通道狹窄。雖然呼叫中心存在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通道，但是以縱向發(fā)展為主的金字塔狀的職業(yè)通道十分狹窄，很多員工由于看不到晉升的希望而選擇離職，不僅給呼叫中心造成成本上的損失，同時(shí)也會(huì)給現(xiàn)有員工帶來心理上的波動(dòng)。

4、薪酬設(shè)計(jì)方面的問題

A公司呼叫中心經(jīng)理、小組長以及呼叫中心經(jīng)理、各組組長、以及培訓(xùn)組軟硬件IT組的普通員工薪酬設(shè)計(jì)相對合理，但是投訴處理組、現(xiàn)場管理組、質(zhì)檢組和電銷業(yè)務(wù)組績效薪酬比例過大，出現(xiàn)了一些問題，包括：

4.1基本薪酬偏低。投訴處理組、現(xiàn)場管理組、質(zhì)檢組和電銷業(yè)務(wù)偏高的績效薪酬本意是希望激勵(lì)員工處理更多的工作，但就呼叫中心員工反映的情況看，績效工資所定的標(biāo)準(zhǔn)沒有考慮到每個(gè)月的工作量不同的情況，旺季收入高，淡季收入低，而這類員工普遍對于保障的要求比較高，希望獲得比較穩(wěn)定的工作，而目前的薪酬設(shè)計(jì)使很多員工難以獲得安定感，因此很多員工在一段時(shí)間后選擇離開。

4.2年限工資比例較小。呼叫中心的職業(yè)發(fā)展通道比較狹窄，很多員工進(jìn)入呼叫中心僅僅將這份工作當(dāng)作一個(gè)過渡，并不會(huì)長時(shí)間在呼叫中心工作，年限工資比例較小不容易吸引員工長期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的發(fā)展。

5、績效考核方面的問題

5.1績效考核導(dǎo)向不明確。A公司呼叫中心目前KPI指標(biāo)雖然看似完善，實(shí)際表現(xiàn)形式過于復(fù)雜，設(shè)立了過多的指標(biāo)，使客戶代表難以直觀感受到自己所勞于所得的關(guān)系，同時(shí)每一項(xiàng)KPI指標(biāo)都占有一定的權(quán)重，使某些重要指標(biāo)比重降低，導(dǎo)向作用不明顯，比如服務(wù)質(zhì)量是比較關(guān)鍵的因素，但是在現(xiàn)行績效考核體系中，服務(wù)質(zhì)量的影響力被弱化了。

5.2質(zhì)量穩(wěn)定性評價(jià)指標(biāo)缺乏。現(xiàn)行KPI指標(biāo)多體現(xiàn)為平均值，當(dāng)員工績效波動(dòng)較大時(shí)，很難從KPI中得到反映，而作為服務(wù)行業(yè)，保持穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是非常關(guān)鍵的，現(xiàn)行的KPI指標(biāo)不能夠準(zhǔn)確的評價(jià)員工的績效。

5.3部分指標(biāo)均值設(shè)計(jì)不合理。平均呼出時(shí)長、平均服務(wù)時(shí)長、派單均長僅設(shè)定了一個(gè)固定的基準(zhǔn)值，而實(shí)際情況并非是在這個(gè)基準(zhǔn)值時(shí)就是最優(yōu)的，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合理的范圍，現(xiàn)行的做法使這項(xiàng)指標(biāo)沒有存在的意義，員工很難通過績效考核的結(jié)果來調(diào)整自己的工作以改善績效。

5.4 績效考核實(shí)施效率低。目前績效考核中服務(wù)質(zhì)量和月考試均由質(zhì)檢組考核，其中服務(wù)質(zhì)量的評分由人工聽取錄音的方式進(jìn)行考核，月考試也是人工閱卷進(jìn)行考試，這樣的方式不僅難以客觀公正評價(jià)呼叫中心員工的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)耗費(fèi)了大量的人力物力，實(shí)施效率低下。

6、員工福利方面的問題

6.1員工關(guān)懷不足，員工滿意度低。呼叫中心工作內(nèi)容單一，比較枯燥，通過一些措施來關(guān)懷員工，能有效提升員工滿意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施來關(guān)心員工，有效改善了員工福利，提升了員工滿意度，而南方在員工福利方面沒有給予足夠的關(guān)注。

參考文獻(xiàn)：

篇6

1.人才結(jié)構(gòu)不合理

大多數(shù)員工都是本科文憑，或者是大專文憑，而本科以上文憑員工微乎其微。當(dāng)然學(xué)歷高不能代表就是高素質(zhì)人才，但這是個(gè)趨勢。隨著國民教育提高，高素質(zhì)人、高學(xué)歷人才越來越多，如果仍保持這種人才結(jié)構(gòu)比例，勢必影響今后的公司競爭力。公司所需要的高素質(zhì)人才主要有四類：一是具有良好的職業(yè)操守，有多年的行業(yè)背景經(jīng)歷，懂得不斷學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并將其運(yùn)用到公司中的高級管理人才；二是具有行業(yè)背景及豐富經(jīng)驗(yàn)的資本運(yùn)作人才；三是受過良好培訓(xùn)、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；四是具備二手房有關(guān)知識(shí)，和創(chuàng)新開發(fā)市場的研發(fā)人才。人力資源配置不合理主要體現(xiàn)在存在通過人際關(guān)系進(jìn)行人力資源配置的配置，產(chǎn)生才能不足而擔(dān)任要職的情況，有失公平性。

2.薪酬分配制度存在缺陷

資源配置不合理，缺乏公平、公正性是公司長期存在的弊端。這主要體現(xiàn)在內(nèi)、外兩個(gè)方面，首先是內(nèi)部不公平、不公正，即員工收入不能體現(xiàn)個(gè)人崗位、能力和貢獻(xiàn)的大小，公司內(nèi)部收入差距不能反映勞動(dòng)差距，公司中的優(yōu)秀員工在相對收入上與本公司其他員工相比并未體現(xiàn)其價(jià)值；其次是外部不公平、不公正，即公司職工同其他公司相比，在付出同等勞動(dòng)量的情況下，物質(zhì)待遇偏低。

