導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇成本控制的定義，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、工程造價成本控制原則概述

建筑工程造價控制并不是隨意進行的，必須遵循一定的控制原則，只有這樣造價控制效果才能達到最好。

1.重點把握工程前期造價

雖然說建筑工程造價控制工作是需要貫穿于工程全過程的，但是工程前期目標(biāo)成本的制定會關(guān)系到日后工程施工、工程管理等各個方面的內(nèi)容。因此，把握好工程前期的造價就能夠為全面控制效果的發(fā)揮奠定堅實的基礎(chǔ)。無論是決策階段還是設(shè)計階段以及招投標(biāo)階段都要把好造價管理第一關(guān)，為日后的造價管理工作提供便利。

2.堅持主動控制原則

由于人們的思維觀念長期保持著一種事后處理的慣性，對事前的成本控制和管理缺少主動性，所以建筑工程在以往的造價控制和管理中總是把工程實際表現(xiàn)出來的結(jié)算結(jié)果與造價控制目標(biāo)進行比對，如果發(fā)現(xiàn)結(jié)果偏離目標(biāo)才進行原因的查找和問題的解決，嚴(yán)重缺少預(yù)防意識。雖然說，這種控制方式效果并不差，但是被動的控制方式總是會影響造價控制實際效果的發(fā)揮。因此，我們要從預(yù)防的角度出發(fā)進行造價控制，避免問題的出現(xiàn)，節(jié)省解決問題造成的資金浪費。

二、投標(biāo)前期目標(biāo)成本制定中存在的問題

（一）造價差額問題

在施工企業(yè)前期工程造價管理過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)期計算的投標(biāo)價格與工程總體報價不一致的情況。造價上的差額是影響施工企業(yè)中標(biāo)率的主要因素。有些學(xué)者認(rèn)為，僅僅從差額方面看不出招投標(biāo)單位管理上的漏洞。但事實上，預(yù)算價格與實際造價不一致，能夠反映出施工單位對于企業(yè)工程造價的重視程度不夠，對于投標(biāo)造價報告的編制不夠仔細。此外，造價存在差額的現(xiàn)象，還可以折射出招投標(biāo)評價環(huán)節(jié)存在的許多問題，如工程施工預(yù)算質(zhì)量不高、評標(biāo)活動沒有受到應(yīng)有的重視等。

（二）現(xiàn)場控制問題

在一項建筑工程建設(shè)的全過程中，造價管理和現(xiàn)場控制通常是工程管理的薄弱環(huán)節(jié)。具體而言，現(xiàn)場控制管理的缺失有如下表現(xiàn)。

首先，現(xiàn)場控制的缺失體現(xiàn)在驗收資料上。很多施工單位在開工建設(shè)之前，不能做到認(rèn)真驗收，導(dǎo)致與現(xiàn)場檢驗有關(guān)的材料不夠完整，缺少某些組成部分，或者材料邏輯體系不嚴(yán)謹(jǐn)。

其次，現(xiàn)場控制的缺失體現(xiàn)在各種數(shù)據(jù)上。有些工程的現(xiàn)場簽證缺少必要內(nèi)容，價格數(shù)據(jù)信息模糊，價格構(gòu)成混亂。還有的工程竣工之后的結(jié)算數(shù)值難以確定，結(jié)算數(shù)據(jù)的真實性缺乏保障。

再次，現(xiàn)場控制的缺失體現(xiàn)在虛假費用上。有些工程控制人員在計算簽證費用時，沒有依照相關(guān)的計價規(guī)則來計算，在核對額度時，將施工單位報上來的價格打完折扣之后再記錄下來。也有部分工程控制單位分幾次對同一種合同內(nèi)容進行補充簽證費，增添了簽證費用的虛假成分，導(dǎo)致真實的費用使用情況難以被查明。

三、問題產(chǎn)生的原因

產(chǎn)生上述各種問題的主要原因就是現(xiàn)場監(jiān)管人員責(zé)任劃分不明確、角色界線存在模糊以及監(jiān)管人員自身的專業(yè)素質(zhì)不高。在現(xiàn)場控制的過程中，造價管理專業(yè)人才的缺失是導(dǎo)致建筑工程造價實際額度上升值偏大的最主要原因。

因此，為了構(gòu)建建筑工程由政府主導(dǎo)調(diào)控、企業(yè)自主定價、市場影響價格、社會公眾監(jiān)督的良好局面，我們必須確保造價專業(yè)人員在施工企業(yè)工程造價管理上能夠發(fā)揮的積極作用。應(yīng)當(dāng)讓造價專業(yè)人才全面參與到招標(biāo)投標(biāo)和合同訂立的過程中，同時建立完整的施工單位責(zé)任制度體系，用來約束工程參與各方的行為，確保他們承擔(dān)起各自的工程責(zé)任。管理人員要抓好工程監(jiān)管的前期活動，對于施工全過程實行動態(tài)監(jiān)管，而不應(yīng)該等到施工結(jié)束后才開始進行事后的意見咨詢和審核控制，否則難以發(fā)揮出招標(biāo)和投標(biāo)活動的最大效益。

四、保證實際成本低于目標(biāo)成本應(yīng)采取的措施

造價管理，是建筑工程管理體系的重要組成部分。施工企業(yè)參與市場招標(biāo)和投標(biāo)活動是為了獲得最大利潤，而成本管理的成功與否直接關(guān)系到施工單位經(jīng)營利潤的實現(xiàn)。施工單位應(yīng)該改進管理措施，提高成本管理的科學(xué)性和可行性，科學(xué)確定工程造價，有效掌控工程造價，以提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。成本管理貫穿于企業(yè)施工管理的全部過程，從招標(biāo)投標(biāo)活動開始，直到全部工程完工。具體而言，施工企業(yè)工程造價管理的方法包括以下幾方面。

（一）投標(biāo)造價監(jiān)管

施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足，首先要抓住機會，努力開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，同時增加承包工程任務(wù)的總量；其次要重視對于施工活動的管理，在完善管理措施的過程中追求經(jīng)營效益最大化。

企業(yè)要想擴展業(yè)務(wù)范圍和市場范圍，就要及時收集有利信息，擴展信息收集面，因為充足的信息是企業(yè)成功中標(biāo)的前提條件。同時，施工企業(yè)要成立專門的專家小組，負責(zé)篩選和解析收集來的第一手信息，挑選出這些信息中對企業(yè)有用的成分。

此外，在投標(biāo)過程中，技術(shù)層面和經(jīng)濟層面是同樣重要的。在編寫標(biāo)書時，施工企業(yè)既要注意合理、科學(xué)報價，又要對重要的工程技術(shù)施工方案進行充分討論和驗證。施工企業(yè)要組織經(jīng)驗豐富的專家和學(xué)者，來逐一探討各種技術(shù)方案，確保企業(yè)投標(biāo)技術(shù)上的優(yōu)勢。技術(shù)指標(biāo)中的業(yè)績也占據(jù)著相當(dāng)大的比重，因此，施工企業(yè)要強化質(zhì)量監(jiān)管，確保各種建設(shè)工程質(zhì)量達標(biāo)，在綜合性的競爭當(dāng)中爭取有利地位，促進良性循環(huán)。

（二）施工造價監(jiān)管

造價監(jiān)管，是施工全過程管理的重要成分，是施工單位在確保合同價格得到遵守的前提下，為了追求合法收益而開展的經(jīng)營管理活動。造價監(jiān)管是施工過程監(jiān)管的核心環(huán)節(jié)。

在施工活動開始以前，造價監(jiān)管人員要掌握工程圖紙情況、現(xiàn)場具體情況、設(shè)備機械運轉(zhuǎn)狀況、施工人員的經(jīng)驗水平以及相關(guān)技術(shù)規(guī)定的檢驗指標(biāo)，并以這些實際情況為根據(jù)，編制一份可行性強的施工技術(shù)方案。這份施工技術(shù)方案是施工活動開展的原則性規(guī)定，因此，這份方案必須能夠?qū)κ┕そM織進行科學(xué)控制，節(jié)約建設(shè)成本，用改善管理的方式來促進企業(yè)效益的提升。

在具體的施工過程中，預(yù)算管理人員要同施工人員和專業(yè)技術(shù)人員密切合作，研究節(jié)約施工成本和完善企業(yè)管理的措施。目前，有些施工企業(yè)在這方面做得還不夠好，施工與技術(shù)之間存在脫節(jié)，材料專業(yè)人員與機械設(shè)備專業(yè)人員之間缺少必要的溝通，這必然會導(dǎo)致工程建造成本的大幅度提升。

（三）成本控制監(jiān)管

建筑工程的成本控制，指的是依據(jù)工程的具體特點，在具體施工過程中進行的成本預(yù)測、建設(shè)規(guī)劃、項目考核、項目實施控制等相互關(guān)聯(lián)的價格監(jiān)管活動。成本控制監(jiān)管是施工過程中一個非常重要的內(nèi)容，監(jiān)管質(zhì)量的好壞決定著項目的盈利狀況。在總體的承包價格保持不變的前提下，工程的成本越低，經(jīng)營利潤數(shù)值就越大。

（四）工程資料監(jiān)管

在建筑工程施工活動結(jié)束之后，監(jiān)管人員要認(rèn)真做好造價材料的搜集和歸類整理工作。造價材料是各種具體的工程造價產(chǎn)生的重要依據(jù)，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)將不同種類的造價材料進行分類控制，統(tǒng)一做好采集、整理和保存工作，為企業(yè)日后進行工程造價的探索研究提供原始材料，方便企業(yè)進行工程造價的分析監(jiān)管、對比整理和定額確定。

篇2

關(guān)鍵詞：投入產(chǎn)出;模型;作業(yè)成本

在以往生產(chǎn)力水平較低的情況下，生產(chǎn)模式多為勞動密集型。在對產(chǎn)品的成本進行定位時，往往將其分為兩類，即直接成本和間接成本。前者是指生產(chǎn)過程中直接發(fā)生的成本，如材料、人工等，而后者則是指管理或組織過程中產(chǎn)生的費用。由于間接成本是一個整體，無法分割到每個產(chǎn)品成本中，因此多是以分?jǐn)偟姆绞絹碛嬋氘a(chǎn)品成本中。但是當(dāng)前生產(chǎn)力水平不斷提升，人工成本在產(chǎn)品成本中所占比重越來越小，而間接費用在產(chǎn)品成本中所占的比重越來越大。在這種情況下，再采用傳統(tǒng)成本法就無法準(zhǔn)確的得出產(chǎn)品的真實成本，不利于企業(yè)生產(chǎn)成本的管理與控制。基于此，作業(yè)成本法就應(yīng)運而生，其能夠真實的反映出企業(yè)的投入產(chǎn)出比值，為企業(yè)的成本會計管理提供了極大的便利。

