導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇生產(chǎn)成本控制管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

（一）人工成本管理　在一定程度上，企業(yè)的成本管理也是對(duì)于人的管理。人是各項(xiàng)成本的最基本的驅(qū)動(dòng)元素，當(dāng)公司員工增加的時(shí)候，各項(xiàng)成本也會(huì)隨之增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每增加一個(gè)人，大約會(huì)有工資、獎(jiǎng)金、各種保險(xiǎn)、住房公積金、招聘費(fèi)用、檔案費(fèi)、等大約幾十項(xiàng)費(fèi)用隨之增加。當(dāng)然，除了人員數(shù)量會(huì)影響成本之外，在職人員的對(duì)于工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業(yè)的成本。因此，一些大型的跨國(guó)公司在用人方面的精髓是：用最少的人創(chuàng)造最大的效益。

藥品企業(yè)實(shí)行GMP認(rèn)證后啟用新的生產(chǎn)線，自動(dòng)化水平也隨之提高，生產(chǎn)崗位人員需求量的減少，但同時(shí)要求生產(chǎn)人員必須具備相應(yīng)的文化素質(zhì)和專業(yè)技能。這就需要按照GMP的要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，每個(gè)人自覺(jué)融入質(zhì)量管理的體系中，以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環(huán)節(jié)都在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定控制之中。將“藥品質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的”觀念深入到每一個(gè)生產(chǎn)人員的頭腦中，這是控制人員成本的有效途徑。

（二）材料成本管理與控制　藥品是一種關(guān)系到人體健康的特殊商品，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局要求制藥企業(yè)必須通過(guò)藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（簡(jiǎn)稱GMP）認(rèn)證，GMP要求藥品生產(chǎn)必須運(yùn)用優(yōu)質(zhì)原輔料。材料成本的管理與控制，主要涉及到兩個(gè)過(guò)程：

（1）材料采購(gòu)過(guò)程。采購(gòu)過(guò)程中，實(shí)施成本控制的前提是購(gòu)買的原輔料必須是符合藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范。采購(gòu)人員采購(gòu)前應(yīng)熟悉所購(gòu)買原料的價(jià)格組成，了解供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格，為自己的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)；供應(yīng)商的選擇也非常重要，好的供應(yīng)商為了實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，同時(shí)也能為本公司的發(fā)展出謀劃策，節(jié)約成本，不好的供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)很多麻煩，增加很多無(wú)形成本。采購(gòu)人員也可以通過(guò)建立供應(yīng)商檔案和可靠、穩(wěn)定的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)材料采購(gòu)成本的有效控制。

對(duì)于依賴性較強(qiáng)而需求量又大的中草藥，企業(yè)也可以按照藥品種植管理規(guī)范的要求（GAP）建立種植基地，保證原料藥的質(zhì)量和供應(yīng)，從而也節(jié)約了采購(gòu)環(huán)節(jié)原料成本。

（2）材料生產(chǎn)過(guò)程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制可以采用目標(biāo)成本法，其主要思路是產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，以此來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由財(cái)務(wù)部門協(xié)助將目標(biāo)成本根據(jù)成本的形成過(guò)程分解成若干個(gè)工序成本，從而對(duì)于各個(gè)工序成本進(jìn)行控制。

以某片劑的生產(chǎn)為例，其工藝生產(chǎn)過(guò)程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、過(guò)篩、制粒、總混、壓片、包裝等，那么財(cái)務(wù)部門可以制定總目標(biāo)成本并且下達(dá)給生產(chǎn)車間，并且協(xié)助車間將目標(biāo)成本根據(jù)其工藝過(guò)程層層分解成若干工序目標(biāo)成本。

在此過(guò)程中如何在保證藥品質(zhì)量的前提下降低各工序材料消耗數(shù)量是一個(gè)重點(diǎn)，對(duì)材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領(lǐng)料制度。由研發(fā)部門編制的“物料清單”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。當(dāng)物料清單編制出來(lái)后，分發(fā)給生產(chǎn)管理部門、采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、倉(cāng)庫(kù)、質(zhì)量管理部、財(cái)務(wù)部門。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉(cāng)庫(kù)分批領(lǐng)料，倉(cāng)庫(kù)在發(fā)料的同時(shí)做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。

物料清單一旦制定出來(lái)就不能任意改，如果出現(xiàn)研發(fā)工藝發(fā)生變更、生產(chǎn)困難、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以進(jìn)行書面修改，并及時(shí)傳達(dá)到以上幾個(gè)部門，并書面注明變更原因及變更內(nèi)容和詳細(xì)說(shuō)明。每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報(bào)給主管生產(chǎn)的副總，想法解決這些超額領(lǐng)料問(wèn)題，改進(jìn)自己的工作。

（三）維修及能源動(dòng)力成本管理與控制　制藥企業(yè)實(shí)行GMP認(rèn)證后，建造了新的固體車間、針劑車間及相關(guān)輔助車間，GMP對(duì)于工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業(yè)又購(gòu)置新的生產(chǎn)設(shè)備，設(shè)備的增加必然會(huì)導(dǎo)致硬件維修成本的增加，同時(shí)生產(chǎn)過(guò)程中凈化系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和其他保障系統(tǒng)等對(duì)電、水、氣等能源動(dòng)力的耗費(fèi)也會(huì)隨之增加。

對(duì)于新的設(shè)備，為了降低設(shè)備維修率，最大限度降低維修成本，必須嚴(yán)格執(zhí)行先培訓(xùn)后上崗制度，要求員工熟悉必要的設(shè)備使用保養(yǎng)維護(hù)制度，實(shí)行專人負(fù)責(zé)制度并進(jìn)行考核，要求維修人員定期維修保養(yǎng)并做好記錄。

對(duì)于水電氣等能源成本，通過(guò)生產(chǎn)細(xì)節(jié)探索節(jié)能降耗技術(shù)措施，積極尋找節(jié)能降耗的途徑。根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需求節(jié)約用水、用電，避免浪費(fèi)；供氣管路設(shè)計(jì)要有利于降低輸送損耗，外購(gòu)用氣，盡量安裝壓力裝置等。

二、藥品生產(chǎn)成本管理與控制加強(qiáng)的對(duì)策

現(xiàn)代藥品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)，尤其是我國(guó)藥品企業(yè)普遍創(chuàng)新能力差，科研投入少，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱，這就要求企業(yè)必須提高管理水平，加強(qiáng)成本控制，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）重視人的作用 人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵。員工的心態(tài)、技能、行為決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。

某藥廠老板和高層管理者天天強(qiáng)調(diào)要降低成本，可實(shí)際狀況是每個(gè)部門的員工在上班時(shí)無(wú)所事事，甚至打游戲；車間員工生產(chǎn)過(guò)程中也未完全按照藥品質(zhì)量規(guī)范進(jìn)行操作，導(dǎo)致大量藥品因不合格回收，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等。究其原因，該藥廠并未重視員工的作用，有時(shí)為了節(jié)約人力成本刻意壓低員工工資，使員工的積極性大受損害，從而消極怠工，也造成企業(yè)大量的無(wú)形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激勵(lì)員工關(guān)心公司的效益問(wèn)題，把公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來(lái)，通常采取的有效的激勵(lì)性方法有：股權(quán)激勵(lì)；搞承包制；對(duì)提出成本節(jié)約合理化建議并被公司采用的員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度；對(duì)于工作態(tài)度、能力和經(jīng)驗(yàn)都不積極的員工可以實(shí)行一些培養(yǎng)限制性措施來(lái)激發(fā)其積極性，比如強(qiáng)制培訓(xùn)、建立責(zé)任人制度等。

成本的管理與控制不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，涉及到每個(gè)部門和每位員工，只有培養(yǎng)員工良好的成本意識(shí)，讓員工自覺(jué)自愿地去學(xué)習(xí)，參加培訓(xùn)，改進(jìn)工作方法，提高成本效益倍數(shù)，才能最終降低成本，使制定的各項(xiàng)措施得以貫徹執(zhí)行。

（二）重視成本效益原則　傳統(tǒng)的成本管理片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而國(guó)際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制的基本理念已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，通過(guò)降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過(guò)程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略是從戰(zhàn)略的高度來(lái)實(shí)施成本的管理控制。換句話來(lái)說(shuō)，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

不能單純把成本看做是一項(xiàng)耗費(fèi)，而是看成是一種投資，投資就要有回報(bào)。這項(xiàng)投資有兩層含義，一是盡量杜絕浪費(fèi)行為；二是如果所付出的成本巨大，但同時(shí)也能帶來(lái)巨額回報(bào)，那么這個(gè)成本的付出就是值得的。比如藥品企業(yè)的研發(fā)投入，公司的研發(fā)投入越多，將來(lái)研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)就越大。比如：制藥前十強(qiáng)之一的諾華公司，其研發(fā)產(chǎn)出率是最高的，近年來(lái)加大對(duì)創(chuàng)新能力很強(qiáng)的中小生物技術(shù)公司的收購(gòu)，事實(shí)證明，只有不停地創(chuàng)新才可以解救創(chuàng)新的危機(jī)。

（三）引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，減少不必要的增值　企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，只有管理部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門銷售部門等各部門的工作做到了最好，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。假設(shè)一個(gè)部門只是一個(gè)成本中心，那么這個(gè)部門很少會(huì)關(guān)心如何利用公司的資源創(chuàng)造比較大的價(jià)值；假設(shè)使成本中心升級(jí)為利潤(rùn)中心的話，為了生產(chǎn)最終的產(chǎn)品所需的研發(fā)、物流、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)都能在市場(chǎng)上找到代工公司，從而引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，，那么該部門就會(huì)被激勵(lì)，盡量去節(jié)約資金、人員、材料等的投入，因而成本也會(huì)得到節(jié)約。

（四）加強(qiáng)成本信息化管理 　可以根據(jù)本公司的實(shí)際情況，積極引入ERP項(xiàng)目中的成本模塊管理，將信息化深入到車間現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行原料、產(chǎn)品的批次追蹤查詢，使完整的ERP應(yīng)用模式，覆蓋產(chǎn)品銷售訂單、需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料采購(gòu)、成本核算等企業(yè)管理的全過(guò)程。

篇2

一、加強(qiáng)煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控的意義

通過(guò)加強(qiáng)煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制，可以降低企業(yè)成本，煙草生產(chǎn)企業(yè)迫切需要加大對(duì)無(wú)效成本費(fèi)用的控制，加大對(duì)煙草制造工藝改進(jìn)的投入，提高卷煙質(zhì)量，開發(fā)新一代更易被消費(fèi)者都接受和喜愛的卷煙，不斷提高自身的品牌形象，從而利于煙草生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增強(qiáng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。減少成本費(fèi)用對(duì)利潤(rùn)的削弱作用，真正發(fā)揮“節(jié)流”在利潤(rùn)中的貢獻(xiàn)作用。

二、煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制中存在的問(wèn)題

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管理控制上已取得一些成績(jī)，但隨著市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，一些成本管理控制方面仍需完善。

（一）成本管理控制范圍不全面

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管理控制上核算內(nèi)容不全面，依據(jù)會(huì)計(jì)成本費(fèi)用內(nèi)容，成本是費(fèi)用的一部分，成本費(fèi)用是財(cái)務(wù)部門核實(shí)的主要內(nèi)容，目前會(huì)計(jì)核算中與成本費(fèi)用相關(guān)的科目有生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用，這些科目是通常作為會(huì)計(jì)成本費(fèi)用管理的重點(diǎn)。但煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本費(fèi)用上還應(yīng)包括市場(chǎng)開發(fā)、人力資源管理等無(wú)形的成本費(fèi)用，且成本核算不細(xì)，成本費(fèi)用的支出分布難以有效區(qū)分。

（二）成本管理意識(shí)待強(qiáng)化

煙草企業(yè)是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，具有高度壟斷性，多數(shù)煙草生產(chǎn)企業(yè)片面追求擴(kuò)大規(guī)模、發(fā)展速度，而忽略了對(duì)煙草成本管理的控制，企業(yè)高層對(duì)成本管理重視不夠，下級(jí)員工節(jié)約意識(shí)不強(qiáng)，資金支出計(jì)劃性不強(qiáng)，難免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理為主，成本費(fèi)用支出混亂，未將成本管理放在戰(zhàn)略高度。重在量上的控制指標(biāo)，而忽略了質(zhì)和價(jià)上的控制。把成本管理控制簡(jiǎn)單等同于降低成本，而不能發(fā)揮成本管理在資本配置上的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致煙草生產(chǎn)企業(yè)成本得不到有效控制。