3.激勵(lì)機(jī)制不健全

激勵(lì)機(jī)制不健全首先表現(xiàn)在對一線銷售人員的激勵(lì)不夠，公司對底層員工的激勵(lì)主要體現(xiàn)在一個(gè)銷售提成方面，其他激勵(lì)手段就沒有了，顯得太過單一。一線銷售人員的收入與其自身付出不匹配，大大挫傷了銷售員工積極性。并且對一線銷售員工積極性打擊最大的莫過于督導(dǎo)對其罰款。由于本身工資低，而有可能因?yàn)槎綄?dǎo)動(dòng)不動(dòng)就罰款招致員工怨恨、反感，導(dǎo)致對立。不利于銷售以及督導(dǎo)對店面的管理。

4.員工的培訓(xùn)力度不夠

作為二手房中介公司面臨不斷變化的市場環(huán)境，變革無處不在，公司并購，銷售市場的拓展，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，都對現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)提出了新的要求，人員整體素質(zhì)須與時(shí)俱進(jìn)。但是公司的普通員工和管理層的店長也僅僅只是有個(gè)崗前培訓(xùn)。這樣對一個(gè)員工的發(fā)展并不是很有利。

5.缺乏良好的工作氛圍

與物質(zhì)待遇同等重要的是個(gè)人在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)。相信任何人都希望在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，能夠得到機(jī)會(huì)發(fā)揮自我特長和施展才能，要是在一個(gè)環(huán)境中長期得不到重用，必然會(huì)滋生惰性而意志消沉。在公司從事銷售的員工大部分是大專文憑，這類員工多數(shù)在讀成人教育。為的就是能夠獲得文憑之后能夠有更好的選擇空間。在公司的工作兩年以上有經(jīng)驗(yàn)的非常少的，大部人選擇跳槽或者改行。

二、公司人力資源管理的優(yōu)化對策

提高對人力資源管理的認(rèn)識(shí)深度，提高公司人力資源管理水平。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的資源。公司的可持續(xù)發(fā)展，重點(diǎn)在于人的全面發(fā)展。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，才能使公司發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力。雖然現(xiàn)在公司認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，但是投入力度還不足，如何最大限度地做好人力資源管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性，是公司管理者必須思考的問題。

1.招聘工作改進(jìn)

1.1做好招聘需求分析和招聘計(jì)劃

在招聘之前必須保持冷靜，仔細(xì)思考公司未來發(fā)展究竟需要哪些關(guān)鍵人才？公司是否明確定位了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需要建設(shè)什么樣的組織核心競爭力。這些核心競爭力包含哪些專業(yè)能力。需要由哪些專業(yè)人才來承擔(dān)？可以從以下三個(gè)步驟進(jìn)行分析：首先是認(rèn)真分析自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，如：業(yè)務(wù)組合、市場戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃等；其次要分析實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略需要哪些能力。

1.2公司招聘用人策略的改進(jìn)

首先，擴(kuò)寬招聘渠道，可以選擇獵頭、內(nèi)部招聘、輔以專場招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道。招聘的重點(diǎn)在于公司的管理人員，選擇主要通過公司內(nèi)部招聘為主。其次，在員工入職待遇的選擇上?？梢赃x擇通過對競爭性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)輔以類似股票期權(quán)的方式進(jìn)行長期激勵(lì)。

2.強(qiáng)化培訓(xùn)職能

公司應(yīng)重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系通過科學(xué)的培訓(xùn)需求分析制定合理的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目標(biāo)、采用行之有效的培訓(xùn)方法，對員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育。提高員工各方面的能力，開發(fā)員工的潛力，提高員工的工作技能和人際關(guān)系的技能進(jìn)而提高員工在公司中整體行為水平，使其以公司所期望的形式出現(xiàn)。

在做培訓(xùn)之前，應(yīng)該做培訓(xùn)需求調(diào)查，有針對性的培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)員工的績效考核成績和工作任務(wù)分析員工的成長計(jì)劃，確定培訓(xùn)需求，再制定培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施，并且在培訓(xùn)計(jì)劃制定前先制定評估方式和手段，采用課后行動(dòng)計(jì)劃與專訓(xùn)的形式來跟蹤培訓(xùn)的效果，并進(jìn)行效果反饋和分析。

3.強(qiáng)化薪酬管理

強(qiáng)化薪酬管理，運(yùn)用全面報(bào)酬體來系激勵(lì)員工的行為，在全面報(bào)酬體系中，員工從組織中得到的報(bào)酬不僅是工資獎(jiǎng)金、福利等經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬，還包括令人愉快的工作體驗(yàn)、融洽的人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者的信任與認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)等心理性或社會(huì)性的報(bào)酬。由于公司目前的薪資水平和競爭對手略有差距，這也是員工流動(dòng)率高的最直接原因，因而應(yīng)該對員工的薪酬進(jìn)行分析，從而提高員工的工資水平。這樣當(dāng)員工有一種公平感，員工感覺到的公司公平程度越高時(shí)，員工越會(huì)表現(xiàn)出公司所需要的行為，而公司公平程度就集中體現(xiàn)在績效評估和薪酬管理中。因此在制定薪酬方案時(shí)，既做到程序公平，又做到分配，讓員工感到高度的公平，既而產(chǎn)生好的工作態(tài)度和工作績效。

4.建立有效的激勵(lì)機(jī)制

公司應(yīng)根據(jù)行業(yè)和公司的特點(diǎn)，建立起有效的激勵(lì)機(jī)制從而鼓舞員工的工作熱情，促進(jìn)員工挖掘自身潛力，發(fā)揮主動(dòng)精神，從而產(chǎn)生有利于個(gè)人績效和公司績效的公司行為。目前公司的激勵(lì)機(jī)制就是銷售提成和優(yōu)秀員工的評選。應(yīng)該從以下幾方面加以完善：

4.1物質(zhì)激勵(lì)

4.1.1金錢激勵(lì)