一、作業(yè)成本法的特點

所謂作業(yè)成本法，就是指在對產(chǎn)品的成本進行核算時，要將產(chǎn)品生產(chǎn)全周期中所有的環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本都計算進去，包括產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)過程、質(zhì)量檢驗、運輸銷售等。其所依照的工作思路就是產(chǎn)品需要通過作業(yè)來實現(xiàn)，而作業(yè)又需要以資源為支持，在消耗作業(yè)和資源的過程中所發(fā)生的成本，就是產(chǎn)品的最終成本。作業(yè)成本法在計算的過程中，是先將所有環(huán)節(jié)的作業(yè)成本計算出來，再根據(jù)產(chǎn)品對作業(yè)量的具體消耗，來計算出產(chǎn)品最真實的產(chǎn)品成本。

其計算過程主要分為五個步驟，第一步是按照產(chǎn)品生產(chǎn)過程的特點，來確定其最關(guān)鍵的幾個作業(yè)環(huán)節(jié);第二步是對這些作業(yè)環(huán)節(jié)中的資源消耗及費用 進行總結(jié);第三步是根據(jù)實際情況選擇產(chǎn)品成本的動因，并進行相應(yīng)的成本分配;第四步是將分配后的各項作業(yè)成本都歸集起來;第五步是根據(jù)歸集的數(shù)據(jù)計算出產(chǎn)品的真實成本。

與傳統(tǒng)成本法相比，作業(yè)成本法不但在對成本概念的理解和對成本成因的認(rèn)識上存在很大差異，在分配間接費用的依據(jù)上也有很大不同，因此對于同一種產(chǎn)品，兩種成本法的最終核算結(jié)果也不同。但是比較而言，作業(yè)成本法更適合生產(chǎn)成本的核算需求，更能真實的反映產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，是未來產(chǎn)品成本核算的主要方法。

二、基于投入產(chǎn)出的作業(yè)成本研究背景

眾所周知，作業(yè)成本法是一種較為先進的產(chǎn)品成本計算方法，其所具備的優(yōu)點不單單是其能夠?qū)㈤g接成本合理的分配到產(chǎn)品中，更重要的是這種成本核算方法能夠?qū)崿F(xiàn)追根溯源，即可以使管理者了解到產(chǎn)品成本產(chǎn)生的原因，并將其分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，關(guān)鍵作業(yè)和一般性作業(yè)，為制定降低成本策略提供有力依據(jù)。

然而值得一提的是，雖然作業(yè)成本法在間接成本的分配上很好的彌補了傳統(tǒng)成本法的不足，但是其所重視的僅僅是產(chǎn)品對生產(chǎn)費用的直接分配，而忽視了其間接分配。而事實是上產(chǎn)品在生產(chǎn)的過程中不但會消耗資源，還會消耗其他產(chǎn)品，如半成品等。這樣就形成了生產(chǎn)費用的間接分配，間接消耗關(guān)系十分復(fù)雜。基于此，在對作業(yè)成本法的應(yīng)用進行研究時，還要充分考慮到投入產(chǎn)出的問題。

三、作業(yè)成本研究中的投入產(chǎn)出模型

基于投入產(chǎn)出模型來研究作業(yè)成本是完善作業(yè)成本法的必要手段，其實現(xiàn)了會計管理學(xué)和統(tǒng)計學(xué)的有機結(jié)合。在此筆者根據(jù)研究目的不同提出了兩種作業(yè)成本的投入產(chǎn)出模型，具體分析如下所示：

1.模型假設(shè)。假設(shè)某企業(yè)需要生產(chǎn)甲、乙、丙三類產(chǎn)品，并且要依次按照順序進行生產(chǎn)。其中產(chǎn)品甲需要消耗作業(yè)1，而產(chǎn)品乙需要消耗作業(yè)2和產(chǎn)品甲，并通過產(chǎn)品甲間接消耗作業(yè)1，產(chǎn)品丙消耗作業(yè)3和產(chǎn)品乙，并通過產(chǎn)品乙間接消耗產(chǎn)品甲和作業(yè)2，并且通過間接消耗產(chǎn)品甲而間接消耗作業(yè)1，如此等等。

2、投入產(chǎn)出模型。（1）間接費用分?jǐn)偟臄?shù)學(xué)模型

設(shè)aij=xij/Xj表示單位第j種產(chǎn)品消耗的第i種產(chǎn)品數(shù)量（實物量）;

Pij=rij/Xij表示單位第j種產(chǎn)品消耗的第i種作業(yè)量（實物量）;

Vi表示單位第i種作業(yè)量的價值量（元）;Ti表示單位第i種產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟娜块g接費用（元），它等于通過消耗各種產(chǎn)品而消耗的間接費用與直接消耗作業(yè)而消耗的間接費用，即：T=[（I-A）-1]TPTV

這就是間接費用分?jǐn)偟臄?shù)學(xué)模型。其中式中：

（2）核算企業(yè)產(chǎn)品完全成本的數(shù)學(xué)模型

設(shè)mj的向量=mj/Xj表示單位第j種產(chǎn)品所消耗的直接材料成本，所有單位產(chǎn)品所消耗的直接材料成本組成的列向量用M表示，則核算產(chǎn)品完全成本的投入產(chǎn)出數(shù)學(xué)模型為：T=[（I-A）-1]T（M+V+PTK）

式中，T為各種產(chǎn)品完全成本列向量。

四、結(jié)束語

總之，在現(xiàn)代會計管理學(xué)中，作業(yè)成本法是一種相對更適合現(xiàn)代生產(chǎn)力水平的產(chǎn)品成本核算方式。但是其在對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的間接費用分配上還存在一定的不足。通過將統(tǒng)計學(xué)中的投入產(chǎn)出模型加入其中可以有效的完善作業(yè)成本法。但是目前所提出的投入產(chǎn)出模型在作業(yè)成本研究還處于理論階段，還需要我們繼續(xù)加大研究力度，以提高作業(yè)成本法的應(yīng)用水平。

篇3

成本定額管理是指在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產(chǎn)品或活動的標(biāo)準(zhǔn)資源消耗量，達到控制產(chǎn)品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。新《醫(yī)院財務(wù)制度》第三十六條明確規(guī)定：醫(yī)院應(yīng)在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，利用各種管理方法和措施，按照預(yù)定的成本定額、成本計劃和成本費用開支標(biāo)準(zhǔn)，對成本形成過程中的耗費進行控制。近幾年，隨著醫(yī)院數(shù)字化信息技術(shù)的推廣和應(yīng)用，成本管理水平得到進一步提升，成本核算單元被進一步細劃，成本定額管理逐漸變成醫(yī)院節(jié)支增效行之有效的重要手段之一。

一、定額管理在醫(yī)院成本管理中的應(yīng)用基礎(chǔ)

定額管理在醫(yī)院成本管理中有良好的應(yīng)用基礎(chǔ)，主要得益于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特殊性。具體表現(xiàn)在以下兩個方面：

隨著衛(wèi)生部對整個醫(yī)療行業(yè)的各項規(guī)范化要求：臨床路徑、單病種管理、檢查手段、診療技術(shù)、手術(shù)分級等各種運用準(zhǔn)則及規(guī)范化制度的出臺，使得醫(yī)院醫(yī)療行為、臨床操作越來越趨于標(biāo)準(zhǔn)化。同時，各省內(nèi)部統(tǒng)一的醫(yī)院收費價格目錄中又對醫(yī)療項目成本內(nèi)容進行了約束及標(biāo)準(zhǔn)化測算依據(jù)，使得定額管理在醫(yī)療行為中的物資消耗控制方面有很好的應(yīng)用基礎(chǔ)。

隨著公立醫(yī)院全面預(yù)算工作的不斷深化、推進，要求醫(yī)院科學(xué)、合理地編制醫(yī)療經(jīng)營活動預(yù)算，并以醫(yī)院內(nèi)部控制手段來保證其在實際工作中得到認(rèn)真有效地貫徹執(zhí)行。而醫(yī)院預(yù)算其實就是對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)活動的數(shù)量表述，是醫(yī)院控制經(jīng)濟活動的依據(jù)和考核醫(yī)療經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，所以在一定的程度上，成本定額管理是醫(yī)院預(yù)算管理的重點和基礎(chǔ)，同時醫(yī)院預(yù)算管理又是成本管理的目標(biāo)和最終體現(xiàn)，兩者相輔相承，互為因果，同是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理中重要的環(huán)節(jié)和手段。

二、 定額管理在醫(yī)院成本管理中的應(yīng)用范圍

根據(jù)成本性態(tài)即成本總額與業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系來分，醫(yī)院成本最終都可以分解為固態(tài)成本（指總額相對穩(wěn)定，在一定期間和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)費用總額與提供的服務(wù)量沒有直接關(guān)系，保持相對穩(wěn)定的成本）和變動成本（指在一定范圍內(nèi)其總額隨著提供的服務(wù)量的變動而成比例變動的成本）。

醫(yī)院定額管理主要應(yīng)用于對醫(yī)院變動成本的測算及控制方面。具體如下：在醫(yī)院衛(wèi)生材料管理中，可以通過對每門診人次處方費用、每床日診療成本、每床日護理成本、每綜合工作量一次性衛(wèi)生材料消耗定額等的測算、下達、考核，達到對每核定成本單元醫(yī)療行為過程中衛(wèi)生材料消耗量的控制；在醫(yī)院培訓(xùn)、差旅費用管理方面，可以依據(jù)相關(guān)費用報銷標(biāo)準(zhǔn)及醫(yī)院年度工作計劃中培訓(xùn)、出差總?cè)舜?，測算人均費用額度，從而將培訓(xùn)、差旅費用預(yù)算總額進行分解，對核定成本單元進行下達和考核。

三、制定成本定額的具體方法

根據(jù)醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀和實際，可以采用技術(shù)分析法、統(tǒng)計分析法和經(jīng)驗統(tǒng)計法。技術(shù)分析法是指在技術(shù)計算的基礎(chǔ)上，確定最佳經(jīng)濟、合理的費用消耗定額的方法，這種方法比較科學(xué)準(zhǔn)確，但工作量大（如項目成本法，單病種成本法）；統(tǒng)計分析法是指根據(jù)醫(yī)院過去成本消耗的統(tǒng)計資料，考慮計劃期內(nèi)技術(shù)、物價等變化因素，確定消耗定額的方法；采取這種方法要有詳細可取的統(tǒng)計資料，而此種方法目前在成本額制定中比較常用（如每門診人次處方費用、每住院床日診療成本、每床日護理成本、每綜合工作量一次性衛(wèi)生材料消耗定額等）且在成本考核中易操作；經(jīng)驗統(tǒng)計法：根據(jù)醫(yī)院以往的實際經(jīng)驗，參考有關(guān)環(huán)境和實物，結(jié)合期內(nèi)實際應(yīng)用條件變化情況，制訂成本消耗定額，這種方法簡使易行，但科學(xué)性較差（如各單元病區(qū)低值易耗品定額、計算機耗材定額、各核定成本單元工作人員勞保用品定額、辦公用品定額等）。