（三）成本管理控制的方法過(guò)于僵硬

由于受企業(yè)自身特點(diǎn)的影響，不同的企業(yè)在成本管理控制方法各異，但在實(shí)際成本管理控制過(guò)程中，部分煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控方法過(guò)于僵硬，沒(méi)有創(chuàng)新性，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出合理的成本管控指標(biāo)和方法，最終會(huì)形成限額控制的局面。此外，部分煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控多為事后控制，缺少事前成本的預(yù)測(cè)，而事中成本管控和調(diào)節(jié)力度不夠，沒(méi)有相應(yīng)的考核制度，成本獎(jiǎng)罰機(jī)制不到位，很難從深度上對(duì)成本進(jìn)行控制管理。

（四）煙草企業(yè)成本管控機(jī)制不完善

由于煙草生產(chǎn)企業(yè)精力主要集中于如何實(shí)現(xiàn)卷煙的銷售和卷煙效益上，而缺乏現(xiàn)代化的成本管理體系，沒(méi)有相應(yīng)的成本管控部門，成本管控的職責(zé)往往由財(cái)務(wù)部門兼職擔(dān)任。雖然從會(huì)計(jì)角度看，財(cái)務(wù)部門在成本費(fèi)用核算方面具有先天優(yōu)勢(shì)，但財(cái)務(wù)部門多發(fā)揮核算作用，而監(jiān)督一直是財(cái)務(wù)部門的薄弱環(huán)節(jié)，加上煙草生產(chǎn)企業(yè)中一些無(wú)形成本費(fèi)用和會(huì)計(jì)核算中未涉及的費(fèi)用，財(cái)務(wù)部門缺乏成本管控知識(shí)，都會(huì)加大財(cái)務(wù)部門成本管理難度，使成本管控在制定及實(shí)施過(guò)程中存在滯后問(wèn)題。

三、加強(qiáng)煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制的措施

（一）煙草生產(chǎn)企業(yè)增強(qiáng)成本管控意識(shí)

在當(dāng)今復(fù)雜的煙草環(huán)境下，煙草生產(chǎn)企業(yè)要做好成本管理控制工作，首先要從思想上做好充足的準(zhǔn)備。煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合科學(xué)的管理手段，重新認(rèn)識(shí)成本管理控制觀念，改變以往“節(jié)約成本”單一成本管控理念。在考慮企業(yè)自身生產(chǎn)車間卷煙生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用基礎(chǔ)上，將卷煙成本的供應(yīng)和銷售也應(yīng)納入到成本管理控制中來(lái)，要將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，樹立戰(zhàn)略成本觀念。此外，煙草生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視成本管理，形成高層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)和職能部門齊抓共管的局面，在成本控制上要樹立節(jié)約和高效的理念，通過(guò)企業(yè)文化積極向下屬員工灌輸全面成本管理思想，增強(qiáng)員工自我成本控制意識(shí)，從上到下、從下到上真正實(shí)現(xiàn)成本管理控制。

（二）增強(qiáng)無(wú)形成本的管理控制

煙草生產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用包括流動(dòng)成本費(fèi)用和非流動(dòng)成本費(fèi)用，在流動(dòng)成本費(fèi)用中，人力資源的成本費(fèi)用問(wèn)題突出，包括員工培訓(xùn)、崗位空缺、效率低帶來(lái)的低效成本等，由于這類成本費(fèi)用不易計(jì)量，在實(shí)際管理控制中，煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段，科學(xué)設(shè)立崗位，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化管理層次，避免崗位重疊問(wèn)題，減少一些虛增的崗位，實(shí)現(xiàn)管理的下移；同時(shí)應(yīng)堅(jiān)持效率與公平的結(jié)合，加強(qiáng)員工效能減少，提高員工工作熱情；另外煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)降低因勞動(dòng)訴訟產(chǎn)生的成本，在用工選擇上，要嚴(yán)格按照《勞動(dòng)法》與用工人員簽訂合同，按合同內(nèi)容對(duì)用工人員進(jìn)行管理，進(jìn)而避免因勞動(dòng)訴訟帶來(lái)的成本增加。而另一類無(wú)形成本費(fèi)用是信息成本費(fèi)用，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在煙草生產(chǎn)企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，煙草生產(chǎn)企業(yè)不得不對(duì)信息成本費(fèi)用進(jìn)行管控，卷煙生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)各類信息系統(tǒng)進(jìn)行有效銜接，使信息資源得到有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，同時(shí)做好信息安全防范工作，發(fā)揮信息技術(shù)在企業(yè)中的作用，提高信息所帶來(lái)的生產(chǎn)效率。

（三）注重成本管控方法的靈活性和科學(xué)性，建立考核機(jī)制

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管控方面應(yīng)注意方法的靈活性，要在總的要求基礎(chǔ)上，對(duì)本企業(yè)成本管控方法進(jìn)行調(diào)整，如省局要求按絕對(duì)額進(jìn)行管控，各煙草生產(chǎn)企業(yè)可以在確保限額基礎(chǔ)上，通過(guò)成本率實(shí)現(xiàn)對(duì)成本進(jìn)行管理控制。此外，煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的考核機(jī)制，如煙草生產(chǎn)企業(yè)在對(duì)卷煙銷售成本率進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)有相關(guān)的考核細(xì)則，售價(jià)在10元/包和15元/包的香煙每箱成本應(yīng)有明確的規(guī)定，而與香煙有關(guān)的盒保障、水松紙等其成本控制應(yīng)有比例范圍。

（四）增強(qiáng)卷煙技術(shù)開發(fā)和工藝研發(fā)能力

新的成本管理控制不僅僅包括成本的減少，而且也包括以一定成本帶來(lái)更多的收益。煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加大支持自有產(chǎn)品工藝研發(fā)力度，通過(guò)與國(guó)內(nèi)外同行煙草生產(chǎn)企業(yè)的交流，引進(jìn)高效的卷煙機(jī)器設(shè)備，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行更新改造，提高生產(chǎn)效率，對(duì)不符合條件的設(shè)備要及時(shí)更換，將工藝研發(fā)成果及時(shí)運(yùn)用到卷煙生產(chǎn)中，從而在保證卷煙質(zhì)量基礎(chǔ)上縮短卷煙的生產(chǎn)制造時(shí)間，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。

（五）完善成本費(fèi)用管控體系

煙草生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立專門的成本費(fèi)用管理控制部門，明確成本費(fèi)用管控目標(biāo)，細(xì)化成本費(fèi)用，聘用具有成本費(fèi)用管控知識(shí)的人才進(jìn)行成本費(fèi)用管理，形成與財(cái)務(wù)部門、績(jī)效部門企業(yè)成本管理體系。此外，要落實(shí)煙草生產(chǎn)企業(yè)各部門成本費(fèi)用管控責(zé)任，由成本費(fèi)用管控部門制定成本目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)分落實(shí)到煙草企業(yè)各部門中，由部門各擔(dān)其責(zé)；同時(shí)，應(yīng)建立與成本費(fèi)用管控相關(guān)的監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)制，為完善成本費(fèi)用管控提供保障。

篇3

【中圖分類號(hào)】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1007-4309（2012）06-0078-1.5

一、生產(chǎn)階段成本控制目標(biāo)

要進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定額是按現(xiàn)在生產(chǎn)條件下的平均先進(jìn)水平，將材料消耗反映在定額卡片中，作為該產(chǎn)品領(lǐng)用材料的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)、發(fā)材料都應(yīng)該嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。企業(yè)應(yīng)建立定額領(lǐng)料制度，通過(guò)限額憑證控制材料耗用量。實(shí)現(xiàn)限額領(lǐng)料制度時(shí)，可用限額領(lǐng)料單和限額領(lǐng)料卡片反映材料領(lǐng)用限額數(shù)量和實(shí)際耗用數(shù)量。首先，控制材料消耗量要以產(chǎn)品材料定額為依據(jù)，按計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)算發(fā)料額度，嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料制度，做到節(jié)約材料獎(jiǎng)勵(lì)、浪費(fèi)材料懲罰，使材料使用者在操作過(guò)程中節(jié)約材料消耗。其次，巧用邊角余料。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時(shí)會(huì)有一些不可避免的材料的剩余，企業(yè)可以利用這些材料生產(chǎn)輔助產(chǎn)品，通過(guò)對(duì)這些余料的利用來(lái)降低成本。此外，由于某個(gè)部件報(bào)廢導(dǎo)致整臺(tái)產(chǎn)品報(bào)廢產(chǎn)生了可用的廢料，可以對(duì)此進(jìn)行改用，這樣也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企業(yè)還要實(shí)行定期盤點(diǎn)制度。定期對(duì)原材料消耗進(jìn)行盤點(diǎn)，計(jì)算出一定時(shí)期內(nèi)原材料的實(shí)際耗用量，實(shí)行逐日盤點(diǎn)制度，及時(shí)控制材料耗用量。材料管理人員為了控制材料耗用量，每次生產(chǎn)前根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)按限額領(lǐng)料，在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)材料實(shí)際耗用量和生產(chǎn)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，根據(jù)實(shí)際完成的產(chǎn)量計(jì)算其完成產(chǎn)量的材料消耗量，再與實(shí)際消耗量對(duì)比材料定額差異數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)工作效果。運(yùn)用成本分析法，將目標(biāo)成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法，自上而下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的原因，將原因具體到每一個(gè)責(zé)任人。

在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)階段成本控制時(shí)，還要注重提高生產(chǎn)效率。提高生產(chǎn)效率是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。生產(chǎn)效率提高了，單位產(chǎn)品中的勞動(dòng)消耗量就減少了，可以使單位產(chǎn)品成本降低。而要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就必須采用新技術(shù)、新設(shè)備，并對(duì)生產(chǎn)者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，不斷提高職工的素質(zhì)。只有這樣才能在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)可以以較低的工時(shí)完成較多的產(chǎn)品。企業(yè)在生產(chǎn)中還要進(jìn)行廢品率及次品率的控制。廢品率的高低對(duì)制造成本有很大的影響，生產(chǎn)出了廢品，那么這部分產(chǎn)品的成本就會(huì)變成沉沒(méi)成本，而這部分沉沒(méi)成本必然會(huì)均攤到出售產(chǎn)品的成本中去。而次品需要返工返修，耗費(fèi)大量的人力物力。所以降低廢品、次品率是降低產(chǎn)品成本的一條重要途徑。對(duì)廢品、次品進(jìn)行管理就可以免除用于產(chǎn)品檢查次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費(fèi)用的支出。

二、直接材料和直接人工控制

材料成本在整個(gè)鋁業(yè)成本中占有約70%的份額，所以控制鋁業(yè)成本的關(guān)鍵是要控制材料成本。物料消耗部門必須根據(jù)設(shè)計(jì)資料所形成的限額清單進(jìn)行領(lǐng)料，控制材料的消耗。限額管理以中間產(chǎn)品（零件、部件、分段、托盤等）為對(duì)象組織，物料消耗部門領(lǐng)料時(shí)通過(guò)限額領(lǐng)料申請(qǐng)單提出領(lǐng)料申請(qǐng)。物料消耗部門必須嚴(yán)格按照限額清單進(jìn)行領(lǐng)料申請(qǐng)，但當(dāng)限額不足需要增補(bǔ)時(shí)，必須通過(guò)增補(bǔ)限額清單并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后再進(jìn)行限額領(lǐng)料申請(qǐng)。倉(cāng)庫(kù)保管員發(fā)料時(shí)按先進(jìn)先出的原則嚴(yán)格從該工程（項(xiàng)目）采購(gòu)的物料臺(tái)賬中逐條核銷發(fā)料，如果是按通用工程號(hào)集中采購(gòu)的物料，則從通用工程號(hào)的物料臺(tái)賬中核銷發(fā)料，發(fā)料時(shí)受益對(duì)象必須指定到具體的工程或中間產(chǎn)品。當(dāng)某一工程完工后，如果該工程的庫(kù)存尚有積余，可通過(guò)庫(kù)存結(jié)轉(zhuǎn)等方式轉(zhuǎn)入另一個(gè)工程。鋁業(yè)制造生產(chǎn)部門要保證材料的消耗與生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)度相適應(yīng)。在生產(chǎn)過(guò)程中要實(shí)時(shí)監(jiān)控材料的實(shí)際成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析。直接人工成本的控制主要依靠企業(yè)內(nèi)部對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)成本的核定。直接人工成本控制的重點(diǎn)是控制車間的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、設(shè)備臺(tái)時(shí)等，通過(guò)統(tǒng)計(jì)車間實(shí)際工時(shí)和設(shè)備利用率，考核企業(yè)是否充分利用現(xiàn)有設(shè)備，以保證有效控制直接人工成本，而且又不浪費(fèi)現(xiàn)有生產(chǎn)資源。