金錢激勵(lì)作用在人們生活達(dá)到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵(lì)與員工工作業(yè)績緊密聯(lián)系起來，它的激勵(lì)作用將會(huì)持續(xù)相當(dāng)長一段時(shí)間。目前公司薪酬水平并不是很高，如果能適當(dāng)提高待遇水平，員工積極性應(yīng)該能夠提高。而且由于規(guī)章制度的限定，公司督導(dǎo)可以對員工的不當(dāng)行為進(jìn)行罰款，這不但打擊了員工的積極性，而且會(huì)使上級與下級產(chǎn)生對立情緒，不利于工作的開展，對普通員工的物質(zhì)激勵(lì)，應(yīng)以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。

4.1.2福利激勵(lì)

公司要最大限度留住和吸引人才，光靠工資顯然不夠，還得把福利方案排上日程，為他們提供更多的和更好的福利措施。雖然薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質(zhì)生活保障，是員工生存和發(fā)展的前提。

4.2精神激勵(lì)

4.2.1為員工提供良好的事業(yè)發(fā)展空間

要留住員工的最好方法就是留住他的心，要留住他的心，又莫過于好好照顧他培養(yǎng)他，讓人才的積累成為公司長久發(fā)展的契機(jī)，培養(yǎng)員工并非只是培訓(xùn)教育，重要的是提供一個(gè)能讓員工成長的環(huán)境。

4.2.2對人的關(guān)注

充分關(guān)注員工的需求，關(guān)注員工的成長與發(fā)展，關(guān)注公司各項(xiàng)決策對員工產(chǎn)生的影響，真正做到以人為本。

4.2.3榮譽(yù)激勵(lì)

人們一般總希望在自己的頭上有個(gè)榮譽(yù)稱號(hào)，以證實(shí)自身的價(jià)值。對員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。

4.2.4情感激勵(lì)

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。一個(gè)人情感是“致命 ”的紐帶，關(guān)鍵在于你是否發(fā)現(xiàn)他所需要的是什么樣的情感，一句安慰，還是一句鼓勵(lì)還是一個(gè)好的工作環(huán)境、一個(gè)好的組織環(huán)境等，這些都算是情感激勵(lì)多的內(nèi)容。

5.營造良好工作氛圍

5.1尊重和關(guān)愛員工，合理的薪酬待遇

現(xiàn)在常講公司勞動(dòng)關(guān)系和公司的競爭力，公司勞動(dòng)關(guān)系的核心就是體現(xiàn)在對人格的尊重上。對員工的尊重，就是對員工的學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)多加關(guān)心，對員工的工作成績給予肯定。但在許多公司，由于一直強(qiáng)調(diào)員工要多服務(wù)于公司，使員工的心態(tài)過于疲倦，致使有些員工一有條件就會(huì)辭職離開。相反，那些珍視員工、視員工為朋友的公司，不僅能獲得員工的感謝，也會(huì)增強(qiáng)員工的忠誠度和奉獻(xiàn)度。

5.2善于鼓勵(lì)員工，讓員工在激勵(lì)中看到未來。

人與人之間需要建立一種和諧的溝通環(huán)境，其中對員工多加鼓勵(lì)就是溝通中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在員工做出成績的時(shí)候及時(shí)給予表揚(yáng)；有突出貢獻(xiàn)者，組織最好開個(gè)慶祝會(huì)，讓每一個(gè)員工都能分享到成功的喜悅。另外公司還可以適時(shí)地組織優(yōu)秀員工外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)，有針對性地培養(yǎng)他們。對于技術(shù)型人才，要不惜代價(jià)讓他們向更深的技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。這樣員工就會(huì)感到自己在公司里的價(jià)值，看到公司的未來，從而在快樂的工作環(huán)境中為公司創(chuàng)造更多的利潤。

參考文獻(xiàn)

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篇7

（一）專業(yè)人員缺乏

一是公司新成立項(xiàng)目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時(shí)難度很大，關(guān)鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)利用個(gè)人以往工作關(guān)系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲(chǔ)備不足，新項(xiàng)目成立后專業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘，甚至1名預(yù)算員、技術(shù)員和測量工，都需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員親自過問；三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術(shù)、質(zhì)檢、測量和計(jì)經(jīng)等專業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，基層單位時(shí)有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。

（二）員工技能達(dá)不到崗位工作要求

在日常交流中發(fā)現(xiàn)，不少基層單位領(lǐng)導(dǎo)在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會(huì)，即有不少下屬員工不能勝任本職工作，一個(gè)人的工作有時(shí)需要2個(gè)以上的人員來完成，同時(shí)不少員工技能和能力比較單一，能搞內(nèi)務(wù)的對外協(xié)調(diào)溝通差，業(yè)務(wù)能力尚可卻管理水平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復(fù)合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個(gè)難題。

（三）專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動(dòng)加 劇，逐漸形成了專業(yè)人員的市場價(jià)值，其高低取決于市場的需求。而近年來國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼，成熟的技術(shù)、預(yù)算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受電建市場大環(huán)境、上級政策和自身決策影響，在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡、相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。

（四）收入分配不能體現(xiàn)多勞多得

“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是近年來一直倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實(shí)際執(zhí)行中有一定的難度。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義；二是公司實(shí)施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。但如何評價(jià)在崗人員是否稱職，缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段；三是公司對基層單位實(shí)行工資總額審批制度，崗位績效工資最高封頂，往往能罰不能獎(jiǎng)，同時(shí)具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少；四是職務(wù)成為提高個(gè)人收入的主要途徑。職務(wù)上升，崗位提高，收入自然而然地增加。專業(yè)人員調(diào)動(dòng)時(shí)，能否提升職務(wù)成為專業(yè)人員個(gè)人考慮的首要因素。

（五）新分配大中專學(xué)生整體素質(zhì)有下滑趨勢

近年來的大中專學(xué)生與上世紀(jì)80、90年代相比，整體素質(zhì)有逐漸下滑的趨勢。分析原因：一是大中專院校擴(kuò)招，入學(xué)門檻低，同等學(xué)歷情況下，整體素質(zhì)下降；二是為適應(yīng)市場人才快速流動(dòng)現(xiàn)狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學(xué)歷的學(xué)生；三是大中專學(xué)生就業(yè)難是目前突出的社會(huì)問題，國有企業(yè)肩負(fù)較多的社會(huì)職能，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。同時(shí)，企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會(huì)和行業(yè)關(guān)系。因此，部分專業(yè)不對口的學(xué)生分配到公司，崗位難以安排，個(gè)人也需要重新學(xué)習(xí)，對公司引進(jìn)大中專學(xué)生的初衷帶來一定程度的影響。