總之，醫(yī)院成本定額的測算和制訂是一項長期、復(fù)雜的工作，要求成本管理人員在醫(yī)院信息化系統(tǒng)中能對各核定成本單元費用結(jié)點進行科學(xué)設(shè)置，對成本費用流程細致地規(guī)劃、調(diào)整和追蹤，對大量成本費用數(shù)據(jù)進行有效地收集、整理和分析。

四、成本定額管理在醫(yī)院成本管理中的意義

成本定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式，通過利用定額（材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等）來控制成本的各項消耗，從而達到降低成本的目的。成本定額是人們在對成本消耗規(guī)律充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上核定的，因此，成本定額本身就排除了費用消耗中的大部分不合理因素。而嚴(yán)格貫徹執(zhí)行成本定額，又從制度上消除了各種浪費物資的現(xiàn)象，控制了不合理的成本消耗。

有效地制定成本定額，不僅僅是醫(yī)院是編制計劃和預(yù)算，進行成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是醫(yī)院物資供應(yīng)部門有計劃、科學(xué)地、合理地組織物資采購、確定物資庫存、實施物資供應(yīng)的依據(jù)。

最后，制定科學(xué)成本定額還可以為制定合理的醫(yī)療收費標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。醫(yī)院堅持社會效益、公益性原則并不是不講經(jīng)濟效益和不重視經(jīng)濟效益。醫(yī)院在維持自身良好運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，合理組織收入，實現(xiàn)更大的社會效益，才是醫(yī)院的發(fā)展之道。通過對成本消耗定額的測算，計算出合理的收費標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)难a償辦法，才能實現(xiàn)各方面的利益均衡，更好地服務(wù)于廣大人民群眾。

參考文獻：

篇4

一、文獻綜述與應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）文獻綜述

美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC)對標(biāo)桿管理的定義：“標(biāo)桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的咨詢?！痹摱x揭示了標(biāo)桿管理的本質(zhì)問題：向組織外部參照物學(xué)習(xí)的價值；使用結(jié)構(gòu)化、正式的流程進行學(xué)習(xí)的重要性；持續(xù)地進行組織自身與一流實踐比較的重要性；驅(qū)使改善績效行為信息的有用性。此定義被國際100多家大型公司所采用。

坎普(1989)提出“標(biāo)桿管理是組織尋求導(dǎo)致卓越績效行業(yè)最佳實踐的過程?！痹摱x強調(diào)卓越的績效，指出惟有最佳實踐才能產(chǎn)出卓越績效，不同水平和不同類型的標(biāo)桿管理活動均可應(yīng)用于跨國度、跨行業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及相關(guān)生產(chǎn)過程。此定義為國際標(biāo)桿管理中心所采用。

綜合這些學(xué)者和研究機構(gòu)的定義。筆者認(rèn)為標(biāo)桿管理的內(nèi)涵是通過比較，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的最佳理念或?qū)嵺`，是將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或其他業(yè)務(wù)活動過程與最佳部門、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段。是將企業(yè)內(nèi)部或者外部企業(yè)的最佳做法作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并進行改造的系列措施。

在當(dāng)前面臨國際次貨危機、國內(nèi)通貨膨脹和人民幣升值的多重壓力下，盡管有部分企業(yè)基本具備抵御系統(tǒng)風(fēng)險的能力。但從整體而言，我國多數(shù)企業(yè)的管理水平與世界先進管理水平相比還有相當(dāng)大的距離，抵御通貨膨脹風(fēng)險的能力還較弱，如何有效地降低成本，提高我國公司的競爭能力，已成為當(dāng)務(wù)之急，而標(biāo)桿管理思想是實現(xiàn)這一目標(biāo)的手段之一。

（二）應(yīng)用現(xiàn)狀

迄今為止，有不少行業(yè)基于標(biāo)桿管理思想對照優(yōu)秀企業(yè)的成本控制模式，將成本指標(biāo)分解細化。從1999年開始，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)開展了以降低鋼鐵成本為目的的“對標(biāo)挖潛”活動，例如，鞍鋼新鋼鐵公司把“對標(biāo)挖潛”與全面預(yù)算管理有機結(jié)合起來，將各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)層層分解、落到實處；國內(nèi)供電行業(yè)開展了“成本倒逼”活動，要求企業(yè)實施“三核對”（即日核指標(biāo)，周核成本，月核利潤）動態(tài)地跟蹤每日的售電量，每周的成本費用，每月的售電收入和利潤，按照自身的目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本，及時、主動地控制成本。標(biāo)桿管理的實踐證明：企業(yè)通過實施標(biāo)桿管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了經(jīng)濟效益。因此，標(biāo)桿管理是企業(yè)提高成本控制工作的有力武器。

但是，企業(yè)在應(yīng)用標(biāo)桿管理進行成本控制的過程中還存在著諸多問題。一是標(biāo)桿管理認(rèn)識簡單化，僅僅把注意力集中在成本數(shù)據(jù)和成本指標(biāo)方面，未搞清數(shù)據(jù)的真正來源。二是標(biāo)桿管理缺乏系統(tǒng)性，很多企業(yè)把標(biāo)桿管理理解為一段時間內(nèi)降低成本的突擊活動，缺乏系統(tǒng)性和整體性。三是標(biāo)桿管理缺乏科學(xué)規(guī)范的指導(dǎo)，在實施標(biāo)桿管理的過程中，部分企業(yè)缺乏科學(xué)規(guī)范，或者僅僅注意別人的客觀條件，而忽視對其主觀因素的分析，遇到困難易產(chǎn)生抵制情緒。

由此，筆者認(rèn)為有必要建立合理的成本控制方法體系。第一，成本控制必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度分析，現(xiàn)代的成本管理并不是一味地降低成本，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇相應(yīng)的成本戰(zhàn)略。第二，成本控制的內(nèi)容所延伸至研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新以及人力資源管理，這些環(huán)節(jié)在成本管理中的重要性越來越大，與此有關(guān)的管理成本、智力成本、學(xué)習(xí)成本以及與知識經(jīng)濟和信息社會有關(guān)的知識成本、信息成本等也應(yīng)該成為成本控制的主要內(nèi)容。第三，成本控制的范圍要延伸。第四，成本控制的層次應(yīng)有所深化。

（三）標(biāo)桿管理的實施流程

20世紀(jì)70年代末以來，標(biāo)桿管理已經(jīng)為國外眾多企業(yè)所采納，并作為一種重要的常規(guī)管理工具。因此，很多企業(yè)都在長期的標(biāo)桿管理活動中摸索和積累了豐富的經(jīng)驗。雖然不同企業(yè)的具體做法和步驟會有所不同，但是這種不同通常只是在文字表述上的差異，其共同的實施流程，見圖1。

二、基于標(biāo)桿管理的企業(yè)成本控制模式研究

本文給出戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理兩種成本控制模式。此二者之間的關(guān)系表現(xiàn)為前者是后者的目標(biāo)和依據(jù)，后者是前者的具體化和支撐。

（一）戰(zhàn)略層標(biāo)桿管理成本控制模式研究

戰(zhàn)略層標(biāo)桿管理成本控制模式是分析競爭對手，研究標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性決策，尋找成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素以及成功經(jīng)驗，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略決策的制定和實施提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)。（見圖2）

（二）戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理的成本控制模式研究

戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理的成本控制模式主要指在作業(yè)成本方法的基礎(chǔ)上，研究標(biāo)桿企業(yè)的管理過程和作業(yè)過程，包括基于作業(yè)的成本計劃、成本分解、成本核算、成本分析以及其它作業(yè)成本控制技術(shù)。通過比較分析企業(yè)中影響成本的關(guān)鍵作業(yè)差距來提高成本控制水平，是成本控制技術(shù)和方法的具體應(yīng)用。

三、基于標(biāo)桿管理的企業(yè)成本控制模式案例研究

天津鋼鐵集團有限公司建于1935年，是國有獨資公司制企業(yè)，集煉鋼、連鑄、軋鋼生產(chǎn)工藝為一體的國家大型企業(yè)，是全國冶金系統(tǒng) 46 家重點企業(yè)之一。近幾年，公司積極實施更高起點的飛躍，進行“結(jié)構(gòu)調(diào)整、東移改造”，東移工程歷時3年，于2006年5月3日全面建成投產(chǎn)。

（一）戰(zhàn)略層標(biāo)桿管理成本控制的應(yīng)用研究

天鋼集團煉鋼廠以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，基于企業(yè)縱向生命周期各個階段（籌建、生產(chǎn)經(jīng)營到退出），并在與其對應(yīng)的價值鏈過程（研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和組織管理）中均采用標(biāo)桿管理法。具體方法為：第一，明確誰是企業(yè)真正的競爭對手。第二，明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略。第三，分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與自身進行比較（企業(yè)成本戰(zhàn)略選擇、價值鏈管理、成本動因分析、成本優(yōu)勢比較分析），以期找到自身不足或者發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。

實施結(jié)果表明，在低成本競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，天津煉鋼廠通過與競爭對手的比較，利用戰(zhàn)略成本控制的技術(shù)方法，在整體戰(zhàn)略上立足于煉鋼廠全局，從結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因出發(fā)，做到了知己知彼，建立了穩(wěn)定、可靠的供應(yīng)商、用戶和公司合作關(guān)系，更好地確保了自身的競爭優(yōu)勢。

（二）戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理成本控制的應(yīng)用研究

該企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理――作業(yè)成本標(biāo)桿管理法，對基礎(chǔ)作業(yè)層（市場需求、研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的相關(guān)作業(yè)）進行系統(tǒng)化、動態(tài)化的成本控制。其實施步驟：第一，進行內(nèi)部分析，確定標(biāo)桿管理內(nèi)容。在企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，充分了解企業(yè)成本控制狀況，明確需要改善或者提高的環(huán)節(jié)，根據(jù)自身情況確定標(biāo)桿管理內(nèi)容。第二，選擇標(biāo)桿管理對象。由于企業(yè)可能會在成本控制的某一方面進行改進，因此利用作業(yè)成本信息，選擇那些在這些方面優(yōu)秀的企業(yè)作為標(biāo)桿管理對象。第三，搜集信息、分析差距。首先識別主要作業(yè)活動；其次建立主要資源庫，在此基礎(chǔ)上，確定成本動因，將成本分配至每項作業(yè)，計算單位作業(yè)成本；最后與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距進行分析。實踐證明，基于作業(yè)成本動因的評價是發(fā)現(xiàn)與標(biāo)桿企業(yè)差距的有效途徑。第四，識別改進機會，制定改進措施。通過綜合分析，識別可能的改進機會，并利用標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)成本指標(biāo)為目標(biāo)，運用有關(guān)作業(yè)的成本動因和成本信息，將成本控制指標(biāo)細化到各個動因數(shù)量和動因費用率的變化上。

實施結(jié)果表明，經(jīng)過對標(biāo)分析，在不改變工藝過程的前提下，該廠制定了相關(guān)措施，通過加強管理、改進工藝來降低鋼鐵料的消耗，實現(xiàn)了提高成本控制水平、降低成本的目的，見表1。