三、專項(xiàng)費(fèi)用控制

對(duì)于鋁業(yè)制造企業(yè)來(lái)講，產(chǎn)品專項(xiàng)費(fèi)用的數(shù)額較大，因此一般均單獨(dú)通過(guò)專項(xiàng)費(fèi)用目標(biāo)成本進(jìn)行控制。專項(xiàng)費(fèi)用控制一般是以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，通過(guò)預(yù)算管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即以每噸鋁為對(duì)象，以該單位鋁的專項(xiàng)費(fèi)用目標(biāo)成本為最高上限，按部門（責(zé)任主體）進(jìn)一步細(xì)分，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)費(fèi)用發(fā)生的時(shí)期分階段進(jìn)行控制。由于責(zé)任主體一般承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，因此實(shí)際操作時(shí)，首先預(yù)測(cè)出每噸鋁未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的費(fèi)用發(fā)生數(shù)，將其作為每噸鋁分階段控制的標(biāo)準(zhǔn)，然后按責(zé)任主體對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行匯總，作為該責(zé)任主體的階段控制目標(biāo)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核，必要時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

四、制造費(fèi)用控制

作業(yè)成本法的原理是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，將制造費(fèi)用通過(guò)不同的作業(yè)動(dòng)因合理的分配至中間產(chǎn)品，使鋁業(yè)中間產(chǎn)品的成本核算更加準(zhǔn)確。作業(yè)成本法的核算流程如下：

首先確認(rèn)和計(jì)量各類資源耗費(fèi)，將資源耗費(fèi)歸集到各資源庫(kù)。鋁業(yè)制造過(guò)程中所有不能直接歸屬到鋁業(yè)產(chǎn)品的間接資源，包括：間接人工費(fèi)用，間接材料費(fèi)用，房屋與設(shè)備折舊費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、設(shè)備、場(chǎng)地租賃費(fèi)等。

確認(rèn)主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。啟明星鋁業(yè)根據(jù)現(xiàn)代鋁業(yè)制造企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，一般可將其作業(yè)中心劃分為技術(shù)作業(yè)中心、物資作業(yè)中心、分段建造作業(yè)中心、維持作業(yè)中心四大類。

確定資源動(dòng)因，將資源分配到作業(yè)。根據(jù)前面確定的作業(yè)中心，其主要資源動(dòng)因確定如下：技術(shù)作業(yè)中心以品種數(shù)或批次，物資作業(yè)中心以采購(gòu)次數(shù)，分段建造作業(yè)中心以人工工時(shí)或機(jī)器工時(shí)。確定資源動(dòng)因后，計(jì)算出資源動(dòng)因費(fèi)率，將其和資源耗用量相乘，即可將所耗各種資源分配至作業(yè)中心。

選擇作業(yè)成本動(dòng)因，建立作業(yè)成本庫(kù)。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算方法首先要?dú)w集作業(yè)的成本，建立作業(yè)成本庫(kù)，并為每個(gè)作業(yè)成本庫(kù)選擇最恰當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)動(dòng)因，然后根據(jù)每個(gè)作業(yè)成本庫(kù)的作業(yè)動(dòng)因分配率和產(chǎn)品消耗的作業(yè)動(dòng)因數(shù)量，把作業(yè)成本庫(kù)的成本分配到產(chǎn)品中去，從而得到產(chǎn)品的成本。因此，作業(yè)動(dòng)因的選擇對(duì)于準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)品成本尤其重要。雖然作業(yè)動(dòng)因越多，對(duì)成本的反映越細(xì)致深入，但這并不意味著作業(yè)動(dòng)因選擇得越全面越好，而是應(yīng)該有重點(diǎn)地選取作業(yè)動(dòng)因，以保證作業(yè)成本法具有可操作性。作業(yè)動(dòng)因的選擇標(biāo)準(zhǔn)有以下三方面：第一，所選作業(yè)動(dòng)因變量應(yīng)該是定量的，并且具有同質(zhì)性；第二，所選作業(yè)動(dòng)因數(shù)量的數(shù)據(jù)應(yīng)是易于收集的，并且能把作業(yè)的消耗與產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)；第三，所選作業(yè)動(dòng)因應(yīng)與作業(yè)成本庫(kù)中的資源消耗情況高度關(guān)聯(lián)。

確定各作業(yè)成本的分配率，并計(jì)算各產(chǎn)品成本。當(dāng)確認(rèn)了各作業(yè)成本和成本動(dòng)因后，就可以用各作業(yè)成本除以作業(yè)動(dòng)因數(shù)，得到各作業(yè)成本的分配率。然后根據(jù)各產(chǎn)品所耗用的作業(yè)動(dòng)因數(shù)和各該作業(yè)中心的作業(yè)成本分配率，就可求得船舶中間產(chǎn)品應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本。

傳統(tǒng)成本核算方式由于只選用單一的分配方式對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的不準(zhǔn)確、不真實(shí)性，而作業(yè)成本計(jì)算方式通過(guò)多樣化的作業(yè)動(dòng)因?qū)χ圃熨M(fèi)用進(jìn)行合理的分配，提高了成本的可歸屬性，從而使成本核算信息更加準(zhǔn)確性。運(yùn)用作業(yè)成本法的優(yōu)點(diǎn)如下：、提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息。傳統(tǒng)成本計(jì)算法下，對(duì)于產(chǎn)品的間接費(fèi)用，一般采用單一的分配方式如機(jī)器工時(shí)、人工工時(shí)等與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的分配標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的扭曲。作業(yè)成本計(jì)算采用多種標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用，通過(guò)設(shè)置多樣化的成本庫(kù)，匯集各作業(yè)中心消耗的資源，再將各作業(yè)中心的成本按各自的作業(yè)動(dòng)因分配制造費(fèi)用到各產(chǎn)品。在作業(yè)成本法中分配標(biāo)準(zhǔn)由單一改成多種，每種作業(yè)選取合理的分配率將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品，這樣，成本計(jì)算對(duì)象化的程度更加細(xì)化，制造費(fèi)用分配準(zhǔn)確性提高，成本信息更加客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確。

有利于找出降低成本的機(jī)會(huì)。作業(yè)成本法從傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，重點(diǎn)關(guān)注成本發(fā)生的前因后果。作業(yè)成本法能使企業(yè)管理者深入到作業(yè)層次，通過(guò)各作業(yè)中心詳細(xì)準(zhǔn)確的作業(yè)成本數(shù)據(jù)，從控制導(dǎo)致成本發(fā)生的動(dòng)因出發(fā)，找到最佳的成本控制途徑。通過(guò)提高增值作業(yè)的效率，減少并消除不增值作業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的不斷降低。這對(duì)鋁業(yè)制造企業(yè)這種單位產(chǎn)品售價(jià)高、銷售利潤(rùn)率卻較低的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更加利于正確地尋找成本動(dòng)因，加強(qiáng)成本控制。

【參考文獻(xiàn)】

[1]程明娥，王志紅.成本會(huì)計(jì)[M].北京：清華大學(xué)出版社，2009.

篇4

現(xiàn)代企業(yè)的成本管理必須把生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用的全面降低加以深入挖掘，以及進(jìn)一步去研究生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用的管理方式，用戰(zhàn)略的眼光更加深入地分析降低成本的途徑，在實(shí)際管理中不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)不斷變化的形勢(shì)下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

一、生產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義

日本佳能公司中國(guó)區(qū)新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤(rùn)率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售這一系列的過(guò)程都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來(lái)，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持了良好的利潤(rùn)。” 因此，生產(chǎn)企業(yè)要做到嚴(yán)格的控制生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，首先要正確地認(rèn)識(shí)廣義“成本”的意義，才能進(jìn)一步有效地做到控制成本。

（一）是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的不斷更替，伴隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變換，生存環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)了巨大的壓力，外有橫向同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、縱向上下游鏈接產(chǎn)業(yè)的壓力以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。因此，生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用不僅是影響企業(yè)利潤(rùn)的一個(gè)重要因素，且可作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的衡量指標(biāo)、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獦?biāo)準(zhǔn)。

（二）有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平

生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用控制是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，能促使經(jīng)營(yíng)管理工作改進(jìn)；為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用處在產(chǎn)品價(jià)值、市場(chǎng)供求、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等各種抉擇關(guān)系的中心。生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用與產(chǎn)品成品率、價(jià)格、銷售量，企業(yè)內(nèi)部條件與環(huán)境之間的關(guān)系，決定了企業(yè)在各項(xiàng)管理活動(dòng)中必須關(guān)注成本控制。

（三）降低a品成本。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

如果企業(yè)的生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用過(guò)高，就無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。因此應(yīng)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等基本活動(dòng)分析，深入挖掘降低生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用的潛力，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

二、企業(yè)在成本控制方面存在的問(wèn)題：

（一）采購(gòu)成本：采購(gòu)人員素質(zhì)比較偏低，基礎(chǔ)工作薄弱，僅停留在價(jià)格上，對(duì)供應(yīng)商的篩選，資信等信息缺乏評(píng)估；采購(gòu)績(jī)效評(píng)估制度不健全；價(jià)格信息獲取渠道單一，對(duì)價(jià)格信息更新不及時(shí)，不能迅速獲取供應(yīng)商并且比較導(dǎo)致采購(gòu)合同簽訂緩慢；供應(yīng)商管理不善，對(duì)臨時(shí)性采購(gòu)的急需用品價(jià)格無(wú)法評(píng)估。

（二）物料成本：生產(chǎn)原材料、輔助材料庫(kù)存量缺失標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)用料大手大腳，雖然建立了材料、工時(shí)等各種耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)偏差大致使消耗失控，成本升高；生產(chǎn)成本及經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用的無(wú)效控制，導(dǎo)致成本居高不下。

（三）成本管理規(guī)劃與設(shè)計(jì)：采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、車間、HR、財(cái)務(wù)等關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行無(wú)效的配合成本，生產(chǎn)企業(yè)的ERP數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不對(duì)接，部分職能部門負(fù)責(zé)的ERP數(shù)據(jù)缺失或者錄入延遲； 沒(méi)有對(duì)整個(gè)成本管理進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，導(dǎo)致成本無(wú)法監(jiān)控。

（四）產(chǎn)品品質(zhì)：企業(yè)質(zhì)檢部門是事后檢測(cè)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失已經(jīng)發(fā)生，忽視了全員參與的質(zhì)量管理。

三、加強(qiáng)生產(chǎn)企業(yè)成本控制的對(duì)策

（一）降低采購(gòu)成本

如何降低采購(gòu)成本？相信這是每一個(gè)企業(yè)采購(gòu)都在思考的問(wèn)題。有什么方法策略可以有效控制采購(gòu)成本？

1、完善采購(gòu)制度：企業(yè)采購(gòu)制度的完善，使采購(gòu)活動(dòng)得到了規(guī)范。采購(gòu)制度應(yīng)嚴(yán)格制定材料采購(gòu)的申請(qǐng)、批準(zhǔn)權(quán)、流程、有關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各類材料采購(gòu)的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。例如，在采購(gòu)制度中規(guī)定采購(gòu)的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、議價(jià)、列表比較、招標(biāo)方式，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，然后把供應(yīng)商、報(bào)價(jià)、數(shù)量填在請(qǐng)購(gòu)單上；且可規(guī)定大數(shù)量大金額的采購(gòu)須附上三個(gè)或以上的供應(yīng)商及報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。

