導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯(cuò)過為您精心挑選的10篇財(cái)務(wù)管控分析，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是指大型國(guó)有企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部組織的變化，根據(jù)國(guó)資委的部署，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶，與眾多具有相對(duì)獨(dú)立性的企事業(yè)法人共同組成的多層次經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)或部門實(shí)施的管理控制和資源協(xié)調(diào)分配采用的方式，由于組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，主要分為戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型和操作管控型三種模式。戰(zhàn)略管控型模式是指集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源能力，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心管理層，核準(zhǔn)下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或預(yù)算，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。下屬公司根據(jù)自身特點(diǎn)，制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的節(jié)奏。使用戰(zhàn)略管控型模式的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部規(guī)模一般不大，下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)性比較高。隨著國(guó)企改革的深入，做強(qiáng)做優(yōu)的要求促使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)逐漸從與主業(yè)不相關(guān)的行業(yè)退出，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)范圍的相關(guān)性，集中資源或并購(gòu)重組做大做強(qiáng)主業(yè)。同時(shí)，混合所有制改革和員工持股機(jī)制的引入，民企優(yōu)勢(shì)、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮需要國(guó)有企業(yè)集團(tuán)分權(quán)，所以戰(zhàn)略管控型模式成為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控的首選模式。

二、戰(zhàn)略管控型模式下財(cái)務(wù)分析框架構(gòu)建

由于下屬企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告是企業(yè)集團(tuán)獲取頻率最高和最及時(shí)的資料，財(cái)務(wù)分析為企業(yè)集團(tuán)控制下屬企業(yè)提供重要的決策依據(jù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，集團(tuán)總部的管控關(guān)注點(diǎn)放在對(duì)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、資產(chǎn)等多個(gè)方面，對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)控制，所以財(cái)務(wù)分析框架側(cè)重于戰(zhàn)略分析、財(cái)務(wù)分析和前景分析三個(gè)部分，并且對(duì)于三個(gè)部分分析在報(bào)告頻率上也有所側(cè)重。

三、戰(zhàn)略管控型模式下財(cái)務(wù)分析報(bào)告框架構(gòu)建

財(cái)務(wù)分析報(bào)告是財(cái)務(wù)分析體系的核心，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)定位在為國(guó)有資產(chǎn)保值增值和股東價(jià)值的最大化目標(biāo)服務(wù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，財(cái)務(wù)分析報(bào)告重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。因此，筆者以F國(guó)有企業(yè)集團(tuán)（簡(jiǎn)稱F集團(tuán)）為例來討論如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)分析報(bào)告框架（如表2），以滿足國(guó)資委和集團(tuán)決策者的根本需求。F集團(tuán)是具有獨(dú)立法人資格的國(guó)有獨(dú)資（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，所屬全資、控股和參股各級(jí)企業(yè)85家，業(yè)務(wù)范圍涵蓋計(jì)算機(jī)通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)、儀器儀表制造業(yè)等多個(gè)方面，戰(zhàn)略定位于做大做強(qiáng)電子信息產(chǎn)業(yè)，通過選派董事和產(chǎn)權(quán)代表、核準(zhǔn)預(yù)算、重大投資備案、簽訂年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書、報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告等方式控制子公司，其中財(cái)務(wù)分析報(bào)告是控制子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策依據(jù)之一。

篇2

關(guān)鍵詞：

集中管理；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；管控

一、集中管理模式下集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)開始走向全球競(jìng)爭(zhēng)，而在競(jìng)爭(zhēng)的過程中，國(guó)際先進(jìn)大型企業(yè)帶給了我們很多挑戰(zhàn)，同時(shí)也讓我們認(rèn)識(shí)到了不足?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，也是公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，其中財(cái)務(wù)管理也是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。而在集中管理模式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在著如下一些特征：

(一)集團(tuán)公司規(guī)模越來越大，管理難度增加

現(xiàn)在的集團(tuán)公司規(guī)模越來越大，很多集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層都不能確定本集團(tuán)內(nèi)部究竟有多少子公司和分公司，這給集中管理帶來了很大難度。對(duì)于財(cái)務(wù)集中管理來說，這種管理難度更大，因?yàn)樨?cái)務(wù)涉及很多方面，集團(tuán)公司很難掌握每一個(gè)子公司、分公司的具體財(cái)務(wù)情況，只能通過上報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和后期審查來研究財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，這很容易產(chǎn)生誤差。