（三）實施作業(yè)成本標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵因素分析

首先，通過對標(biāo)分析、價值鏈分析和戰(zhàn)略成本動因分析，尋找影響鋼鐵成本最重要因素――鋼鐵料消耗量（約占鋼鐵產(chǎn)品成本主體的80%以上）。鋼鐵料消耗也是煉鋼廠生產(chǎn)中一項重要的綜合性技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，在一定程度上反映了煉鋼廠技術(shù)操作和生產(chǎn)組織的水平，直接體現(xiàn)了企業(yè)的現(xiàn)代化程度和科學(xué)管理水平。降低鋼鐵料消耗，有利于降低鋼鐵成本，是當(dāng)前煉鋼廠加強管理，完善管理體系，節(jié)能降耗，提高經(jīng)濟效益的一項重要工作。其次，考察鋼鐵料消耗量評估指標(biāo)――出坯率，出坯率高表示噸鋼生成成本低，反之噸鋼生產(chǎn)成本高。再結(jié)合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在投入鐵水和廢鋼重量基本保持不變的情況下，確定提高煉鋼出坯率的主要途徑，盡可能減少損耗的鋼水的重量。為此，該企業(yè)在不改變工藝過程的前提下，制定相關(guān)措施。

四、結(jié)論

本文認(rèn)為，標(biāo)桿管理的核心思想就是以企業(yè)生命周期各環(huán)節(jié)的標(biāo)桿為參考系，找到自身的差距或優(yōu)勢，企業(yè)可采用戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面兩種模式實施標(biāo)桿管理。前者的重點以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，后者是在前者的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)具體情況選擇有針對性的成本控制方法。案例分析表明，天鋼集團煉鋼廠通過實施基于標(biāo)桿管理的成本控制模式，成本降低了20%，并且在實施過程中使得公司每一個崗位員工逐步形成了自我的成本標(biāo)準(zhǔn)控制意識。因此，促進標(biāo)桿管理與成本控制活動相結(jié)合的研究，對提高企業(yè)的成本控制水平具有現(xiàn)實意義。

【參考文獻】

[1] 羅伯特.S.卡普蘭. 高級管理會計(第三版). 東北財經(jīng)大學(xué)出版社, 1999. 236-321.

篇5

二、采購成本控制方法分析

1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學(xué)術(shù)界對采購成本的定義還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，對采購成本的內(nèi)涵和外延還缺乏準(zhǔn)確的描述和界定，主要表現(xiàn)為四種情形：采購成本傳統(tǒng)定義法、作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統(tǒng)定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業(yè)成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發(fā)，尋找引起采購成本發(fā)生的作業(yè)，以作業(yè)為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創(chuàng)新產(chǎn)品中如何應(yīng)用生命周期成本計算方法以及在應(yīng)用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設(shè)備的采購過程中，指出根據(jù)生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業(yè)降低經(jīng)營成本，提升企業(yè)競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權(quán)總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業(yè)采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權(quán)總成本在我國企業(yè)采購成本控制過程中的應(yīng)用。

采購成本的傳統(tǒng)定義采用企業(yè)通用的會計準(zhǔn)則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業(yè)成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發(fā)現(xiàn)，將作業(yè)成本法應(yīng)用于長期采購管理過程中，會產(chǎn)生與供應(yīng)商關(guān)系管理相關(guān)成本，這些成本使作業(yè)成本法的應(yīng)用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經(jīng)被討論，且以經(jīng)驗與案例研究為主，但是國內(nèi)基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰(zhàn)略性采購成本分析技術(shù)，著力于從長期、系統(tǒng)思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發(fā)展趨勢來看，學(xué)術(shù)界和實業(yè)界趨向認(rèn)同和接受TCO的概念和思想，并將其應(yīng)用到企業(yè)采購成本控制過程中。總體而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構(gòu)成出發(fā)，幫助企業(yè)識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。

2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業(yè)意識到價格已不再是采購和供應(yīng)管理所談?wù)摰奈ㄒ辉掝}，但是價格仍是采購管理中的關(guān)鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學(xué)者來研究這些與價格管理相聯(lián)系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標(biāo)價格法、成本價格法、談判價格、招標(biāo)采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅(qū)動、基本概念、過程等方面對目標(biāo)成本規(guī)劃進行了論述，深入分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的采購成本控制思想。有些研究者發(fā)現(xiàn)企業(yè)要求采購人員了解和掌握供應(yīng)商產(chǎn)品的成本構(gòu)成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。談判專家羅杰·道森認(rèn)為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業(yè)減少成本、贏得凈利潤。多數(shù)研究者認(rèn)為招標(biāo)采購價格是充分發(fā)揮市場作用的結(jié)果，有利于實現(xiàn)公平競爭、資源優(yōu)化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業(yè)中的應(yīng)用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質(zhì)性物品的成本優(yōu)化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結(jié)合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認(rèn)為企業(yè)可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風(fēng)險的套利機會。

盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產(chǎn)企業(yè)中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設(shè)備的資本也包括在內(nèi)，這一數(shù)值將達到56%。當(dāng)然，采購額占銷售額的比率隨著行業(yè)的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應(yīng)和資產(chǎn)收益效應(yīng)，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應(yīng)商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經(jīng)驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業(yè)經(jīng)常采用的、行之有效的方法。企業(yè)采購部門會綜合應(yīng)用一種或幾種價格策略，為本企業(yè)爭取到一個公平的采購價格，提高企業(yè)控制采購成本的能力。

3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應(yīng)地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標(biāo)號。通過類標(biāo)號，可快速定位關(guān)聯(lián)物資，方便企業(yè)聯(lián)合采購，從而實現(xiàn)采購、庫存的系統(tǒng)化管理，減少采購總成本。黨康林從企業(yè)自身的經(jīng)驗出發(fā)，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產(chǎn)資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內(nèi)外工業(yè)企業(yè)MRO跨國采購狀況，提出了國內(nèi)工業(yè)企業(yè)跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現(xiàn)在改善采購流程、優(yōu)化庫存、促進實施供應(yīng)鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。

基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產(chǎn)部門的質(zhì)量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調(diào)度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ)。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。

以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯(lián)系?？傮w上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側(cè)重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業(yè)、企業(yè)以外組織以及它們之間的相互關(guān)系。、基于采購環(huán)境分析的成本控制方法?；诓少彮h(huán)境分析的控制方法把企業(yè)自身、企業(yè)所處的環(huán)境以及它們的相互關(guān)系作為采購成本控制的重要因素。采購環(huán)境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內(nèi)部考核機制和培訓(xùn)體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認(rèn)為建立采購管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善可以促使采購部門產(chǎn)生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業(yè)務(wù)的透明度、產(chǎn)生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數(shù)量，產(chǎn)生更優(yōu)的決策。企業(yè)外部采購環(huán)境即采購和供應(yīng)市場，全球供應(yīng)市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關(guān)重要的活動。國家間突然限制出口貿(mào)易、供應(yīng)商因破產(chǎn)而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當(dāng)前美國的“次貨危機”，都給全球供應(yīng)市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規(guī)避供應(yīng)市場風(fēng)險引發(fā)的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業(yè)采購成本的控制能力，實現(xiàn)企業(yè)的采購目標(biāo)。

5、基于戰(zhàn)略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側(cè)面：戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層。戰(zhàn)略性采購屬于采購決策的戰(zhàn)略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯(lián)合采購、全球采購、綠色采購和供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購等都是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業(yè)所認(rèn)識，成為眾多企業(yè)采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環(huán)境下和隨機情況下的總所有權(quán)成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產(chǎn)生價值。聶蘭順以供應(yīng)商和采購商組成的供應(yīng)鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認(rèn)為應(yīng)從動態(tài)的角度，全面認(rèn)識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。面對突如其來的全球金融風(fēng)暴，有些學(xué)者就提出中國汽車行業(yè)應(yīng)該推行聯(lián)合采購，抱團取暖；還有學(xué)者認(rèn)為，中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的是全球競爭，采購也應(yīng)該適應(yīng)全球化的趨勢。戰(zhàn)略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業(yè)的采購成本，而是將重點傾向于增強企業(yè)的核心競爭力、明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強與供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系、提升企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務(wù)，最終為企業(yè)贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰(zhàn)略。它們的應(yīng)用和實施，都需要從企業(yè)戰(zhàn)略方面來考慮，并結(jié)合企業(yè)的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。

從內(nèi)容上看，國內(nèi)在戰(zhàn)略性采購方面所作的研究多數(shù)屬于提出或提倡某一種采購戰(zhàn)略的思想和觀念，很少研究在實際中的應(yīng)用情況。在這方面，國外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤、供應(yīng)市場、集團規(guī)模、成員關(guān)系、受益人等五方面討論了加入采購聯(lián)盟實施聯(lián)合采購的優(yōu)勢和劣勢。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)對宜家家具（IKEA）的市場驅(qū)動戰(zhàn)略的有益支持和貢獻。DothangTruong（2008）通過網(wǎng)上調(diào)查359位專業(yè)采購人員，研究發(fā)現(xiàn)電子采購能夠積極推動電子商務(wù)的發(fā)展。JonEdgell（2008）總結(jié)了2008年全球采購的四個發(fā)展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優(yōu)勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰(zhàn)略性采購的研究來看，國外已經(jīng)在研究戰(zhàn)略采購在企業(yè)的實施情況，并開始總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。這給我國一個重要啟示：戰(zhàn)略性采購已經(jīng)跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。

三、采購成本控制的研究趨勢

隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業(yè)挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業(yè)管理者和采購從業(yè)者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。

1、采購成本控制的數(shù)量化方法。目前國內(nèi)對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，還沒有形成一個科學(xué)的、可以數(shù)量化衡量的決策體系。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購成本控制的數(shù)量化方法研究將是今后努力的一個方向。

2、中小企業(yè)如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業(yè)類型加以區(qū)分，或以大型企業(yè)、跨國公司為例，而很少關(guān)注中小企業(yè)。國外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業(yè)采購的轉(zhuǎn)化模型以及在實際中成功應(yīng)用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業(yè)采購運輸服務(wù)的工具，以擴大中小企業(yè)的采購決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當(dāng)?shù)靥岢鲈诓少徆?yīng)管理中應(yīng)該給與中小企業(yè)更多的關(guān)注。另外，從規(guī)模上看，目前中國中小企業(yè)約有4200萬家，采購成本可節(jié)約的潛力巨大。因此，研究中小企業(yè)采購成本控制具有很強的現(xiàn)實意義。

3、管理會計在采購成本中應(yīng)用研究。目前使用的管理會計方法如作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權(quán)總成本逐漸得到認(rèn)可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現(xiàn)有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學(xué)性和實用性。