2、建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度：建立供應(yīng)商檔案，檔案中有編號(hào)、聯(lián)系方式、地址、銀行賬號(hào)、付款及交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評(píng)級(jí)等，嚴(yán)格審核后才能分類歸檔。重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核后才能進(jìn)入。

3、建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系：采購(gòu)部門對(duì)所需材料以上年材料價(jià)格為基礎(chǔ)，根據(jù)市場(chǎng)變化建立價(jià)格檔案。把每次采購(gòu)材料的報(bào)價(jià)與檔案中的價(jià)格進(jìn)行比較，對(duì)造成價(jià)格差異的原因進(jìn)行分析并對(duì)重點(diǎn)材料建立相應(yīng)的價(jià)格評(píng)價(jià)體系。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況組織相關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)小組，并定期對(duì)供應(yīng)價(jià)格資料等資訊進(jìn)行收集且分析評(píng)價(jià)材料價(jià)格，及時(shí)評(píng)價(jià)和更新價(jià)格檔案。

4、建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格并根據(jù)采購(gòu)人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本制定出標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，促進(jìn)采購(gòu)人員尋找新的供貨商，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低采購(gòu)價(jià)格，并以此提出獎(jiǎng)懲措施。對(duì)完成任務(wù)且降低價(jià)格的采購(gòu)人員根據(jù)降低價(jià)值進(jìn)行階梯式獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)沒(méi)有完成任務(wù)的采購(gòu)人員進(jìn)行原因分析，制定相應(yīng)的懲罰措施。

通過(guò)以上四個(gè)方面的工作，可以不斷完善采購(gòu)管理，提高效率，控制采購(gòu)成本，給企業(yè)帶來(lái)較大的成效。

（二）降低物料成本

物料采購(gòu)的計(jì)劃是降低物料成本的主要措施：增加采購(gòu)?fù)该鞫龋瑢?duì)品種、數(shù)量和采購(gòu)時(shí)間的控制，即減少倉(cāng)儲(chǔ)并節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用；改進(jìn)物料的采購(gòu)、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，建立健全物料的計(jì)量、驗(yàn)收和領(lǐng)、退制度，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗?，F(xiàn)場(chǎng)物料的合理擺放，可以減少物料損耗；建立物料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和限額領(lǐng)料控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行定額管理制度，按理論用量加合理?yè)p耗的辦法分配給生產(chǎn)車間，節(jié)約時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，不合理利用時(shí)扣工資，這樣生產(chǎn)作業(yè)工人將會(huì)合理的使用物料，減少物料成本損失。

（三）建立科學(xué)、合理的成本管理體系

建立健全一個(gè)即有采購(gòu)、庫(kù)存、車間、銷售、HR、財(cái)務(wù)等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組；又有各相關(guān)部門相配備的人員，開展統(tǒng)計(jì)、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對(duì)成本管理人員定期進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、知識(shí)更新再教育，以達(dá)到提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí)，開辟降低成本的廣闊途徑。

（四）降低品質(zhì)成本

質(zhì)量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對(duì)事而發(fā)生的成本以及作錯(cuò)事而發(fā)生的成本。企業(yè)的巨大質(zhì)量成本，與“廢前重后”有直接的關(guān)系。質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，而非檢驗(yàn)出來(lái)的。所有如果要質(zhì)量成本，一定要加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量控制，否則事后的檢驗(yàn)無(wú)法改變現(xiàn)狀。

1、設(shè)計(jì)者對(duì)產(chǎn)品成本的意識(shí)至關(guān)重要。產(chǎn)品總成本的50%取決于設(shè)計(jì)階段成本控制工作的質(zhì)量，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本對(duì)成本的影響很大。設(shè)計(jì)階段的成本控制屬于事前控制方式，實(shí)際成本在控制活動(dòng)實(shí)施時(shí)還沒(méi)有發(fā)生，但它已基本決定了成本將會(huì)怎樣發(fā)生及產(chǎn)品的成本高低。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，對(duì)材料做出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定出投料標(biāo)準(zhǔn)、投料比例、加工工藝等同時(shí)做好成本估算。既要保證關(guān)鍵部件達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，又要防止非關(guān)鍵部件精度要求過(guò)高，從而增大了此類零部件在產(chǎn)品成本中所占的比重，避免因質(zhì)量過(guò)剩而引起的浪費(fèi)。

篇5

1、前言

從改革開放到現(xiàn)在，房地產(chǎn)市場(chǎng)在我國(guó)已經(jīng)經(jīng)歷了很多階段，從理性突破和試點(diǎn)起步到非理性炒作推進(jìn)，再到相對(duì)穩(wěn)定的協(xié)調(diào)發(fā)展，再到現(xiàn)在的前所未有的高價(jià)勢(shì)頭，房地產(chǎn)在我國(guó)發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的，但是，整體趨勢(shì)還是穩(wěn)步向前發(fā)展的，人們的需求度也是只增不減。隨著社會(huì)的發(fā)展和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，我國(guó)的房地產(chǎn)商數(shù)量日趨增長(zhǎng)，這樣就導(dǎo)致房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中獲得主動(dòng)權(quán)，進(jìn)而贏得勝利，是每個(gè)房地產(chǎn)商著重考慮的問(wèn)題，其中，對(duì)房地產(chǎn)進(jìn)行有效的成本控制和管理是房地產(chǎn)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的關(guān)鍵籌碼之一，如何有效的開源節(jié)流，如何提出一個(gè)可行的方法，需要每個(gè)房地產(chǎn)商和技術(shù)人員提出合理的方案，使得房地產(chǎn)商的利潤(rùn)最大化和購(gòu)房者獲得最大程度的滿意度。

2、什么是房地產(chǎn)的成本

什么是房地產(chǎn)的成本就是指房地產(chǎn)成本的基本構(gòu)成，不論是房地產(chǎn)在生產(chǎn)施工中建設(shè)的費(fèi)用，還是后期房地產(chǎn)進(jìn)行推廣和銷售的費(fèi)用，都屬于房地產(chǎn)的成本。下面具體說(shuō)，房地產(chǎn)成本的基本構(gòu)成有⑴土地使用出讓金和拆遷安置補(bǔ)償費(fèi)，也就是指經(jīng)過(guò)國(guó)家審批之后，由房地產(chǎn)商交納一定的費(fèi)用在規(guī)定區(qū)域進(jìn)行土地開發(fā)的費(fèi)用，其中，如果是老區(qū)或者是需要拆遷的區(qū)域，需要根據(jù)國(guó)家規(guī)定的相關(guān)要求，對(duì)已有的住戶進(jìn)行安置并給予一定的補(bǔ)償費(fèi)用。⑵前期工程費(fèi)，包括規(guī)劃、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目可行性研究和水文、地質(zhì)、勘察、測(cè)繪、“三通一平”等 ，工程在實(shí)施之前，需要進(jìn)行相關(guān)的市場(chǎng)考查、地質(zhì)勘探和關(guān)于開發(fā)土地的環(huán)境的評(píng)價(jià)，然后，進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)，前期設(shè)計(jì)的完整、系統(tǒng)、合理、科學(xué)，設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制是建安工程費(fèi)控制的關(guān)鍵。⑶建筑安裝工程費(fèi)，進(jìn)行房屋建設(shè)和施工，施工的原材料、施工人員、施工安裝的設(shè)施和裝飾，這是房地產(chǎn)工程的主要支出部分，需要開支大量的費(fèi)用。⑷基礎(chǔ)配套設(shè)施費(fèi)，還有建筑的綠化、物業(yè)管理、水電和通訊。⑸配套設(shè)施費(fèi)，指不能有償轉(zhuǎn)讓的開發(fā)小區(qū)內(nèi)的公共配套設(shè)施發(fā)生的支出。⑹開發(fā)間接費(fèi)用，組織管理開發(fā)項(xiàng)目所發(fā)生的費(fèi)用，包括工資、職工福利、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)房攤銷等。房地產(chǎn)商需要進(jìn)行必要的宣傳和推廣，正式運(yùn)營(yíng)后需要交納稅費(fèi)，銀行借貸的利息等費(fèi)用都是房地產(chǎn)成本的部分，

3、為什么要控制房地產(chǎn)的成本

為什么要控制房地產(chǎn)的成本，其實(shí)，就是指房地產(chǎn)的影響因素和控制房地產(chǎn)成本的意義所在。對(duì)房地產(chǎn)的影響因素有很多，確實(shí)，由于存在很多客觀或者主觀的因素，成本控制是勢(shì)在必行。建筑的土地是房地產(chǎn)的影響因素之一，因?yàn)橥恋乇旧淼臈l件是客觀的，經(jīng)過(guò)招標(biāo)得到的土地的條件在實(shí)際使用中有其不同的開發(fā)價(jià)值和條件，有的土地在建筑方面也存在一定的限制，適合建筑什么樣的建筑，適宜什么人群，都是需要考慮的因素。并且，各大開發(fā)商都在對(duì)每一塊土地進(jìn)行爭(zhēng)搶，無(wú)形中也提高了土地的成本。建筑設(shè)計(jì)是另一個(gè)影響成本控制的因素，它在成本控制中起到了關(guān)鍵的作用，在保證國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的前提下，需要通過(guò)好的設(shè)計(jì)架構(gòu)來(lái)減少成本的控制。另外，項(xiàng)目在實(shí)施建設(shè)的過(guò)程中，也影響著成本的控制，施工的建設(shè)，施工的安裝，施工的原料，承包方施工的報(bào)價(jià)，施工的質(zhì)量，都是成本控制的主要方面。由于存在以上房地產(chǎn)成本的影響因素，所以需要采取措施控制房地產(chǎn)的成本。成本控制的最大獲益者首先就是房地產(chǎn)商，他們可以借此獲得更大的利潤(rùn)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，另外，對(duì)于購(gòu)房者而言，價(jià)格降低也是可遇不可求的，間接上，也平衡了市場(chǎng)機(jī)制，穩(wěn)定了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，使得其平穩(wěn)向前發(fā)展。

4、怎么樣控制房地產(chǎn)的成本

4.1 合理確定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本歸集和分配方法

目前，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)于成本項(xiàng)目的歸集核算不夠重視，只是將前期工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)等六個(gè)核算方面進(jìn)行成本歸集，沒(méi)有明確進(jìn)行分類歸集，也沒(méi)有進(jìn)行費(fèi)用組成結(jié)構(gòu)關(guān)系的分析。我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)范地對(duì)成本項(xiàng)目進(jìn)行歸集，例如房地產(chǎn)開發(fā)中發(fā)生的供水、供電、排污、通訊、綠化以及道路等基礎(chǔ)設(shè)施支出，一般應(yīng)該直接分配計(jì)入有關(guān)房屋開發(fā)成本信息對(duì)象的“基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)”成本項(xiàng)目。在成本費(fèi)用的分配方法上，成本分配也應(yīng)該選擇合適的方法，不能夠隨意分?jǐn)?。具體方法的選擇應(yīng)該結(jié)合具體項(xiàng)目的實(shí)際情況，例如基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用的分?jǐn)倯?yīng)主要采用因果關(guān)系法，即按照基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)的歷史成本發(fā)生原因給以合理分?jǐn)?。總之，成本的歸集和分配應(yīng)該能夠提供準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)決策信息、客觀的成本核算方式，為企業(yè)的會(huì)計(jì)預(yù)決算提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.2 強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督，加大稅務(wù)監(jiān)管力度

隨著我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的慢慢成熟，針對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)的會(huì)計(jì)制度應(yīng)該得到不斷完善和加強(qiáng)，尤其是對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的一些會(huì)計(jì)監(jiān)督制度。因此，企業(yè)外部審計(jì)部門、財(cái)政稅務(wù)相關(guān)部門應(yīng)該加大外部監(jiān)管力度，對(duì)不真實(shí)核算工程預(yù)決算的企業(yè)、不按照規(guī)定核算收入和成本的房地產(chǎn)企業(yè)加大監(jiān)管力度，從成本核算控制層面上確實(shí)提高房地產(chǎn)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算水平。