(二)集團(tuán)內(nèi)每一個(gè)公司的管理水平存在差距

集團(tuán)內(nèi)的公司有大有小，而且每一個(gè)公司的具體管理方式和管理人員水平都有所不同，這就造成了集團(tuán)內(nèi)部管理水平特別是財(cái)務(wù)管理水平存在差距，由此導(dǎo)致有一些單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小，而有些公司由于管理者比較比較激進(jìn)，而且管理水平并不高，使得單位內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常高。

(三)集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部各公司管控手段匱乏

在集中管理模式下，集團(tuán)公司應(yīng)該對(duì)內(nèi)部各公司進(jìn)行強(qiáng)有力的管控，但是現(xiàn)在的很多集團(tuán)公司對(duì)于內(nèi)部各公司缺乏有效的管理手段，各公司運(yùn)行相對(duì)獨(dú)立，運(yùn)行水平完全取決于本公司管理層的管理水平。在財(cái)務(wù)管理方面，雖然名義上處于集團(tuán)公司的統(tǒng)一監(jiān)管之下，但是實(shí)際上卻處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，各公司的財(cái)務(wù)預(yù)算和開支相對(duì)獨(dú)立，并沒有形成一個(gè)整體。

二、集中管理模式下的財(cái)務(wù)管理中的問題

集中管理模式下的財(cái)務(wù)管理雖然對(duì)于預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)集團(tuán)公司管控有著比較有效的作用，但是在實(shí)際運(yùn)行中財(cái)務(wù)管理過程中依然存在著一些問題，具體有如下幾種：

(一)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞緩慢，財(cái)務(wù)管理工作量過大

現(xiàn)在的集團(tuán)公司都有著非常龐大的組織，而且這些公司分布范圍非常廣，并不集中在同一個(gè)城市，甚至并不集中在一個(gè)國(guó)家。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞不止是通過信息技術(shù)將一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行傳遞，還需要把很多原始憑據(jù)和相關(guān)票據(jù)傳遞給集團(tuán)公司，這就造成了集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞緩慢。當(dāng)今社會(huì)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日新月異，每天都有新的變化，而集中管理模式下必然會(huì)使得集團(tuán)內(nèi)部公司反映速度較慢，特別是財(cái)務(wù)管理反映緩慢，無法適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。而集中管理模式也使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理有著巨大的工作量，不但要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，還要對(duì)每個(gè)子公司和分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，這就使得財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)常會(huì)有不到位的現(xiàn)象，造成一些潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)財(cái)務(wù)制度不完善，財(cái)務(wù)管理者的管理水平參差不齊

很多集團(tuán)公司并沒有建立起完善的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)管理工作并不能根據(jù)客觀事實(shí)和市場(chǎng)客觀規(guī)律來執(zhí)行財(cái)務(wù)管理，這些集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理完全取決于某一個(gè)人或某幾個(gè)人的管理來決定，這也使得這些集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀不容樂觀。不尊重公司實(shí)際情況和市場(chǎng)客觀規(guī)律的管理是非常容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的，特別是在這種集團(tuán)公司中，因?yàn)楣疽?guī)模非常巨大，任何一個(gè)不正確的決策都可能帶來非常大的損失，甚至直接影響到集團(tuán)公司的未來發(fā)展。

(三)財(cái)務(wù)工作非常復(fù)雜，很難兼顧每一個(gè)方面

正如我們前文所闡述的，集團(tuán)公司規(guī)模比較龐大，下屬公司單位非常多，這就給財(cái)務(wù)管理工作帶來更多的問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理不但要對(duì)正在進(jìn)行的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行記錄和監(jiān)管，還要對(duì)公司的融資、投資和資金流動(dòng)的各個(gè)方面進(jìn)行管理，再把這些過程具體分配到每一個(gè)下屬公司。這對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作是非常大的難點(diǎn)，也使得財(cái)務(wù)管理很難兼顧到每一個(gè)管理方面，也使得集中化的財(cái)務(wù)管理非常容易出現(xiàn)瑕疵和紕漏，這正是集中化管理模式所帶來的必然后果。