（六）專業(yè)人員流失嚴(yán)重

受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個(gè)人因素的影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，涉及行政、生產(chǎn)、計(jì)經(jīng)、技術(shù)、質(zhì)量、測量等多個(gè)專業(yè)，按照專業(yè)分析，技術(shù)和預(yù)算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內(nèi)，人事制的大中專學(xué)生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級項(xiàng)目部和原冠名隊(duì)問題突出。

（七）待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)

分析近年來大中專學(xué)生和專業(yè)人員流失的原因，有個(gè)人主觀因素，但與管理使用不當(dāng)也有很大關(guān)系。公司一級項(xiàng)目部問題尤為突出。目前在項(xiàng)目收尾期間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存 在，而項(xiàng)目部為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目結(jié)束，機(jī)構(gòu)即解散，對所屬人員無法承擔(dān)后續(xù)管理責(zé)任，而人力資源公司從權(quán)限、職能和經(jīng)濟(jì)上，又無法與項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)及時(shí)銜接、跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點(diǎn)專業(yè)人員長期待崗，加劇流失。

（八）冠名隊(duì)技術(shù)人員管理不到位

冠名隊(duì)是公司2004年后推行的施工隊(duì)管理模式，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，也鍛煉了一批人才。但實(shí)施中對技術(shù)骨干的管理存在不足。一是技術(shù)骨干兼職多而雜，專業(yè)工作精力受到影響；二是與其它基層單位比，冠名隊(duì)技術(shù)員缺乏企業(yè)歸屬感；三是公司在冠名隊(duì)技術(shù)人員的管理上有疏漏，造成冠名隊(duì)一旦有大的變動(dòng)或是沒有項(xiàng)目，技術(shù)員很容易流失。隨著公司對冠名隊(duì)體制的調(diào)整，這個(gè)問題目前應(yīng)當(dāng)有所好轉(zhuǎn)。

二、當(dāng)前條件下在人力資源管理中采取的對策和措施

以上問題涵蓋了員工招聘、職業(yè)規(guī)劃、技能培訓(xùn)、崗位技能測評、定崗定薪、績效考核、員工內(nèi)部調(diào)配、人事、行政管理制度修訂和員工離職、辭職管理等多個(gè)方面。綜合分析，解決的對策主要有：

（一）嚴(yán)把專業(yè)崗位入口關(guān)，實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃

專業(yè)崗位入口關(guān)是人力資源管理的重點(diǎn)，一是招聘大中專學(xué)生時(shí)，努力把握好就讀專業(yè)與個(gè)人綜合素質(zhì)的關(guān)系（員工子女就業(yè)專業(yè)可適度放寬），為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎(chǔ)；二是對新分配大中專學(xué)生，根據(jù)其專業(yè)、個(gè)人意愿、綜合素質(zhì)，安排好見習(xí)期崗位，通過實(shí)習(xí)期考察，確定其專業(yè)崗位；三是專業(yè)崗位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè)范圍內(nèi)，由公司專業(yè)部門配合人力公司，對專業(yè)人員實(shí)施準(zhǔn)入管理，基層單位只有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力，杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配，加強(qiáng)崗位專業(yè)管理；四是根據(jù)員工個(gè)人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進(jìn)行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明確個(gè)人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。

（二）加強(qiáng)員工工作能力測評和考核檔案管理，強(qiáng)化崗位學(xué)習(xí)教育，規(guī)范員工管理任用

員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正、是否稱職、崗位應(yīng)當(dāng)升還是降、是否具備兼崗能力、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)弱與否都可通過考核得出基本結(jié)論，并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓(xùn)教育方向。同時(shí)，也是確定專業(yè)骨干和人才，進(jìn)行重點(diǎn)管理的關(guān)鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。

一是由人力資源公司統(tǒng)管，公司機(jī)關(guān)和各基層單位配合實(shí)施，對公司各級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員，定期（一季度或半年）進(jìn)行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級、下級、平級同事進(jìn)行打分和講評，并可以延伸至員工責(zé)任心、業(yè)績和其它綜合能力評價(jià)。最終使每一個(gè)員工在企業(yè)工作期間，無論在任何時(shí)間、任何崗位，都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考評分析類的檔案材料。為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)；二是結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，開展崗位學(xué)習(xí)教育，提高在職教育成效。對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能型員工，拓展員工從業(yè)崗位；對業(yè)務(wù)能力不適應(yīng)崗位需求的及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，或者修正職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)崗前培訓(xùn)；有對業(yè)務(wù)相近的崗位人員針對性的進(jìn)行多業(yè)務(wù)輪訓(xùn)，培養(yǎng)一專多能型員工；三是規(guī)范員工管理和任用。員工專業(yè)管理實(shí)施準(zhǔn)入制度管理, 人力資源公司對各專業(yè)人員進(jìn)行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、兼崗要經(jīng)過公司該專業(yè)部門考試和同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗?；鶎訂挝恢挥性趯I(yè)人員庫中選則的權(quán)力，不得隨意調(diào)配員工崗位，并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象，加強(qiáng)崗位專業(yè)管理。

（三）加強(qiáng)過程管理和考核激勵(lì)，適度靈活管理模式

篇8

1 高校后勤公司的人力資源現(xiàn)狀

各高校后勤公司的總?cè)藬?shù)往往相差很大，但通過調(diào)查了解，各高校的后勤公司在組織結(jié)構(gòu)上往往大致類似，其人員構(gòu)成比例差別不大。以某高校為例，該高校后勤公司共有1125人，其中從原學(xué)校事業(yè)編制人員分流來的占8%，這部分人的年齡多數(shù)在45歲以上，主要從事管理和技術(shù)性較強(qiáng)的崗位工作。從文化程度看，后勤公司人員大專以上學(xué)歷的占總體比例3%左右。而小學(xué)文化程度占4%，其余為高中、初中、中職文化程度。從技術(shù)職稱的角度看，具有技術(shù)等級證書的人員不到10%。由于高校后勤工作崗位大部分技術(shù)性差，工資水平不高，崗位屬于非事業(yè)編制，對員工的吸引力低，因此，員工流動(dòng)率較大。目前高校后勤公司的人力資源存在以下幾種狀況：