（注：本文系北京市屬高等學(xué)校人才強教計劃資助項目。）

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一、前言

所謂成本管理，主要指的是對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類耗費的管理，這些費用不僅包括財務(wù)核算中所記錄的歷史成本，同時還包含這實際成本以及未來成本，既涵蓋了企業(yè)內(nèi)部的資金耗費，亦涵蓋了同企業(yè)存在經(jīng)濟來往的其他供貨商及客戶的耗費。一言以蔽之，要實現(xiàn)管理好企業(yè)的資金流出的目的，就應(yīng)當(dāng)對企業(yè)內(nèi)部及相關(guān)的各種耗費加以控制以及管理。面對著激烈的市場競爭的，企業(yè)在市場運營中保持不敗的重要基礎(chǔ)即是選擇合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,然而，要實現(xiàn)成本戰(zhàn)略以及差異化戰(zhàn)略,最主要的目的即是推動企業(yè)的成本控制的實現(xiàn)，控制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中會對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的各類因素，制定各項消費定額并加以執(zhí)行，科學(xué)合理的制定各項費用預(yù)算和費用限額，從而為將費用控制于計劃標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)提供保障。

對于一般企業(yè)而言，選擇和執(zhí)行某種成本戰(zhàn)略在一定程度上關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。然而從歷史的角度分析，企業(yè)的成本控制更傾向于通過提升企業(yè)效率以及減少浪費來實現(xiàn)，然而分析當(dāng)前企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境，成本優(yōu)先戰(zhàn)略及成本差異化戰(zhàn)略對成本控制起著更為關(guān)鍵的作用。

二、企業(yè)的成本控制

1.企業(yè)成本控制的定義

傳統(tǒng)的成本控制通常是通過一定的方法控制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項，在進行科學(xué)的分析以及計算之后，探究企業(yè)成本實際發(fā)生額同標(biāo)準(zhǔn)間出現(xiàn)偏差的原因，并在此基礎(chǔ)上提出并執(zhí)行相應(yīng)的對策，以便可以在一定程度控制成本，降低耗費，促進企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及人們成本觀念的改變，當(dāng)代成本控制往往在強調(diào)控制生產(chǎn)過程中發(fā)生的耗費同時，更加注重企業(yè)在運營階段所發(fā)生各項耗費的全面的控制。從控制的層級來分析，當(dāng)代的成本控制不僅包括控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費，同時還應(yīng)當(dāng)包括對產(chǎn)品的設(shè)計階段以及售后服務(wù)階段所存在的耗費的控制；不僅控制產(chǎn)品本身的耗費，同時還應(yīng)控制與之相關(guān)的質(zhì)量成本以及服務(wù)成本。不僅需要控制日常的成本，同時也應(yīng)當(dāng)控制事前成本以及事后成本。由此可知，當(dāng)代的成本控制所涵蓋的內(nèi)容更加全面。

2.企業(yè)成本控制的原則

首先，全面控制的原則。全面控制原則要求企業(yè)在進行成本控制時必須從重點關(guān)注以下幾點：一方面應(yīng)當(dāng)是打破部門界限的束縛，開展企業(yè)內(nèi)部全員控制，而不能僅僅是財務(wù)部門以及銷售部門等單個或幾個企業(yè)的控制。另一方面，應(yīng)當(dāng)進行全階段的控制，即將成本控制貫徹于產(chǎn)品的整個生命周期中，起于產(chǎn)品的設(shè)計，經(jīng)過產(chǎn)品的試制、生產(chǎn)、銷售，終于產(chǎn)品的售后服務(wù)，整個鏈條均應(yīng)展開相應(yīng)的成本控制。另外，應(yīng)當(dāng)注重成本控制的全方面協(xié)調(diào)，不能為了單方面的控制，而以其他因素的成本提高為代價。

其次，權(quán)責(zé)相對原則。所謂權(quán)責(zé)相對原則，指的是在進行成本控制的過程中，相關(guān)人員的權(quán)利和責(zé)任應(yīng)當(dāng)相互匹配。一般而言，在對企業(yè)的成本管理目標(biāo)加以明確之后，應(yīng)當(dāng)將該目標(biāo)加以逐層分解，之后應(yīng)當(dāng)對每個具體部門以及個人所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和享有的權(quán)利加以明確，并將之視為日常考評的基本標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)責(zé)相對原則的內(nèi)涵即在于，對主體權(quán)利義務(wù)加以平衡，從而推動成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三，最大化收益原則。收益最大化原則，指的是企業(yè)在進行成本控制的過程中，應(yīng)當(dāng)以獲得最大化的收益為基本原則。此處所指收益不僅包含經(jīng)濟收益，而且包括社會收益。

三、當(dāng)前企業(yè)成本控制中存在的不足

第一，成本控制的觀念相對滯后。當(dāng)前一般企業(yè)對于成本控制的觀念相對滯后。仍然存在一些企業(yè)將成本控制的領(lǐng)域限于對企業(yè)內(nèi)部乃至生產(chǎn)領(lǐng)域，忽視了其他與企業(yè)存在關(guān)聯(lián)的成本行為的控制。單一地視成本控制的目的為“縮減支出、控制成本”過分注重節(jié)約和節(jié)省，而沒有將產(chǎn)品成本同其給企業(yè)所帶來的收益進行匹配。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對成本的觀念理解不準(zhǔn)確，具體表現(xiàn)為在進行產(chǎn)品成本細分時，沒有認(rèn)真地以產(chǎn)品的設(shè)計要求為準(zhǔn)，而且多傾向于主觀臆斷，忽視逐級控制，忽視價值鏈分析。

第二，成本控制制度不完善。諸多企業(yè)中參與成本控制的工作人員往往僅限于成本控制的專職人員，在企業(yè)中一般是財會部門以及其下屬的核算人員，沒有涉及到生產(chǎn)等其他部門的工作人員。與此同時，大部分企業(yè)將成本控制的目標(biāo)定義“縮減開支、控制成本”，所以節(jié)約成為成本控制的首要基本方法。雖然有些企業(yè)業(yè)已制定了相應(yīng)的成本費用審批及控制制度，但是仍未形成對成本的全過程控制。而且，企業(yè)通常僅考慮生產(chǎn)過程所發(fā)生的成本，而忽視了企業(yè)在供應(yīng)環(huán)節(jié)以及銷售環(huán)節(jié)的成本費用，最終導(dǎo)致企業(yè)的營銷、采購費用失于控制。對于企業(yè)外部的成本則考慮不多，甚至沒有考慮，導(dǎo)致企業(yè)的營銷費用過高。

四、改進企業(yè)成本控制的舉措

首先，應(yīng)當(dāng)樹立現(xiàn)代化的成本控制理念。現(xiàn)代化的成本控制應(yīng)當(dāng)是全面的成本控制，它要求企業(yè)的全體職工都應(yīng)參與，并對企業(yè)的銷全過程所進行的成本控制。從控制所涵蓋的范圍來看，不僅包括企業(yè)內(nèi)部成本的控制，還應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈上的外部成本的控制。從控制的環(huán)節(jié)而言，不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本控制，同時也應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)以及售后階段的成本控制。就參與控制的成員而言，應(yīng)當(dāng)由各級管理人員帶頭，全員參與。

第二，建立健全成本控制體系?；诔杀究刂频耐獠凯h(huán)境、企業(yè)自身的條件以及行業(yè)周期，分析企業(yè)的相對成本地位，分析企業(yè)存在的外部機遇以及內(nèi)部資源優(yōu)勢，探討企業(yè)所面臨的威脅以及不足，建立和健全企業(yè)的成本控制體系。成本控制體系應(yīng)當(dāng)把握以下三點：一是把握企業(yè)成本控制的環(huán)境，包括外部宏觀環(huán)境以及內(nèi)部微觀環(huán)境；二是把握企業(yè)自身所具備的條件，即企業(yè)所面臨的機會及威脅；三是行業(yè)內(nèi)競爭對手的成本控制。

第三，做好基礎(chǔ)的成本控制工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)客觀的制訂企業(yè)的消耗定額。在參考所在行業(yè)以及自身的實際情況的前提下，制訂客觀科學(xué)的消耗定額，從而為企業(yè)的成本控制考核提供依據(jù)。作為機械制造類企業(yè)，其生產(chǎn)的過程通常包括鑄造、加工、裝配、檢驗等。所以，在確定企業(yè)的消耗定額時應(yīng)當(dāng)注重輔助材料等的控制。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)對資金的金額進行嚴(yán)格的控制。

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一、引言

現(xiàn)代企業(yè)的根本目的是通過最小的成本獲取最大的利益，企業(yè)成本投入的多少關(guān)系到企業(yè)競爭力的大少。隨著社會經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，計算機技術(shù)已逐漸進入到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理當(dāng)中來。系統(tǒng)化的管理，不但節(jié)省更多的人力物力，也提供了許多科學(xué)的方法，降低企業(yè)的成本。

二、ERP概述

作為一種業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ERP可有效地管理企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)，在資金投資方面，可以降低庫存投資，節(jié)省庫存管理費用，減少庫存的損耗；在生產(chǎn)成本、經(jīng)營方面，可以降低采購的成本，提高生產(chǎn)率，增加流動資金；在企業(yè)管理方面，以人為本，科學(xué)決策，提高管理水平。而生產(chǎn)成本的管理是ERP管理系統(tǒng)的最重要的一部分。

三、基于的現(xiàn)代企業(yè)成本控制模式構(gòu)建

(一)ERP成本控制的必要性

隨著全球性金融危機過后，我國緊跟隨著人民幣的升值壓力，出現(xiàn)通貨膨脹的苗頭，為了在嚴(yán)峻的競爭中處于不敗之地，企業(yè)必須很好地控制好成本，準(zhǔn)備地計算產(chǎn)品成品的成本，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)的成本控制方法具有一定的局限性，而ERP成本管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一?？蓛?yōu)化成本的控制，實現(xiàn)管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化。

(二)ERP基礎(chǔ)下的現(xiàn)代企業(yè)成本控制模式構(gòu)建

1、ERP基礎(chǔ)下的標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式

標(biāo)準(zhǔn)成本是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營條件下應(yīng)該達到的目標(biāo)成本，是一種預(yù)計的成本。企業(yè)可以根據(jù)市場的變動和流動資金的多少來調(diào)整成本的標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)的管理水平和競爭能力。

標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式的業(yè)務(wù)流程：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定標(biāo)準(zhǔn)成本核算的準(zhǔn)備工作成本計算模型成本核算、差異分析、賬務(wù)處理。

A、 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定階段

標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，對某個項目進行討論，決定是否采購此項目，若決定采購項目，就進行標(biāo)準(zhǔn)成本的審核，進而進行標(biāo)準(zhǔn)成本的定義，標(biāo)準(zhǔn)成本的定義和執(zhí)行成本的積累，促進異常成本的更新。

B、 標(biāo)準(zhǔn)成本核算的準(zhǔn)備工作

標(biāo)準(zhǔn)成本核算的準(zhǔn)備工作主要包括：物料清單；工作中心；工藝路線；成本中心和作業(yè)；物料主記錄五部分。工藝路線中每一道工序都在工作中心中完成。工作中心可以計算人工的成本、制造的費用，ERP使用工作中心的定義公式和工藝路線的標(biāo)準(zhǔn)值，就能計算標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的耗用量，從而計算出標(biāo)準(zhǔn)的制造成本。