4.3 制定科學(xué)的材料領(lǐng)用流程，節(jié)約現(xiàn)場(chǎng)管理監(jiān)督費(fèi)用

房地產(chǎn)企業(yè)在具體施工過(guò)程中應(yīng)該針對(duì)主要材料制定科學(xué)的材料領(lǐng)用流程，實(shí)行限額發(fā)料，對(duì)于在成本領(lǐng)用中有良好表現(xiàn)的節(jié)約行為給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，超出標(biāo)準(zhǔn)成本領(lǐng)用限額的或者超出項(xiàng)目預(yù)算材料限額的應(yīng)當(dāng)給予一定懲罰。另外，在現(xiàn)場(chǎng)施工中也應(yīng)注意管理費(fèi)用的支出限額，雖然這些費(fèi)用與項(xiàng)目成本直接關(guān)聯(lián)性不是很大，但是這項(xiàng)費(fèi)用的有效控制可以為其他成本費(fèi)用項(xiàng)目的列支提供一個(gè)較好的影響典范。

4.4 加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算和成本分析控制，有效控制成本支出途徑

良好的企業(yè)內(nèi)部管理出成本效益，房地產(chǎn)企業(yè)更是如此，為了對(duì)企業(yè)投資開發(fā)的成本有一個(gè)全面的考核分析，企業(yè)應(yīng)以施工的區(qū)域?yàn)橐罁?jù)，來(lái)作為確立每個(gè)工程項(xiàng)目的成本依據(jù)，并單獨(dú)設(shè)立進(jìn)行共同分配的成本對(duì)象來(lái)強(qiáng)化成本核算和成本分析控制。此外，房地產(chǎn)企業(yè)也要積極強(qiáng)化成本控制途徑，重視包括成本費(fèi)用開支范圍、期間費(fèi)用的開支范圍、成本和費(fèi)用管理責(zé)任制、成本和費(fèi)用的計(jì)劃和考核等一整套成本管理措施，在整體層面上不斷提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算水平。

5、結(jié)束語(yǔ)

成本控制本身就是一個(gè)難度較大的工作，它在房地產(chǎn)整個(gè)的施工過(guò)程中都有涉及，需要相關(guān)專業(yè)人員和指定人員采取相關(guān)措施有效減少施工中的成本，是一項(xiàng)繁重和復(fù)雜的技術(shù)性工作，因此，為了提高綜合效益，需要房地產(chǎn)積極推行相關(guān)方法和措施來(lái)減少成本，提高成本的控制和管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]甘英華.嚴(yán)格控制房地產(chǎn)成本以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2009（2）.

篇6

一、雖然成本管理在珠三角的企業(yè)中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，成本管理一般存在以下一些問(wèn)題：

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，而對(duì)企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是相對(duì)忽視；將成本管理的目的簡(jiǎn)單地歸納為“減少支出、降低成本”，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來(lái)的效益進(jìn)行比較以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時(shí)成本管理的模式是以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，只考慮財(cái)務(wù)成本，以事后核算為重點(diǎn)，簡(jiǎn)單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測(cè)和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵(lì)機(jī)制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對(duì)象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)開發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時(shí)，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個(gè)計(jì)算，也不是自下而上逐級(jí)填報(bào)、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時(shí)、材料消耗、管理費(fèi)用等幾部分進(jìn)行分?jǐn)??；蚴沁^(guò)多倚重ERP（MRP）中的BOM來(lái)控制成本，而未對(duì)間接費(fèi)用進(jìn)行合理的分?jǐn)偤涂刂?。?duì)成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價(jià)值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價(jià)值鏈的分析，尤其忽略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈或成本鏈的分析。同時(shí)，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中的工時(shí)、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配制造費(fèi)用，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)有形成本動(dòng)因，如材料、人工、制造費(fèi)用等，而忽視了對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn)的無(wú)形成本——結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財(cái)會(huì)部門及下級(jí)核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費(fèi)用開支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過(guò)程控制。

4.忽視庫(kù)存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細(xì)分型號(hào)多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點(diǎn)，在研發(fā)階段過(guò)于標(biāo)新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫(kù)存數(shù)量過(guò)多；在質(zhì)量控制嚴(yán)格的企業(yè)，3～6個(gè)月即要報(bào)廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因?yàn)閿?shù)量增加而增加了倉(cāng)庫(kù)租金成本、倉(cāng)管人員工資成本。

二、成本管理是一個(gè)復(fù)雜的體系，是理論和實(shí)踐不斷影響的領(lǐng)域，沒(méi)有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進(jìn)的方法。筆者以實(shí)際工作中的成本管理之經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合時(shí)下一些成本管理的方法，對(duì)如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識(shí)。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識(shí)，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財(cái)務(wù)部門的成本管理意識(shí)，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識(shí)。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會(huì)（或其他名稱），由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，市場(chǎng)、研發(fā)、制造等部門領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會(huì)計(jì)、銷售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會(huì)的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎(jiǎng)懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評(píng)審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場(chǎng)定位、外觀設(shè)計(jì)及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u(píng)審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤(rùn)。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨(dú)立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行成本管理。企業(yè)必須在采購(gòu)環(huán)節(jié)、庫(kù)存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費(fèi)用、重點(diǎn)加強(qiáng)基層單位統(tǒng)計(jì)人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時(shí)可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)部門和財(cái)務(wù)部門不斷地核對(duì)數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。因此，開發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，必須基于訂單主線模式來(lái)編寫程序的，以訂單為主線來(lái)進(jìn)行控制和核算。在ERP的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要從訂單評(píng)審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；企業(yè)只有設(shè)計(jì)了企業(yè)合適的ERP才有利于成本管理，否則也會(huì)有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以細(xì)分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場(chǎng)拓展、接單、采購(gòu)材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營(yíng)管理等，在實(shí)際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡(jiǎn)化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭(zhēng)做到高效率；簡(jiǎn)化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進(jìn)行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員和銷售人員、市場(chǎng)開拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評(píng)審。這里重點(diǎn)要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計(jì)人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門，因?yàn)檫@直接影響到產(chǎn)品的物流費(fèi)用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會(huì)直接增加庫(kù)存成本和材料報(bào)廢損失。③模具類型的控制，銷量預(yù)測(cè)應(yīng)該是市場(chǎng)部門在新品評(píng)審時(shí)就應(yīng)確定，銷量預(yù)測(cè)直接影響模具費(fèi)用，模具費(fèi)用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個(gè)：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫(kù)，材料價(jià)格等能及時(shí)得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價(jià)格，或者進(jìn)行內(nèi)部詢價(jià)；③有一個(gè)懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會(huì)計(jì)來(lái)主導(dǎo)評(píng)價(jià)研發(fā)人員選料是否適當(dāng)。筆者個(gè)人認(rèn)為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個(gè)產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對(duì)產(chǎn)品上馬前的各項(xiàng)成本預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動(dòng)成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來(lái)提高效率、精簡(jiǎn)人員，只有人員減少了，降低成本才會(huì)有可能。市場(chǎng)拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來(lái)取得最大的市場(chǎng)反應(yīng)，總的來(lái)說(shuō)，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來(lái)控制。具體來(lái)說(shuō)，就是做好以下幾個(gè)控制：①加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)、外展會(huì)費(fèi)用的控制；建立展會(huì)效果跟蹤機(jī)制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)?？刂普刮幻娣e，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明：除了是奢侈品外，參展面積過(guò)大的實(shí)際效果很小。②加強(qiáng)對(duì)宣傳手段（途徑）的控制。③加強(qiáng)對(duì)宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

篇7

一 ERP簡(jiǎn)述與生產(chǎn)成本控制

1.ERP簡(jiǎn)述

ERP-Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想將企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)硬件和軟件等整合于一體，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及員工提供決策運(yùn)行手段的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生的巨變，成本控制要緊密結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本分?jǐn)偡椒ㄒ呀?jīng)不能滿足準(zhǔn)確反應(yīng)產(chǎn)品消耗的需要，計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)使企業(yè)信息傳遞的方式發(fā)生變化，獲取真實(shí)的產(chǎn)品成本信息勢(shì)在必行，只有這樣才能確保保企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的成功，為此我們引入ERP系統(tǒng)。

2.ERP生產(chǎn)成本控制的原理

ERP系統(tǒng)通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上以下所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)成本施加控制，其中包括確定訂單和采購(gòu)計(jì)劃、確定最佳庫(kù)存量、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)品運(yùn)輸與分銷、售后服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)核算、成本控制、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與投資決策分析、人力資源計(jì)劃等環(huán)節(jié)。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生之前，ERP管理模式能對(duì)引起成本發(fā)生的各種動(dòng)因進(jìn)行分析規(guī)劃、分析和預(yù)測(cè)成本發(fā)生的可能性及數(shù)額，進(jìn)行事前控制，以確保實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程的低成本運(yùn)行。這里的成本是廣義的成本，是企業(yè)為了獲利而消耗的經(jīng)濟(jì)資源，包括耗費(fèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本和包括財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用的三項(xiàng)期間費(fèi)用。

3.ERP生產(chǎn)成本控制的流程

ERP 管理模式下的生產(chǎn)成本控制強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后分析“三步曲”的統(tǒng)一。事前計(jì)劃起著對(duì)成本的事前控制作用，是指在成本發(fā)生前預(yù)先通過(guò)一定的技術(shù)方法分析研究歷史資料，在事前對(duì)各種資源消耗各項(xiàng)和費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行限制；事中控制處于成本控制的中心環(huán)節(jié)，針對(duì)在生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際消耗的成本與標(biāo)準(zhǔn)消耗之間的差異，迅速地發(fā)現(xiàn)并分析實(shí)際成本脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的原因，并且及時(shí)加以改進(jìn)，糾正偏差；事后分析是定期計(jì)算出實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異數(shù)額，查明原因并落實(shí)責(zé)任，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為防止不合理的支出和損失不再發(fā)生指出解決途徑，以達(dá)到降低成本的目的。

二 ERP管理在生產(chǎn)成本核算中的應(yīng)用

1.傳統(tǒng)的成本管理模式下生產(chǎn)成本的核算

首先，在傳統(tǒng)的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的階段，以月為單位對(duì)生產(chǎn)資料耗用情況及物資供應(yīng)信息進(jìn)行匯總，并在月底對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行粗略核算。顯然，這種核算周期長(zhǎng)、效率低、準(zhǔn)確性差的成本核算方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)企業(yè)復(fù)雜龐大的數(shù)據(jù)處理需要，也無(wú)法適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的生產(chǎn)成本市場(chǎng)。

其次，制造費(fèi)用分?jǐn)偡椒ú缓侠?，無(wú)法反映實(shí)際費(fèi)用的發(fā)生情況，大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)采取按工時(shí)數(shù)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用的生產(chǎn)成本分?jǐn)偡椒?，不能反映費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生情況，因此不能反映產(chǎn)品真實(shí)的成本。

最后，傳統(tǒng)的成本管理模式下，生產(chǎn)成本的核算缺乏科學(xué)性和動(dòng)態(tài)性，標(biāo)準(zhǔn)成本核算管理體系不健全，從而引起現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，其中包括計(jì)劃成本，定額成本，目標(biāo)成本數(shù)據(jù)。

2.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算依據(jù)

首先，ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用主要是與標(biāo)準(zhǔn)成本法或作業(yè)成本法結(jié)合，企業(yè)實(shí)行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)減少了期末大量繁瑣的人工核算工作量，簡(jiǎn)化了日常賬務(wù)處理。ERP管理模式下，在通過(guò)手工錄入或使用庫(kù)存系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)獲取成本數(shù)據(jù)后，ERP標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)不僅可以自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本，并將二者之間的差異結(jié)轉(zhuǎn)出來(lái)，生成產(chǎn)成品成本報(bào)表、在產(chǎn)品成本報(bào)表以及成本差異分析報(bào)表等，而且還可以將差異具體細(xì)分為原材料價(jià)格、數(shù)量差異等差異，從而企業(yè)可以迅速準(zhǔn)確的找到產(chǎn)生差異的直接源頭，有的放矢地采取措施。

其次，傳統(tǒng)的成本核算中，大多數(shù)制造費(fèi)用等間接費(fèi)用利用工時(shí)或銷量等的分?jǐn)偵a(chǎn)成本的方法不科學(xué)，為了更好地進(jìn)行生產(chǎn)成本控制，ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算是基于活動(dòng)的成本分?jǐn)偡ǎ醋鳂I(yè)成本法。企業(yè)每完成一項(xiàng)作業(yè)都要消耗特定數(shù)量的資源，作業(yè)的產(chǎn)出形成價(jià)值增值，轉(zhuǎn)移到下一項(xiàng)作業(yè)，以此類推，直到產(chǎn)品最終完工入庫(kù)。