1.1 隊(duì)伍的整體素質(zhì)偏低

現(xiàn)有后勤管理干部大都來自原事業(yè)體制，主要分布在公司的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、以及技工人員如修善、水工、電工，駕駛員，財(cái)會(huì)等崗位上。這部分人雖然年齡老化，知識(shí)陳舊，但總體上素質(zhì)較高。但是，隨著高校后勤社會(huì)改革的深入，后勤公司的人事制度大都實(shí)行了老人老辦法、新人新辦法，素質(zhì)較高的老員工隨著退休、離職、病休等原因逐年減少，新進(jìn)員工不占事業(yè)編制、待遇低，難以吸引高素質(zhì)人才。

1.2 人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜

后勤公司員工隊(duì)伍中，成份復(fù)雜。從員工來源看，一部分來自原學(xué)校事業(yè)編制人員，有干部，有職工，有下海經(jīng)商、下崗返校的；非在編人員中有一部分由于征地拆遷給予照顧進(jìn)來的村民；一部分是臨時(shí)招聘的農(nóng)民工，有教職工家屬，有通過熟人介紹的，有通過中介市場招聘來的，有工程承包者自己帶入的。從工作形式上看，員工有長期的，有短期工，有鐘點(diǎn)工。從學(xué)歷看，員工中大專以上文化程度的人很少，許多崗位降低標(biāo)準(zhǔn)用人，占90%以上的非在編人員中初中以下文化占多數(shù)；甚至還有文盲，只會(huì)方言，不會(huì)使用普通話的人員。

1.3流動(dòng)性大

員工保持在一定程度的流動(dòng)率有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，流動(dòng)率太大往往不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。高校后勤公司屬于人力資源密集型的服務(wù)行業(yè)，從事技能性工作的大部分都是非在編人員，由于工作強(qiáng)度相對較大且回報(bào)相對較少，這就必然會(huì)造成隊(duì)伍不穩(wěn)定，人員流動(dòng)性大。

2 高校后勤公司人力資源管理存在的問題分析

2.1 缺乏緊迫感、危機(jī)感

高校輕視后勤工作的隊(duì)伍建設(shè)的傳統(tǒng)觀念在人們的思想里扎根較深，對后勤公司員工隊(duì)伍在學(xué)校中的作用和地位沒有充分認(rèn)識(shí)，未引起關(guān)注。后勤公司的各種崗位沒有吸引力，談不上吸引人才，有能力的不想進(jìn)，進(jìn)來的提拔無望無奔頭，自然就沒有上進(jìn)心，這樣的隊(duì)伍是難以支撐一個(gè)高校后勤保障的。后勤無保障，勢必?zé)o法確保校園的安全穩(wěn)定和正常的教學(xué)生活秩序。沒有危機(jī)感，沒有引起高度重視，抓緊采取有效的對策，勢必前功盡棄，改革將以失敗收場。

2.2 缺乏選人、用人機(jī)制

事業(yè)的發(fā)展歸根到底是人才的競爭，人力資源是企業(yè)的核心競爭力，如何選人、用人，調(diào)動(dòng)員工的積極性是人力資源管理的重點(diǎn)。目前許多高校后勤公司沿用的是舊式的人事安排而非規(guī)范化的人力資源管理制度，缺乏選人的制度規(guī)定，沒有形成良好的用人機(jī)制，崗位職責(zé)不明，人員配置缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的效率低下。

2.3 培訓(xùn)工作薄弱，缺乏育人土壤

許多高校后勤公司在人力資源管理過程中往往缺少前膽性，無中、長期培訓(xùn)計(jì)劃，無培訓(xùn)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，對員工的管理只重視使用，輕開發(fā)培訓(xùn)，員工極少有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更談不上進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。擁有各類專業(yè)技術(shù)等級證書的技工不但比例極少，甚至無法按崗位要求持證上崗，不論有證無證，來人就上崗。有技術(shù)證書的人員中也還有相當(dāng)比例的人員實(shí)際水平達(dá)不到相應(yīng)技術(shù)等所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。管理人員也缺少激烈的市場競爭的錘煉。

2.4 激勵(lì)機(jī)制不健全，缺乏留人的環(huán)境

多數(shù)高校后勤公司沒有完善適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作的薪酬體系，缺乏有意識(shí)的激勵(lì)行為，對激勵(lì)方式了解不多，顯得單一，運(yùn)用也不適當(dāng)，缺乏科學(xué)的績效評估手段，大多數(shù)仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)濟(jì)判斷為主體的績效評估手段，從而使激勵(lì)缺乏針對性和公平性。在編和外聘員工的工資獎(jiǎng)金差別大，外聘的員工相當(dāng)一部分工資只達(dá)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，又沒有獎(jiǎng)金等收入。個(gè)人發(fā)展、學(xué)習(xí)、晉升機(jī)會(huì)幾乎沒有，更談不上運(yùn)用參與決策與管理等內(nèi)在激勵(lì)作用，員工深層的精神需求考慮不足，缺乏人文關(guān)懷。

3 適應(yīng)新時(shí)期要求的后勤公司人力資源管理對策

3.1 樹立危機(jī)感，改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

社會(huì)是人的社會(huì)，人是社會(huì)的人。伴隨時(shí)代的發(fā)展，人力資源的開發(fā)與利用更加顯示出舉足輕重的作用，是經(jīng)濟(jì)增長的源泉。實(shí)施人力資源開發(fā)與創(chuàng)新，必須轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，奉行以人為中心、以人為本的管理理念。把人力資源能力開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略高度，作為人力資源管理工作的重中之重，開發(fā)的潛力，激活人的活力，使員工積極主動(dòng)，創(chuàng)造性的開展工作。從傳統(tǒng)的靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理方向轉(zhuǎn)變，方式以制度管人向注重以人為本方向轉(zhuǎn)變，手段從物質(zhì)刺激向既要物質(zhì)激勵(lì)更注重人文關(guān)懷、精神激勵(lì)方向轉(zhuǎn)變。充分認(rèn)識(shí)改革帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，即樹立危機(jī)感，緊迫感，又要樹立競爭觀念，市場觀念，服務(wù)意識(shí)。改變傳統(tǒng)的用人是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為，打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，以動(dòng)態(tài)的眼光著眼于吸引人，發(fā)現(xiàn)人才。完善人力資源管理部門、人員和其職、責(zé)、權(quán)，以新模式適應(yīng)新時(shí)期的要求。