C、 成本計算模型

ERP中所采用的成本計算方法是成本滾動計算法?；舅惴ㄈ缦拢?/p>

物料本層增量成本=物料本層增量直接材料+物料本層增量直接人工+物料本層增量制造費用

物料低層累積成本=物料低層累積直接材料+物料低層累積直接人工+物料低層累積制造費用

物料累積總成本=物料本層增加成本+物料低層累積成本=物料累積直接材料+物料累積直接人工+物料累積制造費用

D、 成本核算、差異分析、賬務(wù)處理

主要包括兩部分的核算分析，一是成本與物料流動過程的分析。二是成本核算及差異分析。成本核算及差異分析包括七部分：采購入庫、供應(yīng)商發(fā)票到達、原材料領(lǐng)用、計算直接人工、制造費用結(jié)轉(zhuǎn)、產(chǎn)品入庫、產(chǎn)品結(jié)轉(zhuǎn)成本。前兩項業(yè)務(wù)產(chǎn)生的采購價格差異由采購部分負責(zé)，分析者需要分析產(chǎn)生差異的原因，在此過程中，可能需要調(diào)用一些的原始單據(jù)，ERP就能及時快速地提供查詢結(jié)果。

傳統(tǒng)的成本管理職能對有限的設(shè)置差異進行分析，但ERP能夠同時對多種差異進行差異的分析，更利于企業(yè)的成本控制。

2、ERP基礎(chǔ)下的作業(yè)成本控制模式

這里的作業(yè)是對一系列相關(guān)任務(wù)的總稱，或是指組織內(nèi)為了某種目的而進行的消耗資源的活動，它是連接資源與成本對象的橋梁。ERP系統(tǒng)中的作業(yè)成本計算主要涉及到八個步驟：收集信息，主要收集關(guān)于資源、作用和成本對象的信息；建立庫、同質(zhì)作業(yè)組和賬戶，這是為收集到的資源、作業(yè)、成本對象而服務(wù)的，創(chuàng)建庫以組織資源、作業(yè)、成本對象賬戶；創(chuàng)建成本動因，成本的動因包括資源動因和作業(yè)動因；創(chuàng)建分配的路徑。創(chuàng)建分配途徑就是要指定資源與作業(yè)，作業(yè)與成本對象的對應(yīng)關(guān)系，從而便于資源成本向作業(yè)，作業(yè)成本向成本對象的分配；添加屬性和工作指標(biāo)量。定義并且添加屬性和工作指標(biāo)量到對應(yīng)的賬戶；添加成本清單。定義并且建立外部、內(nèi)部成本元素與賬戶之間的關(guān)系；數(shù)據(jù)輸入。輸入某特定期間的資源成本、成本動因數(shù)量、產(chǎn)出量和其他數(shù)據(jù)；成本計算，并顯示計算結(jié)果。

四、總論

基于ERP的現(xiàn)代企業(yè)成本控制模式主要有兩種，一種是標(biāo)準(zhǔn)成本控制，另一種是作業(yè)成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制以標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù)，結(jié)合成本核算制度，可以很好地監(jiān)督和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資金消費。而作業(yè)成本控制可以在多種產(chǎn)品間進行資源分配，提供成本信息的相關(guān)性和準(zhǔn)確性，從而深化成本控制的層次性。兩者都各具有其特定的優(yōu)點，但也存在一定的局限性。因此，要更好地實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的成本控制，可以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本控制和作業(yè)成本控制的結(jié)合，發(fā)揮兩種控制模式的優(yōu)點，克服缺點。

參考文獻：

[1]徐學(xué)軍，羅鴻.ERP實施方法論研究：中國管理信息化，2006：33-46

[2]郗蒙浩，王慧彥.談ERP(企業(yè)資源計劃)及其未來發(fā)展趨勢.經(jīng)濟師2007(2)：21-23

篇8

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和完善，我國的建筑市場也是越來越開放，而建筑市場的競爭也是越來越激烈。建筑施工企業(yè)的競爭不僅依靠優(yōu)質(zhì)、安全、快速的前提，而且節(jié)約資源和控制成本也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。所以，在建筑工程管理中成本控制是十分重要的。

一、建筑工程成本的定義

何謂建筑工程成本？建筑工程成本是指人、工、料、費等各方面在進行建筑產(chǎn)品生產(chǎn)活動的過程中的投入。它在一定程度上反映著建筑企業(yè)的生產(chǎn)率，所需材料的利用率以及機械設(shè)備的使用情況，從某個意義上也反映了該企業(yè)在管理控制與組織勞動等方面的水面，這直接影響了企業(yè)的綜合競爭力水平。可以這樣說，建筑工程成本是評價企業(yè)綜合競爭力的一項重要指標(biāo)。所以，建筑企業(yè)應(yīng)該重視其工程管理中的成本控制。并把加強成本控制當(dāng)作是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。

在筆者看來，無論是增強企業(yè)的核心競爭力，還是加強企業(yè)的管理水平，都要要重視建筑工程管理中的成本控制。所以，筆者提出如何加強建筑工程管理中的成本控制，是諸多企業(yè)共同面臨的問題。

二、建筑工程管理的成本控制措施

（一）首先要制定合理的成本控制的目標(biāo)，完善成本責(zé)任制

成本通常上是分為可變成本與固定成本兩個種類?？勺兂杀臼侵负椭苯优c生產(chǎn)過程相聯(lián)系的成本。在建筑這個行業(yè)中，它是指直接的勞動力、機械、材料的成本加上現(xiàn)場間接的成本。這些成本是與其所進行的工程量的函數(shù)相關(guān)，因而是可變的。

依照每個項目工程具體的招標(biāo)情況，制定合理的成本控制。以項目為基礎(chǔ)去制定目標(biāo)，這樣使得成本控制的目標(biāo)離可操作性與現(xiàn)實性更近一步。而明確承包人的責(zé)任與權(quán)利是落實目標(biāo)成本的責(zé)任，也是使目標(biāo)成本得到有效控制的關(guān)鍵。特別是在企業(yè)與項目經(jīng)理簽訂合同的時候，必須確立成本控制目標(biāo)，落實承包人的具體責(zé)任。一套完整、科學(xué)的目標(biāo)成本控制體系的建立需要完善企業(yè)的施工技術(shù)、質(zhì)量安全、材料以及財務(wù)等各項管理制度以及相關(guān)的實施考核細則。

（二）其次，要抓住成本控制的關(guān)鍵點，落實成本管理制度

1、加強材料的管理

在建筑施工企業(yè)中，材料成本占其成本的比重很大。所以企業(yè)的材料管理應(yīng)該是成本控制管理的重點。怎么樣進行材料管理呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下三個方面來進行：首先，在采購原材料的時候，應(yīng)該在保證施工質(zhì)量的前提下，盡量選取價格低的原材料。而儲存原材料，應(yīng)該通過預(yù)算管理的辦法控制合適的儲存量，要避免材料儲存過多造成積壓的情況。其次在選用原材料時，也要注意嚴(yán)格把關(guān)材料質(zhì)量。同時還要制定詳細的領(lǐng)取賬目。在使用材料的過程中，要繼承中華民族的傳統(tǒng)美德，節(jié)約材料，禁止浪費。第三，還要回收和利用廢材，充分利用材料，提高其利用率。

2、提高勞動生產(chǎn)率

降低成本的重要途徑是提高勞動生產(chǎn)率。而提高勞動生產(chǎn)率，可以通過減少施工的時間長度，或是增加工程施工的完工數(shù)量。在施工的整個費用中，工作人員與辦公費等一般是比較固定的。與工程的完工數(shù)量并不是呈正比的關(guān)系。所以提高勞動者的生產(chǎn)效率，可以直接影響到單位工程量的生產(chǎn)成本。而要提高勞動者的生產(chǎn)效率，可以通過以下幾個方面來進行：首先，加強工作人員的技術(shù)培訓(xùn)，提高其操作水平，做好施工安全工作，不斷改善工作人員的工作條件。其次，恰當(dāng)處理好施工順序以及施工中各個工種的協(xié)作關(guān)系，盡量避免因工序混亂而導(dǎo)致的修補與返工工作。第三，要依照機械設(shè)備的具體裝備情況與工藝的變化情況，調(diào)整人員分配，盡量避免窩工的情況發(fā)生。最后，要做好工作人員的思想政治工作，加強團隊的組織建設(shè)，讓員工都能遵守企業(yè)管理制度，按時上班，充分利用工時高效工作。

3、加強質(zhì)量管理和安全控制

企業(yè)要嚴(yán)格依照J(rèn)GJ59-99的標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程及施工組織必須以安全為出發(fā)點，同時還要執(zhí)行自檢、互檢、交檢的制度，杜絕各類安全事故的發(fā)生。已完工程的產(chǎn)品保護工作以及安全生產(chǎn)的各項工作都要做好，加強監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)安全隱患并及時有效解決，從而盡量避免返工、修補等情況的發(fā)生。所以，因此作為企業(yè)應(yīng)該不斷提高操作人員的技術(shù)能力，改進操作的方法，同時還要嚴(yán)格執(zhí)行工程質(zhì)量驗收的制度。此外，為了保證工程質(zhì)量，還應(yīng)該按圖紙的設(shè)計施工，避免因為基礎(chǔ)挖深、墊層加厚等一些原因所帶來的人力、物力資源的不必要的浪費。

（三）把握好各個環(huán)節(jié)，全面實現(xiàn)成本控制

依照已經(jīng)制定的可行的成本控制目標(biāo)，緊緊抓住工程的每個環(huán)節(jié)，從根本上實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。作為建筑企業(yè)應(yīng)該從自身的具體特點出發(fā)，包括工程的規(guī)、性質(zhì)以及工藝等，結(jié)合該企業(yè)的施工能力，然后施工組織設(shè)計。在施工方案的選擇上，要堅持最經(jīng)濟、最科學(xué)、最合理的原則，合理安排施工過程，對于施工現(xiàn)場要加強管理，盡最大可能地減少工程成本的投入，把我成本控制的目標(biāo)。

（四）做好成本項目的總結(jié)工作，不斷完善成本控制的工作

在做好工程結(jié)算、保證工程質(zhì)量的前提下，應(yīng)該做好成本控制的成本工作。第一，設(shè)計合理、科學(xué)的年度預(yù)算執(zhí)行表，并填寫好該表。第二步，應(yīng)該對照、比較往年的年度預(yù)算執(zhí)行表，重視節(jié)支項目和超支項目，詳細分析超支的原因。最后，在分析好了超支的原因之后，對于相關(guān)的責(zé)任人、負責(zé)人要采取獎賞分明的態(tài)度。而對于節(jié)支的項目也要進行分析，并適當(dāng)?shù)赝茝V。