最后，作業(yè)成本法的特點(diǎn)在于它以作業(yè)為中心和基本的成本對(duì)象，ERP系統(tǒng)匯總生產(chǎn)過(guò)程所有作業(yè)成本，并追溯各自的作業(yè)動(dòng)因，進(jìn)而確定產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本法能夠?yàn)槠髽I(yè)成本管理提供更相關(guān)、更準(zhǔn)確的成本信息。

3.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算操作流程

ERP管理模式下，生產(chǎn)成本的核算流程可以分為以下八個(gè)步驟：第一步，信息收集，主要是收集資源（費(fèi)用）、作業(yè)和成本對(duì)象信息；第二步，分別為資源、作業(yè)成本對(duì)象創(chuàng)建庫(kù)、同質(zhì)作業(yè)組（作業(yè)中心）和賬戶；第三步，創(chuàng)建成本動(dòng)因，弄清企業(yè)中的作業(yè)是如何消耗資源的；第四步，指定資源與作業(yè)、作業(yè)和成本對(duì)象的對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而便于資源成本向作業(yè)、作業(yè)成本向成本對(duì)象分配；第五步，添加屬性和工作指標(biāo)量到對(duì)應(yīng)的賬戶；第六步，添加成本清單，建立外部、內(nèi)部成本元素與賬戶之間的關(guān)系；第七步，輸入數(shù)據(jù)，包括資源成本、成本動(dòng)因數(shù)量、產(chǎn)出量和其他數(shù)據(jù)；第八步，計(jì)算成本。

三 ERP標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本控制

ERP作為具有現(xiàn)代企業(yè)成本管理思想的內(nèi)部管理平臺(tái)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行計(jì)劃、分析、監(jiān)控和控制，最終目的是使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都面向市場(chǎng)。ERP 系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等進(jìn)行相應(yīng)控制。

1.ERP管理模式下標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本的制定與系統(tǒng)錄入

第一，產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。直接材料作為生產(chǎn)成本的主要部分，是生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵。產(chǎn)品生產(chǎn)成本是由構(gòu)成它的原材料成本累積而成，即BOM（物料清單）揭示了組成產(chǎn)品的各種原材料及其構(gòu)成，因此對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制可以從每個(gè)原材料的成本控制出發(fā)。ERP系統(tǒng) 在控制領(lǐng)料環(huán)節(jié)，利用 MRP（物料需求計(jì)劃）使各個(gè)環(huán)節(jié)所需要的原材料的品種和數(shù)量都有詳細(xì)的物料清單記載。這樣，原材料成本在領(lǐng)用的環(huán)節(jié)得到控制。

第二，產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。ERP系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)人工歷史成本數(shù)據(jù)結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀制定標(biāo)準(zhǔn)成本，在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，一旦遇到實(shí)際發(fā)生的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異時(shí)，就要從人工效率和單位工資率兩個(gè)方面來(lái)分析出現(xiàn)差異的原因，制定糾正措施。

第三，產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。ERP管理模式下生產(chǎn)成本中制造費(fèi)用的控制是基于活動(dòng)的成本分?jǐn)偡?，即作業(yè)成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作業(yè)都是價(jià)值增值作業(yè)，利用作業(yè)成本法控制生產(chǎn)成本的目標(biāo)就是最大限度地消除價(jià)值不增值作業(yè)，以此提高作業(yè)增值部分的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，最終達(dá)到減少資源消耗、減少生產(chǎn)成本的目的。

第四，標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本的系統(tǒng)錄入。標(biāo)準(zhǔn)成本的錄入的數(shù)據(jù)應(yīng)包括原材料用量、原材料價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)工資率和工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)等數(shù)據(jù)，并形成原材料標(biāo)準(zhǔn)成本、人工標(biāo)準(zhǔn)成本、制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本，最終形成產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。

2.ERP管理模式下實(shí)際生產(chǎn)成本差異的輸出與分析

第一，實(shí)際生產(chǎn)成本差異的輸出。成本差異是指實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，主要包括原材料、直接人工、制造費(fèi)用三方面的成本差異。標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)量包括數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)維度，這樣有利于進(jìn)一步對(duì)成本差異的產(chǎn)生進(jìn)行分析及明確相關(guān)責(zé)任。原材料、生產(chǎn)成本和產(chǎn)成本賬戶登記標(biāo)準(zhǔn)成本，同時(shí)設(shè)置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異，將實(shí)際成本分離為標(biāo)準(zhǔn)成本和有關(guān)的成本差異，并且分開計(jì)入相應(yīng)的賬戶。

第二，實(shí)際生產(chǎn)成本差異的分析與生產(chǎn)成本的降低。成本差異分析時(shí)，實(shí)際成本小于成本的部分稱為順差，反之稱為逆差。企業(yè)管理層要實(shí)現(xiàn)成本控制、降低成本的目標(biāo)就需要分析順差和逆差產(chǎn)生的原因，對(duì)順差進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)推廣，對(duì)逆差進(jìn)行糾正。企業(yè)應(yīng)將差異落實(shí)到成本責(zé)任中心，如產(chǎn)生了材料數(shù)量逆差，則生產(chǎn)部門需要負(fù)責(zé)解釋；而產(chǎn)生材料價(jià)格逆差，采購(gòu)部門則需要負(fù)責(zé)解釋。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將成本差異落實(shí)到個(gè)人，與個(gè)人績(jī)效掛鉤，這樣才有利于發(fā)揮成本控制的作用。

3.標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本的修正

企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)修正和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本，深入分析因可控因素造成的成本差異，成本控制不達(dá)標(biāo)的原因在哪里，成本控制比預(yù)期好的經(jīng)驗(yàn)在哪里，掌握變化規(guī)律，依據(jù)差異產(chǎn)生的主次原因不斷修訂、完善標(biāo)準(zhǔn)成本，一點(diǎn)點(diǎn)改善那些阻礙成本管理的瓶頸點(diǎn)。同時(shí)對(duì)導(dǎo)致成本增長(zhǎng)的因素采取積極控制措施，提高成本控制的剛性及效果，確保成本目標(biāo)的可控性及成本業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的完成。

4.存貨及其他生產(chǎn)成本控制

目前許多企業(yè)追求零存貨，因?yàn)榇尕浌芾硎莾r(jià)值不增值作業(yè)。但是，零存貨存在的風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦出現(xiàn)供貨商違約、延時(shí)供貨或所供原材料質(zhì)量有問(wèn)題的情況，企業(yè)遭受的損失是可想而知的。使用ERP系統(tǒng)之后，基于嚴(yán)格的需求計(jì)劃，企業(yè)就可以在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間得到供貨商供應(yīng)的恰當(dāng)?shù)脑牧希蜎](méi)有必要保持很多的庫(kù)存。企業(yè)只有在接到訂單時(shí)才即時(shí)生產(chǎn)，在下一個(gè)生產(chǎn)步驟需要時(shí)各種生產(chǎn)部件才在生產(chǎn)線上進(jìn)行生產(chǎn)。為了保證庫(kù)存記錄的準(zhǔn)確性，ERP 系統(tǒng)實(shí)行循環(huán)盤點(diǎn)法來(lái)保證對(duì)庫(kù)存記錄的準(zhǔn)確度，根據(jù)庫(kù)存活動(dòng)記錄分析和識(shí)別慢速周轉(zhuǎn)和不周轉(zhuǎn)的庫(kù)存，從而減少庫(kù)存損耗。這樣就可以適應(yīng)不斷變化的客戶需求并優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃，提高按需生產(chǎn)而不是按庫(kù)存生產(chǎn)的能力，以減少完工產(chǎn)品的庫(kù)存量，進(jìn)而減少相關(guān)的財(cái)務(wù)成本和儲(chǔ)存成本，同時(shí)避免庫(kù)存產(chǎn)品過(guò)時(shí)的可能性。

從整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程上看，ERP管理模式下的生產(chǎn)成本控制主要有以下幾方面：通過(guò)縮短處理客戶訂單的反應(yīng)時(shí)間來(lái)建立良好的利益客戶關(guān)系；在供應(yīng)商方面，提高了采購(gòu)訂單和編制每周發(fā)貨計(jì)劃的能力并進(jìn)一步縮短訂貨至交貨的時(shí)間；在生產(chǎn)方面，更準(zhǔn)確及時(shí)的生產(chǎn)信息可以將錯(cuò)誤減少至最少；在產(chǎn)品質(zhì)量方面，ERP在線數(shù)據(jù)收集功能可以改善質(zhì)量信息，隨著質(zhì)量問(wèn)題減少，客戶退貨也會(huì)隨之減少，進(jìn)而降低了維修成本和服務(wù)費(fèi)用；在貨物發(fā)送方面，文件制作更有效率，發(fā)送完工產(chǎn)品更及時(shí)。

參考文獻(xiàn)

篇8

由于經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革還需要進(jìn)一步進(jìn)行，而是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)中房地產(chǎn)企業(yè)依然是其中的一項(xiàng)關(guān)鍵性產(chǎn)業(yè)，而房地產(chǎn)企業(yè)也面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。而對(duì)企業(yè)成本的控制直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此，在這種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)就需要針對(duì)成本管理中的問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真分析，并根據(jù)實(shí)際情況采取合理的措施，促進(jìn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也可以有較好地發(fā)展。

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的重要性

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本控制對(duì)在其健康持續(xù)發(fā)展過(guò)程中起著比較重要的作用，對(duì)成本控制的效果如何將直接影響到其經(jīng)濟(jì)效益的好壞，從嚴(yán)重來(lái)說(shuō)還會(huì)影響房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，開展項(xiàng)目成本控制的意義重大。首先，開展成本控制可能直接降低房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本，增加經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。其次，開展房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制還可以降低其投資風(fēng)險(xiǎn)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)較高的回報(bào)率。再次，房地產(chǎn)企業(yè)開展成本控制可以最大限度的較早的收回投資，原因是房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素很多，加強(qiáng)成本控制后可以盡快的回收資金。當(dāng)前形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本管控，才能保證預(yù)期收回投資，優(yōu)化企業(yè)資源并提高資源使用效率，將房地產(chǎn)項(xiàng)目的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境效益有效的統(tǒng)一在一起，這也正式目前房地產(chǎn)企業(yè)落實(shí)科學(xué)發(fā)發(fā)展觀的內(nèi)在要求。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的原則

1、全面控制原則

全面控制是指全員和全過(guò)程相統(tǒng)一的控制。成本控制不僅應(yīng)調(diào)動(dòng)全體員工控制成本的積極性還應(yīng)貫穿整個(gè)施工過(guò)程。

2、動(dòng)態(tài)控制原則

房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制要隨著項(xiàng)目進(jìn)展而依次推進(jìn)。

3、目標(biāo)管理原則

企業(yè)應(yīng)按設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，設(shè)立合理的成本控制目標(biāo)，通過(guò)對(duì)目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制、考核、評(píng)價(jià)等手段保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則

責(zé)、權(quán)、利三者共同構(gòu)成控制的激勵(lì)機(jī)制，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系處理的好壞直接影響到成本控制的效果。

三、提升房地產(chǎn)成本控制與管理的措施

1、 科學(xué)制定成本計(jì)劃

主要包括制定項(xiàng)目成本計(jì)劃和期間費(fèi)用計(jì)劃兩部分。制定項(xiàng)目成本計(jì)劃具體包括：通過(guò)項(xiàng)目的可行性研究和分析論證確定項(xiàng)目的總投資目標(biāo)，項(xiàng)目批準(zhǔn)立項(xiàng)后，該項(xiàng)目總投資目標(biāo)可確定為項(xiàng)目總成本計(jì)劃目標(biāo)，這種計(jì)劃總成本對(duì)以后每一步設(shè)計(jì)與計(jì)劃起著總控制作用。隨著項(xiàng)目的深入、技術(shù)方案和實(shí)施方案的細(xì)化，可以按結(jié)構(gòu)圖對(duì)各個(gè)成本對(duì)象進(jìn)行成本估算，并以此估計(jì)值和限額值相比，結(jié)合具體情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化組合。接著是調(diào)整成本計(jì)劃。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對(duì)成本估算進(jìn)行逐層匯總，并與原成本計(jì)劃目標(biāo)對(duì)比，衡量每一層單元計(jì)劃的符合程度，以此決定對(duì)設(shè)計(jì)與計(jì)劃的修改與補(bǔ)充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過(guò)程。