3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作環(huán)境

徹底打破傳統(tǒng)的人事管理制度，建立公平、公正、客觀、科學(xué)的聘任制，以體制政策吸引人，以管理情感吸引人，以環(huán)境待遇吸引人。隨社會(huì)的發(fā)展不僅要適時(shí)增加工資 、津貼、獎(jiǎng)金等外在薪酬，內(nèi)在的激勵(lì)作用不能忽視。建立多元化薪酬分配體系，遵循以崗定薪，以技能定薪的原則，結(jié)合科學(xué)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦m(xù)效考評體系，進(jìn)行薪酬管理。人力資源管理部門每年進(jìn)行一次薪酬調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行薪酬策略和水平調(diào)整，使薪酬水平對外具有競爭力。薪酬的多少關(guān)系到個(gè)人的切身利益和自身價(jià)值的呈現(xiàn)，部分崗位適當(dāng)?shù)母吖べY不僅能吸引人才又能降低人才跳槽的風(fēng)險(xiǎn)，以有效的激勵(lì)不同層次員工發(fā)揮各自的主觀能動(dòng)性。

薪酬的激勵(lì)并非是激勵(lì)唯一的手段，榮譽(yù)激勵(lì)、信任激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)，目標(biāo)激勵(lì)等也是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的一種有效機(jī)制與管理方式。在招聘活動(dòng)的過程發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘人員已不滿足于收入、戶口等硬待遇，越來越在乎企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展前途，同事關(guān)系等軟待遇，還有休假待遇、福利等。這些要求集團(tuán)公司主要做到：⑴以人為本，優(yōu)化人文環(huán)境，堅(jiān)持以企業(yè)文化的軟實(shí)力和企業(yè)的人文關(guān)懷，促事業(yè)與員工共同發(fā)展，激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策。二是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向形成健康向上的競爭文化。⑶加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，每年評出優(yōu)秀員工，介紹他們的事跡，帶動(dòng)員工道德水平提升和向工作先進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)的氛圍。開展多種文體活動(dòng)。⑷溫情管理給員工家的感覺，不僅關(guān)心員工，也關(guān)心員工家屬，解決子女“入學(xué)難”等問題。

轉(zhuǎn)貼于

3.3 用心打造員工成長、提高的環(huán)境

培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的后勤隊(duì)伍是一項(xiàng)著眼于未來和積蓄人力資源的戰(zhàn)略舉措。

人力資源管理部門必須完善培訓(xùn)機(jī)制，作出長遠(yuǎn)、中、短期的用人和培訓(xùn)規(guī)劃。在知識(shí)更新越來越快的信息時(shí)代，“學(xué)習(xí)”已成為個(gè)人和企業(yè)在激烈競爭中立于不敗的必然要求。要定期提出員工的培訓(xùn)計(jì)劃，拿出一套培訓(xùn)內(nèi)容和方法，形式多樣，科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，時(shí)間有保證，培訓(xùn)有計(jì)劃，經(jīng)費(fèi)和機(jī)制有保障，這是不斷提高后勤公司經(jīng)營管理服務(wù)水平的重要途徑。解決后勤實(shí)體員工素質(zhì)低問題的現(xiàn)實(shí)出路，也是實(shí)現(xiàn)員工自我發(fā)展的重要措施。促進(jìn)人才遞隊(duì)發(fā)展，創(chuàng)新員工培訓(xùn)方式，根據(jù)自身人力資源隊(duì)伍現(xiàn)狀和人力資源開發(fā)整體規(guī)劃，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，明確培訓(xùn)目標(biāo)，確定內(nèi)容方式、步驟和措施。鼓勵(lì)員工在職進(jìn)修和參與技術(shù)等級評定，對取得相應(yīng)技術(shù)職稱的員工要及時(shí)給予調(diào)整工資，給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。后勤公司人力資源管理部們要有洞察力，對那些能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、表現(xiàn)好的員工，要給予晉升，獎(jiǎng)勵(lì)，晉級的機(jī)會(huì)。以點(diǎn)帶面，促進(jìn)隊(duì)伍健康發(fā)展，樹立好的風(fēng)氣，把員工晉升與效益、貢獻(xiàn)掛鉤，優(yōu)勞優(yōu)酬。

3.4 用心打造一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)高、生機(jī)蓬蓬的后勤隊(duì)伍

篇9

一、佳多有機(jī)生態(tài)園基本情況

河南省佳多農(nóng)林科技有限公司位于河南省湯陰縣，于2010年4月投資興建，是佳多（集團(tuán)）公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)重要分支，其以經(jīng)營有機(jī)食品為主。佳多琵琶市有機(jī)生態(tài)園位于河南省湯陰縣宜溝鎮(zhèn)，是由村鎮(zhèn)征地而建立，有機(jī)生態(tài)園是以生產(chǎn)――銷售模式的經(jīng)營方式為主，其利用自身的地理位置優(yōu)勢將種植業(yè)和養(yǎng)蓄業(yè)結(jié)合從而形成了一種循環(huán)利用模式。佳多有機(jī)生態(tài)園將淘汰下來的蔬菜或者糧食作物經(jīng)過加工做成牲畜的飼料，牲畜的便糞作為天然的肥料使用，并利用佳多病蟲害自動(dòng)測控系統(tǒng)、佳多沼氣循環(huán)應(yīng)用系統(tǒng)等形成了無污染的立體循環(huán)有機(jī)農(nóng)業(yè)。佳多有機(jī)生態(tài)園發(fā)展起來后先后成立了林果、蔬菜、沼氣等多個(gè)專業(yè)合作社，形成了一整套的專業(yè)分工體系，不僅為生態(tài)園的合理規(guī)劃和持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且也解決了當(dāng)?shù)匾徊糠洲r(nóng)民尤其是留守婦女的工作問題，帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。