三、結(jié)語

總之，加強工程建筑中的成本管理是我國建筑施工企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路，而項目成本的管理工作是一項復(fù)雜的綜合性的系統(tǒng)工程。因此，要做好成本管理的工作，需要從制定合理的成本控制目標(biāo)、抓住成本控制的重點工作，全面把握成本管理的各個環(huán)節(jié)，做好成本項目的總結(jié)工作等方面入手，堅持最經(jīng)濟、最科學(xué)、最合理的原則，把成本控制貫穿到建筑工程的全過程中去，才能實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，從而在整體上提高企業(yè)的核心競爭力和管理水平。

參考文獻

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篇9

中圖分類號：F830.49 文獻標(biāo)識碼：C 文章編號：1006-1770(2007)04-023-04

一、 引言

隨著社會財富的急劇增長，居民收入的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化。與此相應(yīng)的是，銀行信貸結(jié)構(gòu)迅速發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化。信貸的結(jié)構(gòu)性變化表現(xiàn)為公司批發(fā)貸款在銀行信貸結(jié)構(gòu)中的比重逐漸降低，零售貸款的比重逐步提高。在這種結(jié)構(gòu)變動的趨勢中，零售銀行應(yīng)積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，重塑業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建零售信貸成本創(chuàng)新管理模式。

由于傳統(tǒng)管理理論僅僅局限于成本核算，管理的系統(tǒng)性也不全面，沒有真正地實現(xiàn)管理的職能。受此影響，銀行信貸成本的管理只注重于分析銀行問題貸款處理的諸多方面。

在傳統(tǒng)分析方法下，銀行關(guān)注貸款成本的重心在于問題貸款形成后，如何有效處理問題貸款等問題上。在傳統(tǒng)模式下銀行降低貸款成本的主要手段就是如何識別問題貸款、如何選擇并制定貸款追償政策、如何解決拖欠貸款、如何處置抵押物以及如何有效地申請破產(chǎn)清算以減少貸款損失等?？梢钥闯?，傳統(tǒng)模式下的貸款管理的技術(shù)手段低，沒有貫徹系統(tǒng)管理的思想，其信貸成本管理模式?jīng)]有真正地實現(xiàn)管理的職能。

本文從客戶終生價值給零售信貸產(chǎn)品成本變動帶來的影響角度，以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的管理理念，構(gòu)建了零售信貸成本綜合控制模型，在此基礎(chǔ)上分析零售銀行綜合成本控制方法。由于我國銀行業(yè)的零售貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展尚處于初級階段，各銀行的經(jīng)營狀況和成本管理水平均不相同。在此條件下，將上述成本控制的方法用于我國零售銀行成本管理，是理論研究的有益嘗試。

二、 客戶終身價值與零售信貸產(chǎn)品成本變動的關(guān)系

客戶終生價值的研究是從客戶整個生命周期的角度來考察客戶價值的。Barbara Jackson(1985)較早地定義了客戶價值，他認(rèn)為，客戶價值就是客戶當(dāng)前以及將來所產(chǎn)生的以貨幣衡量的利益的凈現(xiàn)值。而Roberts and Berger(1989)以及Jackson(1994)將客戶終生價值定義為客戶在未來降低企業(yè)經(jīng)營費用以及增加利潤等方面所帶來的收益的凈現(xiàn)值。Courtheoux(1995)認(rèn)為客戶終生價值是指客戶在全生命周期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的價值，客戶終生價值適合于描述新客戶的未來價值?？傊?，比較一致的看法是，將客戶終生價值定義為客戶在全生命周期中各個交易期中的利潤凈現(xiàn)值之和。從該個定義可以看出，對于銀行來說，同一個客戶在其人生的不同時期具有不同的客戶價值；在同一個時間段內(nèi)，不同的客戶也具有不同的客戶價值。與此相對應(yīng)，零售信貸成本就兼具了空間上的并存性和時間上的繼起性，只有保持這種空間上的并存性和時間上的繼起性，零售銀行的業(yè)務(wù)才能連續(xù)不斷的經(jīng)營，零售銀行才能持續(xù)的獲取利潤。

1. 零售信貸成本在空間上的并存

從時間段來看，在客戶的一個生命周期中，客戶價值較高的幾個階段分別為客戶的青年期、成年期和中老年期。與批發(fā)貸款不同，零售信貸客戶是由生命周期的自然人，隨著個人生命周期的變化，個人創(chuàng)造價值的能力也逐漸發(fā)生變化。這種變化趨勢表現(xiàn)在從青年期到中年期，客戶創(chuàng)造價值的能力逐漸增強，其信用償還能力逐漸增強，此時客戶通常為銀行的黃金客戶。隨著客戶年齡的逐漸增大，客戶創(chuàng)造價值的能力逐漸降低，其償付能力也逐漸降低，此時客戶自身的償還貸款能力也逐漸減弱，此類客戶轉(zhuǎn)化為銀行次重點客戶。進入老年期之后，客戶的信用度降至最低。其償還貸款的能力也逐漸變小。

表1列出了在零售信貸各階段所面臨的成本以及各種成本產(chǎn)生的原因、表現(xiàn)形式以及成本控制策略。

這六種成本形式在零售信貸的期間同時存在，在一些環(huán)節(jié)中，各種成本相互之間存在交叉。在零售信貸的整個過程中，每個客戶所處的生命周期不同，在各個生命周期階段上依次出現(xiàn)了認(rèn)知成本、沉沒成本、服務(wù)成本、資金成本、保留成本以及監(jiān)督成本。它們在每位信貸客戶的生命周期中依次產(chǎn)生，從客戶生命周期階段來看，他們是依時間先后順序依次產(chǎn)生的。但是，如果從全部綜合的角度來看，我們可以將所有零售信貸客戶的借貸行為同時發(fā)生，因此表1中的零售信貸產(chǎn)生的各種類型的成本，又可以看作是在同一時間上發(fā)生的，因此各種成本又是并存的。成本的六種形態(tài)在空間上是并存的。

2.零售信貸成本在時間上的繼起

圖1運用條線圖或橫道圖描述了零售信貸成本在時間上的變動情況。圖中，橫維表示幾種成本類型，縱維表示行為時間，用橫道圖表示零售信貸的各項成本之間的先后關(guān)系，有利于我們進行成本控制計劃和成本控制進度的安排。

圖1中的橫道線顯示了每項成本控制的開始時間和結(jié)束時間，橫道線的長度表示了該項成本耗費的持續(xù)時間。橫道圖的時間單位大小決定著成本控制計劃精確程度，根據(jù)成本控制計劃的需要，可以以小時、天、周、月等作為度量成本控制進度的時間單位。如果一個成本控制問題需要一年以上的時間才能完成，則可選擇運用周橫道圖或月橫道圖；若一個信貸周期需要一個月左右的時間就能完成，則選擇日橫道圖將更有助于實際的成本控制。

將橫道圖運用于成本控制的原因之一是通過代表信貸過程的各環(huán)節(jié)成本的條形圖在時間坐標(biāo)軸上的點位和跨度來直觀地反映各項成本有關(guān)的時間參數(shù)；通過條形圖的不同圖形特征（如實線、波浪線等）來反映各環(huán)節(jié)的不同狀態(tài)（如反映時差、計劃或成本持續(xù)的時間）；通過使用箭頭線來反映各項成本之間的邏輯關(guān)系。橫道圖的主要作用之二是進行成本控制。其原理是將實際成本變動狀況以條形圖的形式在同一個借貸過程中表示出來，以此來直觀地對比實際耗費的成本與計劃耗費的成本之間的偏差，作為調(diào)整成本計劃的依據(jù)。橫道圖的主要作用之三是用于資金成本優(yōu)化、編制資金及成本費用計劃。

二、零售信貸成本的控制方法和控制模型

通過分析零售信貸客戶的終生價值對零售信貸成本變動的影響，筆者提出了下面的成本控制方法以及實施模型，以期能探索出適合于零售銀行的綜合信貸成本降低之路。

1.零售信貸成本的控制方法

成本持續(xù)時間固定，是指要求貸款在銀行要求或所能容忍的回收貸款的最長時間、甲乙雙方簽訂的貸款期限范圍內(nèi)償還貸款。一般情況下，網(wǎng)絡(luò)計劃所要求得的期限不能超過這些時間規(guī)定。資金均衡問題是在可用資源數(shù)量充足并保持最長貸款期限不變的前提下，通過調(diào)整部分非關(guān)鍵貸款程序時間的方法，使資金的需求量隨著時間的變化趨于平穩(wěn)的過程。隨著情況的不同，銀行所獲得的資金來源不同，資金平衡的目標(biāo)亦有區(qū)別。但就一般情況而言，理想的資金計劃安排應(yīng)是平行于時間坐標(biāo)軸的一條直線，即日資源需求量保持不變，如圖2所示。

實際上，資金的成本計劃安排難以達到理想狀態(tài)，但可以通過調(diào)整貸款程序的時間參數(shù)使資金需求量在理想情況的上下范圍內(nèi)波動。常用的資金均衡方法是一種啟發(fā)式方法，即削峰填谷法，也稱為削高峰法。削峰填谷法的基本步驟如下：

第一步：計算網(wǎng)絡(luò)計劃每時間單位資金需要量；

第二步：確定削峰目標(biāo)，其數(shù)值等于每時間單位資金需要量的最大值減去一個單位量；

第三步：確定高峰時段的最后時間點及相關(guān)貸款程序的最早開始時間和總時差；

第四步：計算有關(guān)成本發(fā)生的時間差值。

對于多項成本需要同時控制的網(wǎng)絡(luò)計劃：

ΔTi-j=TFi-j-(Th-ESi-j)

對于單一項目成本需要控制的網(wǎng)絡(luò)計劃：

ΔTi=TFi-(Th-ESi)

ΔTi-j、ΔTi―分別為雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃工作的時間差值；Th―高峰時段的最后時間點。

優(yōu)先以時間差值最大的貸款程序i’-j’或i’作為調(diào)整對象，令

ESi’-j’＝Th或ESi’=Th；

第五步：若峰值不能再減少，即求得均衡優(yōu)化方案；否則，重復(fù)以上過程。

2.零售信貸成本綜合控制理論模型

零售信貸成本計劃控制是指零售信貸在放貸過程中對貸款項目的成本控制。圖3顯示了基于客戶價值的零售信貸成本綜合控制過程模型。

在限定的貸款期限內(nèi)，編制出最佳的成本進度計劃及進度控制措施，并將計劃付諸實施，在執(zhí)行該計劃的成本控制過程中經(jīng)常檢查實際成本控制進度，收集、統(tǒng)計、整理成本控制現(xiàn)場的進度信息，并不斷用實際進度與計劃進度相比較，確定實際進度是否與計劃相符，若出現(xiàn)偏差，以便及時分析產(chǎn)生偏差的原因和對后續(xù)成本的影響程度，采取必要的補救措施或調(diào)整修改成本控制計劃及相關(guān)程序，并再次付諸實施，如此不斷地循環(huán)，直至最終實現(xiàn)項目預(yù)計目標(biāo)。此過程是一個循環(huán)漸進的動態(tài)控制過程，它包括計劃、實施、監(jiān)測、調(diào)整四個控制要素。其基本過程如圖3所示。