2、期間稅費(fèi)的管理是成本管理的窗口

作為企業(yè)費(fèi)用組成內(nèi)容的期間稅費(fèi)， 外部人可以通過(guò)其觀測(cè)出企業(yè)管理水平的高度。期間費(fèi)用包括管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，營(yíng)業(yè)費(fèi)用已通過(guò)銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行了控制，財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制應(yīng)該體現(xiàn)于整個(gè)資金鏈，如何管好、用好資金并降低資金成本，關(guān)系到企業(yè)能否高效經(jīng)營(yíng)。因此，財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理核心是提高資金周轉(zhuǎn)率，實(shí)行預(yù)算管理。在保證資金鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，在籌措資金繁多的渠道中，選擇資金成本率低、風(fēng)險(xiǎn)小、周期短、貸款條件限制低的借款種類，控制好資金存量。如在不影響誠(chéng)信的前提下采用分期、延期付款方式也可以降低資金成本。在管理費(fèi)用的管理中，財(cái)務(wù)部門是費(fèi)用控制的主要責(zé)任單位， 采取計(jì)劃限額方式較為適合，控制點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的制定和限額控制。在費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制定方面，除執(zhí)行國(guó)家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)外，企業(yè)可以根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)需要，制定符合客觀實(shí)際的費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，如差旅費(fèi)、通訊費(fèi)等。有些費(fèi)用可以根據(jù)客觀情況編制彈性預(yù)算或零基預(yù)算，本著厲行節(jié)約的原則，在上年實(shí)際支出的基礎(chǔ)上考慮其合理性，盡可能減少費(fèi)用開支，將費(fèi)用開支定額分解到各個(gè)職能部門，如交通費(fèi)、辦公費(fèi)等。

3、加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本規(guī)劃

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目成本控制需要考慮因素眾多，不僅僅要注重項(xiàng)目施工階段成本控制，對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)前期準(zhǔn)備階段成本控制也要重視，因此需要加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本規(guī)劃?？梢圆捎靡蛩販y(cè)算的方法和直接計(jì)算的方法進(jìn)行成本控制規(guī)劃。直接計(jì)算的方法是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中，針對(duì)所需要消耗的各項(xiàng)費(fèi)用，采用既定的方法和相關(guān)程序進(jìn)行核算，核算所開發(fā)項(xiàng)目各部門成本，最終得出整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的成本，從而進(jìn)行控制。因素測(cè)算的方法是根據(jù)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)際情況及工程經(jīng)驗(yàn)，分析影響開發(fā)項(xiàng)目的主要因素并進(jìn)行分析，從而找出降低項(xiàng)目成本的對(duì)策，并結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目情況進(jìn)行修改，得出成本控制方法。

4、完善房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)要不斷完善開發(fā)項(xiàng)目成本控制機(jī)制，首先要完善房地產(chǎn)企業(yè)組織建設(shè)，強(qiáng)化開發(fā)項(xiàng)目的成本控制管理。明確開發(fā)項(xiàng)目的成本控制的職責(zé)所在，不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為是成本管理部門的工作，需要各部門共同協(xié)作，從組織上完善成本控制機(jī)制，設(shè)置相應(yīng)的開發(fā)項(xiàng)目成本控制部門，以便更好加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制工作。健全項(xiàng)目成本控制激勵(lì)機(jī)制，層層落實(shí)，充分發(fā)揮項(xiàng)目成本控制作用。其次，完善項(xiàng)目成本分析考核標(biāo)準(zhǔn)，完善項(xiàng)目成本管理模式，開發(fā)項(xiàng)目的成本控制目標(biāo)設(shè)置要合理，同時(shí)要有先進(jìn)性，在項(xiàng)目開展過(guò)程中不斷根據(jù)工程開展及時(shí)分析項(xiàng)目成本變化，建立有效的項(xiàng)目成本考核體系。

5、 加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施中對(duì)成本的全過(guò)程、全方位管理

首先，加強(qiáng)項(xiàng)目投資決策階段和設(shè)計(jì)階段的成本控制，在進(jìn)行充分市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目的投資決策進(jìn)行研究分析，掌握市場(chǎng)動(dòng)向和項(xiàng)目的可行性。在設(shè)計(jì)階段的成本控制，要慎重規(guī)劃方案的成本控制，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，避免由于設(shè)計(jì)出現(xiàn)漏洞或失誤，造成成本增加和效益低下，同時(shí)要重視對(duì)施工圖設(shè)計(jì)的成本控制，該部分占整體造價(jià)的70% 左右，是關(guān)鍵環(huán)節(jié)和決定因素。

其次，加強(qiáng)對(duì)招投標(biāo)階段和施工階段的成本控制，在招投標(biāo)階段的成本控制階段，根據(jù)投標(biāo)單位的資質(zhì)、管理、技術(shù)、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和資金等方面選擇投標(biāo)單位，并對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，由多個(gè)專業(yè)部門進(jìn)行評(píng)標(biāo)和定標(biāo)，從而保證工程質(zhì)量和成本的支出控制。

最后，加強(qiáng)工程結(jié)算階段和銷售階段的成本控制，要嚴(yán)格審查核對(duì)合同條款、審查隱蔽資料和有關(guān)簽證是否符合規(guī)定、審查設(shè)計(jì)變更通知是否符合程序流程、根據(jù)施工圖核實(shí)工程量、審核各項(xiàng)費(fèi)用是否準(zhǔn)確等。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)建設(shè)周期長(zhǎng)，投資數(shù)額較大、涉及的環(huán)節(jié)較多，開發(fā)產(chǎn)品單位價(jià)值高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)程度高、不確定因素多。一旦決策失誤，銷路不暢，將造成大量開發(fā)產(chǎn)品積壓，是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。所以房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制應(yīng)貫穿于項(xiàng)目開發(fā)的全過(guò)程，是一個(gè)設(shè)計(jì)拆遷、開發(fā)建筑、銷售等所有職能部門的全局性工作。

參考文獻(xiàn)：

[1] 鄒宇紅. 房地產(chǎn)財(cái)務(wù)成本管理問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)措施[J]. 財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）. 2014（07）

篇9

隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)更加艱難。面對(duì)新形勢(shì)和新要求，中石化集團(tuán)公司指出要圍繞公司打造世界一流的總體目標(biāo)，開拓創(chuàng)新，深入推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理，落實(shí)挖潛措施，要管算結(jié)合、算為管用，堅(jiān)定不移抓好效益、成本、資金工作，不斷提高成本費(fèi)用管理管控水平，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供更有力保障。

一、打破傳統(tǒng)觀念，奠定管理基礎(chǔ)

（1）制定標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格目錄。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本管理的又一基礎(chǔ)和核心，為部門責(zé)任劃分提供了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)建立健全標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格管理目錄。歸口部門或者價(jià)格決定部門承擔(dān)成本價(jià)格的考核責(zé)任，同時(shí)也承擔(dān)產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任。一線、后勤單位或機(jī)關(guān)科室承擔(dān)成本消耗的數(shù)量責(zé)任。價(jià)格管理中心每年年初對(duì)單項(xiàng)成本價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行一次初始化價(jià)格，經(jīng)企業(yè)企管部門審核后報(bào)送企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批；每月新增項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格有價(jià)格管理中心定期不定期的對(duì)各單位新增的項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格維護(hù)。

（2）考核責(zé)任主體多元化。生產(chǎn)直接成本考核責(zé)任不再與某一責(zé)任主體掛鉤，而是與多元責(zé)任主體掛鉤，也就是考核責(zé)任主體多元化。前線、后勤單位、機(jī)關(guān)科室以及其他有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部單位或個(gè)人根據(jù)施工責(zé)任比例承擔(dān)項(xiàng)目直接成本考核和獲取直接成本結(jié)余收益，工程項(xiàng)目發(fā)生的直接成本有可能全部考核平臺(tái)，也可能全部考核輔助單位，也有可能由一線其他有關(guān)的單位和個(gè)人按照責(zé)任比例進(jìn)行分?jǐn)偪己素?zé)任。企業(yè)根據(jù)各項(xiàng)成本責(zé)任進(jìn)一步區(qū)分和責(zé)任科學(xué)量化，既保證了每個(gè)施工責(zé)任主體的責(zé)任均衡，又保證了施工收益分配的合理，確保項(xiàng)目各協(xié)作主體的積極性最大化，企業(yè)整體利益的最大化。

二、加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃，提高成本預(yù)算質(zhì)量

一是全面規(guī)劃年度任務(wù)，并以此為依據(jù)做好單位總體經(jīng)濟(jì)預(yù)算；二是從生產(chǎn)的運(yùn)行狀況和日常維護(hù)的角度出發(fā)，隨著設(shè)備狀況逐漸變差，日常維護(hù)工作量逐年增大，而這些問(wèn)題的處理又分為短期效益與長(zhǎng)期效益兩種，短期效益是指突發(fā)性生產(chǎn)問(wèn)題，在預(yù)算編制中要結(jié)合業(yè)務(wù)部門對(duì)生產(chǎn)的掌握，有針對(duì)性的作生產(chǎn)計(jì)劃和成本預(yù)測(cè)；長(zhǎng)期效益則主要針對(duì)措施、技術(shù)改造等，采取分階段實(shí)施，分散成本投入的方法。三是從可控程度與基層生產(chǎn)實(shí)際出發(fā)，成本預(yù)算必須源于基層的生產(chǎn)，成本預(yù)算的效果也由基層具體實(shí)施中得以實(shí)現(xiàn)，為此我們應(yīng)加強(qiáng)分層、分系統(tǒng)的預(yù)算責(zé)任，依據(jù)成本規(guī)模和可控程度，分橫向業(yè)務(wù)部門、縱向基層單位分別預(yù)算，這樣就能根據(jù)不同的管理范圍，作不同的生產(chǎn)計(jì)劃，確定資金預(yù)算。

三、依據(jù)生產(chǎn)范圍，做合理的成本分解

是從生產(chǎn)成本的要素劃分，體現(xiàn)專業(yè)管理的思想，技術(shù)部門全面的做出生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃，做合理的成本發(fā)生效益分析，即而控制成本的發(fā)生。二是從生產(chǎn)成本落實(shí)劃分，即重點(diǎn)加強(qiáng)區(qū)域管理的分解，以管理為中心，根據(jù)不同規(guī)模的基層單位，不同的生產(chǎn)任務(wù)，分解可控成本，并在基層內(nèi)部建立內(nèi)部成本管理小組，分解到個(gè)人，充分發(fā)揮基層單位的優(yōu)勢(shì)，在分解成本指標(biāo)的同時(shí)，加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范，以利于基層在成本管理過(guò)程中，按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)范化操作，減少無(wú)效成本的發(fā)生。因此合理的成本分解有利于成本的有效運(yùn)用，達(dá)到節(jié)支增效的最終效果。

四、加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程控制，提高成本運(yùn)行效益

（1）加強(qiáng)科學(xué)管理，杜絕成本浪費(fèi)行為。各項(xiàng)成本從費(fèi)用預(yù)測(cè)、生產(chǎn)方案的可行性都必須從生產(chǎn)實(shí)際出發(fā)，依據(jù)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)體系，嚴(yán)格論證成本消耗環(huán)節(jié)和生產(chǎn)效益，提高成本項(xiàng)目的實(shí)際效益；二是日?；A(chǔ)管理科學(xué)化，生產(chǎn)過(guò)程中各項(xiàng)工作都有一套規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)，組織多次達(dá)標(biāo)活動(dòng)，對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步細(xì)化，規(guī)范生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的操作規(guī)程，有效延長(zhǎng)設(shè)備壽命，減少成本費(fèi)用的發(fā)生。