二、佳多有機(jī)生態(tài)園在人力資源管理中出現(xiàn)的問題

近年來，生態(tài)園不斷發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施逐漸完善，各項(xiàng)規(guī)章制度逐步建立，人員配備相對齊全，但是由于農(nóng)業(yè)尤其是生態(tài)農(nóng)業(yè)以及其員工（多數(shù)為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民）自身的特殊性，加上我國有機(jī)農(nóng)業(yè)起步晚，發(fā)展慢，能借鑒的經(jīng)驗(yàn)相對較少等主客觀原因決定了現(xiàn)階段生態(tài)園在人力資源管理方面不可避免的存在一些問題。

（一）培訓(xùn)與開發(fā)過程的簡單化、輕視化

由于生態(tài)園是由農(nóng)田規(guī)劃而成，且又位于幾個(gè)鄉(xiāng)村附近，所以該生態(tài)園中的中低層員工大都是附近的居民，這些居民所接觸的都是以化學(xué)藥品為輔助手段的耕作方法，對有機(jī)農(nóng)業(yè)了解甚少，而公司并沒有對他們進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的培訓(xùn)，更沒有進(jìn)行有效的溝通，導(dǎo)致工作效率低下。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不合理且方法單一

佳多生態(tài)園現(xiàn)有的績效考核方案沒有考慮到基層員工的具體工作流程，實(shí)用性較差。首先在耕種培育過程中，考核標(biāo)準(zhǔn)只注重速度而忽視了質(zhì)量，導(dǎo)致產(chǎn)生了大量的無效工作量；其次，在采摘過程中，該生態(tài)園的績效考核方案不僅要考慮員工采摘蔬菜水果的數(shù)量，而且要考慮其質(zhì)量，因此員工在采摘的過程中只采摘品質(zhì)好的蔬菜，這就導(dǎo)致有效產(chǎn)量下降。

三、佳多生態(tài)園人力資源管理問題解決的對策

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不斷創(chuàng)造、不斷更新技術(shù)是公司發(fā)展的生命線[1]。社會(huì)在逐步發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營方式也在順應(yīng)時(shí)代的變化而變化，只有掌握新的管理方法和技術(shù)，才能保證企業(yè)緊跟時(shí)展。“在外部體制環(huán)境改善、市場越來越成熟的情況下，中國提高國際競爭力的關(guān)鍵就變成了企業(yè)內(nèi)部的管理問題，而這個(gè)管理問題的核心恰恰就是人力資源理”[2]?，F(xiàn)就佳多有機(jī)生態(tài)園在人力資源管理方面的問題提出解決對策。

（一）制定有效可行的培訓(xùn)方案

員工培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的重要手段。只有制定有效可行的員工培訓(xùn)計(jì)劃才能收獲高回報(bào)。佳多生態(tài)園應(yīng)制定一套詳細(xì)的員工培訓(xùn)方案，其內(nèi)容包括：

第一，培訓(xùn)需求分析。在培訓(xùn)前，生態(tài)園應(yīng)該明確組織的績效目標(biāo)是什么，公司需要什么樣的崗位、完成什么樣的任務(wù)，員工需要什么樣的知識(shí)、技能以及態(tài)度。第二，制定培訓(xùn)計(jì)劃。管理者在制定計(jì)劃時(shí)要兼顧組織和個(gè)人的發(fā)展需要，并且要明確培訓(xùn)的任務(wù)、目標(biāo)。培訓(xùn)計(jì)劃的制定要有超前性，有效性，系統(tǒng)性。

（二）結(jié)合農(nóng)民自身的特點(diǎn)，切實(shí)執(zhí)行培訓(xùn)方案

一方面，培訓(xùn)實(shí)施。明確培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，認(rèn)真執(zhí)行培訓(xùn)方案?？紤]到農(nóng)民自身的特殊性，授課方式應(yīng)以現(xiàn)場教學(xué)為主。另一方面，培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)效果是企業(yè)和員工在培訓(xùn)過程中獲得的實(shí)際收益[3]。在評估培訓(xùn)效果時(shí)，應(yīng)認(rèn)真聽取基層員工的想法和建議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷調(diào)整培訓(xùn)方案。

（三）優(yōu)化績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法

第一，考核者應(yīng)深入基層，調(diào)研實(shí)際工作環(huán)境，結(jié)合具體工作流程，制定合理可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；第二，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)來設(shè)立績效指標(biāo)，通過績效指標(biāo)衡量和評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)[4]。第三，可以多種考核方法并用，優(yōu)化績效考核。比如：圖尺度評價(jià)法、關(guān)鍵事件法、交替排序法、強(qiáng)制比例法、配對比較法等。

隨著市場競爭的加劇，各企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下不得不尋找新的突破點(diǎn)來增強(qiáng)自身的競爭力，佳多有機(jī)生態(tài)園尚處于初期階段，基層員工多為農(nóng)民的特殊情況更是為其人力資源管理提出了更大的挑戰(zhàn)。在處理人力資源相關(guān)問題的過程中，除了要做好培訓(xùn)、考核的工作之外，還應(yīng)該時(shí)刻注重企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化對人力資源管理起著戰(zhàn)略性的引導(dǎo)作用，對職工起著凝聚激勵(lì)的作用，并在公司的人才培養(yǎng)與開發(fā)工作中起著價(jià)值導(dǎo)向作用[5]。良好的企業(yè)文化熏陶能使員工與企業(yè)達(dá)成共識(shí)，協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的矛盾，并使員工形成自我開發(fā)與管理，激發(fā)員工自身潛力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。（作者單位：河南師范大學(xué)政治與公共管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]楊迎春.A公司人力資源管理體系改進(jìn)研究[D].蘭州大學(xué)MBA學(xué)位論文，2010.

[2]涂云海.人力資源管理原理與應(yīng)用[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.