在計劃期，在持續(xù)經(jīng)營過程中，零售銀行對貸前認(rèn)知成本（包括認(rèn)知成本、產(chǎn)品成本）、貸中成本（包括服務(wù)成本、產(chǎn)品成本、資金成本）以及貸后成本（保持成本和信息成本）的平均值大小有一定的了解。零售銀行通過歷史成本信息就能夠推斷出在一定顧客量的成本水平高低。因此，零售銀行能夠根據(jù)預(yù)測的客戶業(yè)務(wù)數(shù)量來推測各個階段的成本量，成本計劃往往形成成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。

實施過程中，要對貸前、貸中以及貸后各階段的成本進行記錄，并定期檢查成本是否與計劃出現(xiàn)偏差。如果沒有出現(xiàn)偏差，那么成本控制就完成了實施，反之，如果出現(xiàn)偏差，則需要分析其中的原因，采取糾偏措施。如果仍然有偏差，則需修改成本控制計劃。反之，則實施成本控制計劃。

成本的檢測，成本檢測是對單位客戶的成本進行測量，對客戶成本進行量化的過程。對顯性的成本如資金成本、認(rèn)知成本、服務(wù)成本可以用價格來度量，而對保持成本以及信息成本等隱性成本則需要用投入的人工、物質(zhì)度量標(biāo)準(zhǔn)來測度。

成本的調(diào)整，成本調(diào)整是對成本實施的調(diào)控。在成本監(jiān)測與成本計劃不符的情況下，零售銀行一方面要調(diào)整成本計劃，另一方面則要對信貸實際耗費的成本進行調(diào)控。調(diào)控的方式是根據(jù)貸前、貸中及貸后實現(xiàn)的客戶價值大小，增加有利于提高客戶價值的投入，減小客戶價值提高較慢環(huán)節(jié)的成本投入。

由于個人信貸的方式以及信貸產(chǎn)品存在較大的差異，因此零售銀行首先需要對各種客戶進行分類，在此基礎(chǔ)上，測算不同客戶的貸款成本，并根據(jù)客戶群數(shù)量的變化，制定零售信貸客戶成本控制計劃，在與同行進行比較的基礎(chǔ)上，對成本控制計劃進行不斷的修正和完善，以期最終實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

上述模型控制的特點就是基于客戶生命周期的貸前、貸中及貸后成本在時間上的繼起和空間上的并存特征，并嘗試運用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的思想，構(gòu)建零售信貸的綜合成本控制理論模型，這一模型的構(gòu)建為優(yōu)化零售信貸成本，加強綜合成本控制提供了有效的管理模式。

篇10

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；成本控制；成本管理

引言

現(xiàn)如今，國際市場競爭力的越趨激烈化，作為國民經(jīng)濟處于主導(dǎo)地位的國有企業(yè)來說，其成本控制的問題日益突顯。為了提升企業(yè)經(jīng)濟效益，國有企業(yè)應(yīng)更好的抓住機遇并勇于接受挑戰(zhàn)，加強企業(yè)成本管理，優(yōu)化企業(yè)成本控制模式，使國有企業(yè)能夠獲得長遠健康和持續(xù)性的發(fā)展。

1國有企業(yè)成本控制的概述

1.1成本控制的定義

為了有效提升企業(yè)經(jīng)濟利益，在企業(yè)所有活動中，采用合理的方法原則，預(yù)測成本額度，將實際與預(yù)測，支出成本與收入兩對關(guān)系協(xié)調(diào)比較，以最終的收益衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果，爭取以最低的成本限額支出實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，即為“成本控制”。

1.2成本控制的意義

（1）成本控制的優(yōu)化能夠有效降低企業(yè)成本支出、提高企業(yè)盈利的重要渠道。

（2）成本控制的優(yōu)化能夠引領(lǐng)企業(yè)合理規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營過程，為企業(yè)的投資決策提供發(fā)展依據(jù)。

（3）成本控制的優(yōu)化能夠完善企業(yè)的管理系統(tǒng)，成為企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制有效落實的重要保障。

2國有企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析

本文主要以中國石油集團測井公司為參考背景，對該企業(yè)的成本控制現(xiàn)在展開分析探討。該企業(yè)以“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”為企業(yè)精神；以“人才創(chuàng)建事業(yè)、事業(yè)造就人才、企業(yè)依靠人才、人才忠誠企業(yè)”為企業(yè)人才觀；以“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧、安全”為企業(yè)核心經(jīng)營理念。面對現(xiàn)階段的市場經(jīng)挑戰(zhàn)，該企業(yè)的成本控制的突出問題如下。

2.1國有企業(yè)對成本控制的認(rèn)識不足

長期以來，受傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式影響，國企就成本控制的管理認(rèn)識產(chǎn)生了較大的偏差。企業(yè)上層管理者重視技術(shù)技能與項目設(shè)計質(zhì)量問題，他們認(rèn)為成本的控制是由企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門考慮的事情，而與其他部門與其他工作人員沒有必然的聯(lián)系。出現(xiàn)了懂成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)卻不懂成本的現(xiàn)象，造成部分控制方法不能合理使用。

2.2企業(yè)發(fā)展過程中無法將質(zhì)量管理、技術(shù)創(chuàng)新以及成本控制的關(guān)系較好的銜接起來

由于企業(yè)對成本控制的認(rèn)識不全面，使得成本控制被單純的認(rèn)為是財務(wù)方面的管理，上層領(lǐng)導(dǎo)注重質(zhì)量管理，誤將技術(shù)與成本分離討論，沒有將成本控制的全過程銜接好，使得企業(yè)材料利用率較低、測井設(shè)備效用較差、缺乏技術(shù)的提升及產(chǎn)品的創(chuàng)新點設(shè)計。

2.3控制的考核監(jiān)管不到位

由于成本控制制度的不完善，使得企業(yè)內(nèi)部職員就成本控制管理工作的工作態(tài)度不端正，他們一般不愿意做好相關(guān)成本管理的繁瑣預(yù)算工作，有時謊報成本預(yù)算的真實結(jié)果，使得企業(yè)的成本管理一直無法得到完善。由于企業(yè)上層對成本控制的認(rèn)識薄弱，對于成本控制的工作不太重視，使得下面的職員找到管理漏洞，耍聰明，沒有上層的嚴(yán)格管理監(jiān)督考核，使得企業(yè)成本控制工作受到嚴(yán)重影響。

3優(yōu)化國有企業(yè)成本控制的有效策略

3.1建立系統(tǒng)的成本控制戰(zhàn)略管理制度體系

企業(yè)需要建立成本信息整合反饋制度，一般來說，企業(yè)成本控制決策階段分為產(chǎn)品價格決策、訂貨決策、銷售決策以及投資決策等等。眾所周知，在企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)的決策階段需要有大量全面且真實信息資源作為成本資料以做出合理的決策，并間接優(yōu)化成本控制系統(tǒng)。建立成本信息整合反饋制度需要將材料費用的日?？刂啤⒐べY費用的日?？刂啤㈤g接費用的日?？刂频榷甲鳛橥晟菩畔⒐芾碇贫鹊暮诵膽?zhàn)略要素。將各種日?？刂频男畔⒁詳?shù)據(jù)的形式整合到相關(guān)文檔或計算機系統(tǒng)中，建立合理的制度，將信息準(zhǔn)確的分析綜合，為成本控制決策做出較大的貢獻。

3.2采取現(xiàn)代化的人力資源管理模式，優(yōu)化并控制國企人工成本，完善企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任管理

3.2.1采用人力資源管理“外包”的管理手段，加強全員成本意識

企業(yè)應(yīng)該人力資源管理外包的手段，對企業(yè)內(nèi)部參與成本控制工作的各階層工作人員進行外包管理考核，通過人力資源外包可以有效避免國有企業(yè)人力資源部做些瑣碎而無意義的工作，浪費企業(yè)人力財力資源，降低企業(yè)的成本支出。通過外包人力資源管理企業(yè)的專業(yè)考核評價，使員工通過定期的考核檢驗自己的能力，進而開展繼續(xù)教育提升企業(yè)內(nèi)部職員對成本的控制、制定、預(yù)算和分析全面認(rèn)識，并提升自己的工作技能素養(yǎng)，讓他們時刻掌握成本控制工作的前沿動態(tài)資料，使員工能夠積極參與工作，認(rèn)識到自己的工作職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部各司其職，才能有利于人員管理和調(diào)控。

3.2.2采用互聯(lián)網(wǎng)+KPI績效考核的管理制度模式，嚴(yán)格劃分經(jīng)濟責(zé)任，具體落實到各個部門、車間、班組及個人

國有企業(yè)應(yīng)竭力完善企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，采用先進的網(wǎng)絡(luò)管理手段，嚴(yán)格控制工作流程，對參與項目設(shè)計成本控制各個階段的每個工作人員的工作任務(wù)、工作情況、職業(yè)素養(yǎng)、工作時間、人工定額單價以及工作過程中的相關(guān)材料，開銷費用、采購費用，設(shè)施設(shè)備管理情況等都記錄到計算機系統(tǒng)中，通過對計算機系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行綜合分析，進而對各個階段發(fā)生的狀況進行處理，采取“各司其職”的管理原則，每個員工都要做好自己的本職工作，承擔(dān)自己在工作中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。加上采用KPI績效考核的管理制度對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)等進行準(zhǔn)確的考核評價，真正的做到雙化（量化與質(zhì)化）管理。企業(yè)也要進行實時考核，按照完善的評價體系，對員工的階段性工作給予準(zhǔn)確的評價，對其考核結(jié)果作為企業(yè)人工成本支出的標(biāo)準(zhǔn)，以完善對員工的薪資調(diào)控。有互聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)的協(xié)助，加上績效考核的監(jiān)測，更有利于企業(yè)對成本控制問題責(zé)任的歸因解決。

3.3引入戰(zhàn)略成本管理觀念，創(chuàng)新成本控制手段

新時代背景下，在成本控制管理上企業(yè)應(yīng)將競爭觀、效益觀、經(jīng)營觀、法制觀和開拓觀等新的觀念作為其成本控制管理的核心戰(zhàn)略理念，應(yīng)該更新成本控制的管理手段，使成本控制管理越趨電子化，機械化，系統(tǒng)化使信息的整合分析體系化，準(zhǔn)確化。使用先進的電子監(jiān)測控制設(shè)備，使成本控制計算更簡易且精準(zhǔn)。

4結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)為了實現(xiàn)服務(wù)水平國內(nèi)第一，為了促使企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，必須依靠自主創(chuàng)新技術(shù)走出去，完善企業(yè)的控制制度。

參考文獻：