（2）改善生產(chǎn)管理，提高總體成本質(zhì)量。質(zhì)量決定著企業(yè)持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)成本管理也是目標(biāo)成本管理的重中之重。隨著企業(yè)成本費(fèi)用逐年攀升，這源于精度提高、難度加大、工作有效率下降，重復(fù)工作造成成本的上升。加強(qiáng)方案逐級(jí)審核，取得了成本不變、效益翻番的好效果。增加科技含量，從內(nèi)部挖潛找效益.技術(shù)含量的高低很大程度決定了投入與產(chǎn)出的效果，近年應(yīng)用新科技、新技術(shù)設(shè)備更新等領(lǐng)域都取得了較的效果，技術(shù)人員革新項(xiàng)目，日常管理減少了維護(hù)工作。完善生產(chǎn)控制體系，強(qiáng)化成本監(jiān)督.成本的控制必須做好生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量監(jiān)督，建立完善控制體系。制定一整套成本控制的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)施工項(xiàng)目過(guò)程中材料消耗計(jì)量、施工工序監(jiān)控等，從施工過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督入手，建立三級(jí)質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，逐級(jí)反饋質(zhì)量信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)問(wèn)題，解決隱患問(wèn)題。

篇10

近年來(lái)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場(chǎng)的同時(shí),把降低材料成本作為提升競(jìng)爭(zhēng)力的一種手段。材料成本是成本的主要構(gòu)成要素,自然是控制的重點(diǎn)。在控制成本的前提下，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行物資供應(yīng)管理？我認(rèn)為：要高度關(guān)注物資管理的三個(gè)重要環(huán)節(jié)：計(jì)劃管理環(huán)節(jié)、采購(gòu)管理環(huán)節(jié)、儲(chǔ)備管理環(huán)節(jié)，并抓住各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)，才能在控制成本的前提下保證生產(chǎn)物資的供應(yīng)。

一、計(jì)劃管理環(huán)節(jié)

計(jì)劃管理是物資供應(yīng)工作的起點(diǎn)，也是材料成本的開始。在這個(gè)環(huán)節(jié)，要重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)量的確定。

1、物資需要量。物資需要量是企業(yè)各部門在計(jì)劃期內(nèi)為滿足正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而需要的物資數(shù)量，是物資計(jì)劃編制的基礎(chǔ)。它是以企業(yè)各用料部門計(jì)劃期內(nèi)提報(bào)的需用計(jì)劃為基礎(chǔ)、平衡現(xiàn)有庫(kù)存為條件，按每種物資具體規(guī)格確定的。計(jì)算公式為：物資需要量＝∑各用料部門需用量。

2、物資供應(yīng)量。這是個(gè)非常重要的指標(biāo)，關(guān)系到本計(jì)劃期應(yīng)該要多少物資才能滿足企業(yè)正常的生產(chǎn)需求。計(jì)算公式為：物資供應(yīng)量=物資需要量-現(xiàn)有庫(kù)存量。

3、物資采購(gòu)量。物資采購(gòu)量是在物資需要量的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)回收復(fù)用、修舊利廢、自制加工、積壓改造的量而確定的。公式為：物資采購(gòu)量＝物資供應(yīng)量－企業(yè)回收復(fù)用-修舊利廢量-自制加工-積壓改造量。上述公式可以進(jìn)一步表述為：物資采購(gòu)量＝∑各用料部門需用量－現(xiàn)有庫(kù)存儲(chǔ)備－企業(yè)回收復(fù)用-修舊利廢-自制加工-積壓改造量。

從上述公式我們不難看出，企業(yè)生產(chǎn)需要的物資，不是要多少就買多少，而是在先利用現(xiàn)有庫(kù)存量和企業(yè)內(nèi)部可利用資源后，不足的部分才向市場(chǎng)購(gòu)買。換言之，如果企業(yè)的庫(kù)存和內(nèi)部可利用資源能滿足生產(chǎn)的需要，就不會(huì)發(fā)生采購(gòu)。計(jì)劃環(huán)節(jié)還把企業(yè)修舊利廢、回收復(fù)用、自制加工、積壓改造等企業(yè)內(nèi)部可供利用資源納入生產(chǎn)用料安排，減少了新材料的投入，減少了計(jì)劃期物資采購(gòu)的數(shù)量，也減少了采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用的發(fā)生。加之這些物料在以前期間已經(jīng)消耗，進(jìn)入了消耗期的成本，再投入時(shí)不重復(fù)記入投入期的成本，達(dá)到了降低成本的目的。

二、采購(gòu)管理環(huán)節(jié)

采購(gòu)是企業(yè)用資金向市場(chǎng)購(gòu)買物資以滿足生產(chǎn)需要的一種手段，它涉及物資買價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用等材料成本的構(gòu)成要素。尤其是買價(jià)，占材料成本的比重很大，能導(dǎo)致采購(gòu)成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低買價(jià)是采購(gòu)管理環(huán)節(jié)的重點(diǎn)。降低買價(jià)的方法一般有以下幾種。

1、通過(guò)及時(shí)付款獲取價(jià)格折扣。目前，供應(yīng)市場(chǎng)屬于買方市場(chǎng)，供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)激烈。一些供應(yīng)商為了及時(shí)收回貨款，往往在付款方式上有所優(yōu)惠以鼓勵(lì)購(gòu)買者及時(shí)付款。如現(xiàn)金采購(gòu)，優(yōu)惠采購(gòu)金額的5％；10天內(nèi)付款優(yōu)惠采購(gòu)金額的3％；20天內(nèi)付款優(yōu)惠采購(gòu)金額的1％等。企業(yè)如采購(gòu)資金充裕，采用及時(shí)付款的方式，能獲取價(jià)格折扣，降低材料買價(jià)。

2、通過(guò)批量采購(gòu)獲取批量?jī)r(jià)差。企業(yè)采購(gòu)的顯著特點(diǎn)就是數(shù)大量多，供應(yīng)商不會(huì)忽視這樣的大客戶，會(huì)在價(jià)格上有所優(yōu)惠。如一次購(gòu)買1000件，單價(jià)為10元/件；一次購(gòu)買2000件，單價(jià)為8元/件；一次購(gòu)買3000件，單價(jià)為6元/件等。企業(yè)的采購(gòu)如果在量上能形成規(guī)模，則可以獲取批量?jī)r(jià)差，降低物資買價(jià)。

3、分析物資價(jià)格變動(dòng)規(guī)律，在價(jià)格回落時(shí)購(gòu)買。企業(yè)用的許多物資，經(jīng)過(guò)分析，能找出一些價(jià)格變化規(guī)律，如企業(yè)生產(chǎn)需用的一些季節(jié)性較強(qiáng)的商品，在銷售淡季購(gòu)買，能節(jié)約不少采購(gòu)資金。

4、大宗材料和設(shè)備，用招標(biāo)采購(gòu)或競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)。這兩種采購(gòu)方式的一個(gè)共同特點(diǎn)是在供應(yīng)商之間引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)供應(yīng)商之間相互競(jìng)價(jià)，使企業(yè)在采購(gòu)中處于有利地位。

5、選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商，與之簽訂長(zhǎng)期合同。與誠(chéng)實(shí)信用、信譽(yù)度高的供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，不僅能保證供貨質(zhì)量，還可以得到其付款和價(jià)格的優(yōu)惠。

當(dāng)然，降低買價(jià)的方法遠(yuǎn)不止這些，任何可以降低買價(jià)的手段都是采購(gòu)考慮的對(duì)象，但必須要合情、合理、更要合法。至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購(gòu)人員運(yùn)用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。

三、儲(chǔ)備管理環(huán)節(jié)

所謂儲(chǔ)備，是企業(yè)為避免或減少出現(xiàn)停工待料等事故的發(fā)生而儲(chǔ)存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。

為了保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，企業(yè)儲(chǔ)備一定的物資是必要的，但不可因?yàn)槠浔匾鵁o(wú)節(jié)制地儲(chǔ)備。眾所周知，如果儲(chǔ)備過(guò)多，會(huì)增加倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)、裝卸搬運(yùn)費(fèi)及不合理?yè)p耗。因此，在控制成本的前提下，儲(chǔ)備管理的目的就是要使庫(kù)存物資的數(shù)量在能滿足生產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。

要做到數(shù)量上合理的最小化，我認(rèn)為現(xiàn)在許多企業(yè)推行的零庫(kù)存管理方法值得借鑒。零庫(kù)存不是沒(méi)有庫(kù)存，而是庫(kù)存數(shù)量近似于“零”。作為一種先進(jìn)的庫(kù)存管理理論，它可以解決庫(kù)存管理中的部分浪費(fèi)現(xiàn)象，降低庫(kù)存管理成本，減少庫(kù)存占用資金和倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用，解決庫(kù)存物的老化、損失、變質(zhì)等問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的方法有很多，一般常用的方法有以下幾種。

1、變相儲(chǔ)備。變相儲(chǔ)備就是不采用庫(kù)存儲(chǔ)備的形式，以此達(dá)到零庫(kù)存。如有些國(guó)家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)略物資作為隔音墻、路障等儲(chǔ)備起來(lái)，以防萬(wàn)一。

2、由供應(yīng)商委托就近的營(yíng)業(yè)倉(cāng)庫(kù)或經(jīng)銷商存儲(chǔ)和保管貨物。營(yíng)業(yè)倉(cāng)庫(kù)或經(jīng)銷商是一種專業(yè)化程度比較高的實(shí)體，供應(yīng)商委托這樣的實(shí)體儲(chǔ)存貨物，就是把所有權(quán)屬于自己的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉(cāng)庫(kù)中，由后者保管和發(fā)送貨物，企業(yè)則按照具體的使用數(shù)量和事先達(dá)成的價(jià)格向受托方支付相應(yīng)的物料款項(xiàng)。采用這種方式，企業(yè)不必再過(guò)多地儲(chǔ)備物資，甚至不必再單獨(dú)設(shè)立倉(cāng)庫(kù)從事貨物的維護(hù)、保管等活動(dòng)，在一定范圍內(nèi)便可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和進(jìn)行無(wú)庫(kù)存式生產(chǎn)。

3、協(xié)作分包方式。企業(yè)的許多物資，可以委托或者承包給供應(yīng)商加工，不必自己進(jìn)料生產(chǎn)。這樣，自己的庫(kù)存就相應(yīng)的減少，甚至為零。

4、實(shí)行供應(yīng)商配送方式。一般來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有一定儲(chǔ)備的情況下，無(wú)論是生產(chǎn)物料還是成品的配送，都會(huì)影響企業(yè)的庫(kù)存量。因此，通過(guò)配送的方式，供應(yīng)商及時(shí)地將按照訂單生產(chǎn)或采購(gòu)的物品配送到，企業(yè)可以在物品運(yùn)輸?shù)耐局袑?shí)現(xiàn)儲(chǔ)存，從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

5、出租倉(cāng)庫(kù)或廠房?jī)?nèi)的部分場(chǎng)地給供應(yīng)商作為倉(cāng)庫(kù)。這種方式就是和供應(yīng)商事前協(xié)商，把企業(yè)的場(chǎng)地出租給供應(yīng)商，由供應(yīng)商對(duì)企業(yè)所需的物資進(jìn)行儲(chǔ)備，企業(yè)用多少就領(lǐng)多少，事后供應(yīng)商憑領(lǐng)料憑證與企業(yè)結(jié)算。這樣，物資在未領(lǐng)用前，所有權(quán)屬于供應(yīng)商，企業(yè)沒(méi)有實(shí)際的庫(kù)存。

6、代保管。這種方式很簡(jiǎn)單，就是供應(yīng)商將物資以書面形式委托企業(yè)倉(cāng)庫(kù)代為保管，企業(yè)用多少料就付多少錢，季度結(jié)算，料完款清。物資在用之前，所有權(quán)屬于供應(yīng)商，雖然倉(cāng)庫(kù)有物資的存在，但不體現(xiàn)在企業(yè)的存貨賬上，這也是一種零庫(kù)存。

通過(guò)以上方法，庫(kù)存物資數(shù)量實(shí)現(xiàn)了合理的最小化，也就達(dá)到了控制成本的目的。

物資管理工作是一件復(fù)雜繁瑣的工作，尤其在現(xiàn)在生產(chǎn)材料大幅度漲價(jià)的情況下，一方面要降低材料成本，一方面要保證生產(chǎn)物資的正常供應(yīng)，難度是可想而知的。但只要我們抓住供應(yīng)工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)并把握該環(huán)節(jié)的要點(diǎn)，就能夠在保證生產(chǎn)供給的同時(shí)降低材料成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制材料成本的管理目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】