篇10

電廠企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，因此企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的作用就更加關(guān)鍵了，但是實(shí)際的情況卻是我國很多的電廠都是在最近幾年才建設(shè)完成的新電廠，尤其是一些規(guī)模較小的風(fēng)電廠、水電廠以及熱電廠等綜合類的電廠，其核心的技術(shù)力量較為匱乏，并且人員的數(shù)量也不多，所以企業(yè)內(nèi)部更不會(huì)有一些專業(yè)的培訓(xùn)師了。

1.2無法準(zhǔn)確的評估培訓(xùn)的效果

培訓(xùn)開發(fā)工作也無法與績效掛鉤，因此員工對于培訓(xùn)工作缺乏主動(dòng)性和積極性。一般情況下，要想一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃是合理完整的，那么就必須具備培訓(xùn)需求的調(diào)研、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、培訓(xùn)課程的實(shí)施、培訓(xùn)效果的評價(jià)等多個(gè)階段，同時(shí)還要形成所謂的“PDTA”閉環(huán)管理的模式，而對于培訓(xùn)課程所取得效果也應(yīng)與被培訓(xùn)人員的績效掛鉤，這樣才能真正的保證培訓(xùn)的質(zhì)量，從而為企業(yè)帶來更多的效益。但是實(shí)際的情況卻是，我國電廠在檢測培訓(xùn)質(zhì)量時(shí)只是安排單一的筆試，上崗的培訓(xùn)就單純的為了上崗，進(jìn)級的培訓(xùn)也就是單純的為了進(jìn)級，培訓(xùn)結(jié)果并不與員工的績效掛鉤，因此很多員工在培訓(xùn)中對于考試只是疲于應(yīng)付，也就很難真正的提高員工的能力了。

1.3不夠重視對電廠企業(yè)高層的培訓(xùn)工作

我國大部分電廠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都會(huì)這樣認(rèn)為：培訓(xùn)工作的安排與制定都只是針對一般的員工的，而對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層以及操作層的人員，對其的培訓(xùn)工作往往是不夠重視的，并且也缺乏對其的統(tǒng)籌規(guī)劃。這樣就導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)的人力資源配置、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及生產(chǎn)營銷計(jì)劃等內(nèi)容都沒有足夠的認(rèn)識(shí)，而管理層對組織、規(guī)劃、激勵(lì)以及協(xié)調(diào)等方面的措施和手段也不能熟練的掌握，操作人員更是對企業(yè)的管理制度以及自身的能力水平都沒有清晰的了解，整個(gè)企業(yè)都將發(fā)展的期望寄托在了企業(yè)的最高經(jīng)營者身上，自身的本職工作以及應(yīng)發(fā)揮的作用都無法清晰的定位，所以員工自身的技術(shù)水平也就無法得到提高。

2電廠人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理的解決方案

2.1企業(yè)應(yīng)采取強(qiáng)化內(nèi)部培訓(xùn)管理、部分培訓(xùn)外包的措施，切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量

由于我國很多的電廠都是在近幾年才建設(shè)完成的，所以電廠員工的技術(shù)能力也較為薄弱，就必須通過對其的培訓(xùn)來提高其綜合素質(zhì)和技術(shù)水平，然而新電廠的定員又比較少，培訓(xùn)工作的師資力量是很匱乏的，要想通過對員工的在職培訓(xùn)來解決內(nèi)部的培訓(xùn)的開發(fā)管理問題也是不現(xiàn)實(shí)的，因此就應(yīng)采取將一部分培訓(xùn)內(nèi)容外包的措施。通常情況下，電廠所有專業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容都應(yīng)分為理論知識(shí)和實(shí)踐技能兩大部分，而理論基礎(chǔ)知識(shí)又都是為實(shí)踐操作技能來服務(wù)的，因此我國的很多電廠企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)師都是相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人員，他們在技能方面很強(qiáng)，但是在理論知識(shí)方面卻是較為薄弱的，而采取將理論知識(shí)內(nèi)容的培訓(xùn)外包這一措施就能很好的解決這一問題。不同電廠之間，他們對于實(shí)踐操作技能的要求可能也是有所差異的，因此電廠內(nèi)部的培訓(xùn)師可以通過采取考問講解、技術(shù)比武、規(guī)程考試、技術(shù)授課、建立短期培訓(xùn)班、事故預(yù)想、新員工仿真設(shè)備培訓(xùn)、默畫系統(tǒng)圖以及技術(shù)學(xué)習(xí)筆記等培訓(xùn)形式來開展實(shí)踐技能的培訓(xùn)工作，并且采取每一中培訓(xùn)方法時(shí)都應(yīng)有計(jì)劃的循序漸進(jìn)的完成，從而保證培訓(xùn)課程的整體質(zhì)量。

2.2健全人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理體系，明確責(zé)任，同時(shí)日常管理

工作中也應(yīng)包含培訓(xùn)管理因?yàn)殡姀S企的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)會(huì)涉及到眾多的專業(yè)，并且不同專業(yè)之間的專業(yè)特點(diǎn)以及專業(yè)需求也是有著較大差異的，而電廠的培訓(xùn)管理工作又具備了周期時(shí)間長的特點(diǎn)，我國的很多電廠由于是在近幾年才建設(shè)完成的，所以其技術(shù)力量十分薄弱，因此對其開展相應(yīng)的培訓(xùn)工作也是十分重要的。我國很多的電廠培訓(xùn)管理工作很是相對獨(dú)立的，他們將培訓(xùn)的開發(fā)和管理工作與企業(yè)正常的經(jīng)營管理工作是分離開來的，所以也就無法段時(shí)間內(nèi)真正的提高員工的專業(yè)素質(zhì)。因此，我們應(yīng)將培訓(xùn)管理納入到日常的經(jīng)營管理活動(dòng)中，管生產(chǎn)經(jīng)營也要管培訓(xùn)，明確各個(gè)部門和人員的義務(wù)和責(zé)任，充分分析電廠企業(yè)自身的實(shí)際特點(diǎn)，建立健全的企業(yè)人力資源的培訓(xùn)開發(fā)管理體系，保證各培訓(xùn)工作的有效性。