三、集中管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控

針對(duì)集中管理模式中存在的一些問題，集團(tuán)公司管理者應(yīng)該采取切實(shí)可行的措施來解決這些問題，并進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。

(一)持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

隨著信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，信息化也為財(cái)務(wù)管理提供了全新的發(fā)展方向和發(fā)展思路，將信息化技術(shù)應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理能夠有效地提高財(cái)務(wù)管理的工作效率。集團(tuán)內(nèi)部可以建立起統(tǒng)一的信息化管理制度，將各種財(cái)務(wù)信息通過同一種模式進(jìn)行錄入整理后上報(bào)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一分析處理。在財(cái)務(wù)信息處理的工程中可以借鑒流水線生產(chǎn)模式，每一個(gè)財(cái)務(wù)人員具體負(fù)責(zé)一個(gè)工作環(huán)節(jié)，并且建立起統(tǒng)一的規(guī)章制度，使得每一個(gè)財(cái)務(wù)人員都可以按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作。使得信息化技術(shù)幫助集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理水平，這樣也可以使得集團(tuán)管理更快的獲得更準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，為集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控提供有效的依據(jù)。

(二)加強(qiáng)資金的集中管理

在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的過程中，集團(tuán)公司應(yīng)該加強(qiáng)資金集中管理，把資金的使用權(quán)把握在集團(tuán)公司，而且這樣還能夠使得閑置資金得到充分利用?？梢詫⑦@部分資金委托給銀行進(jìn)行一些安全可靠的理財(cái)投資，在保持資金流動(dòng)性的同時(shí)增加閑置資金收益。資金的集中管理可以避免一些子公司、分公司因?yàn)樗阶赃M(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)操作而導(dǎo)致的資金損失和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外資金集中管理也可以改善資金利用情況，避免出現(xiàn)零散資金閑置的情況，資金的閑置同樣也是一種浪費(fèi)，統(tǒng)一合理的使用能夠有限降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)建立完善的預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行機(jī)制

集團(tuán)公司要根據(jù)本公司的運(yùn)行情況和財(cái)務(wù)狀況定期制定預(yù)算計(jì)劃，預(yù)算制定的周期不能過短，也不宜過長(zhǎng)，而且要根據(jù)公司運(yùn)行狀況的改變經(jīng)常性的進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算所包含的內(nèi)容一定要非常全面，不但要包括各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性支出，還要包括一些固定投資、折算費(fèi)用和人工費(fèi)用，通過全面性統(tǒng)籌和規(guī)劃來制定公司預(yù)算。而一旦預(yù)算制定完成，在預(yù)算計(jì)劃沒有變更之前要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，保證財(cái)務(wù)管理在預(yù)定范圍之內(nèi)運(yùn)行。如果公司財(cái)務(wù)狀況或者運(yùn)行情況發(fā)生了變化要及時(shí)調(diào)整預(yù)算方案，使得方案能夠適應(yīng)這種變化，并把集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍之內(nèi)。

(四)采用內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)相結(jié)合的審計(jì)模式

對(duì)于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況和管理情況，需要定期進(jìn)行審計(jì)，而這種審計(jì)主要分為兩個(gè)方面。一方面由集團(tuán)內(nèi)部組織專人對(duì)所屬各公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，確保各個(gè)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行數(shù)據(jù)和實(shí)際情況相符，檢查各個(gè)公司是否嚴(yán)格按照公司各項(xiàng)的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行管理和運(yùn)行。另一方面要引進(jìn)外部審計(jì)公司，集團(tuán)公司應(yīng)該邀請(qǐng)第三方的審計(jì)單位對(duì)集團(tuán)整體進(jìn)行審查監(jiān)督，別是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門的財(cái)務(wù)情況要著重進(jìn)行檢查，確保整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)都運(yùn)行在正確的軌道上，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)論

集中管理模式下財(cái)務(wù)管理非常容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，影響集團(tuán)公司的正常運(yùn)行，甚至?xí)霈F(xiàn)資金鏈斷裂的情況，給集團(tuán)造成無法挽回的損失。針對(duì)這種情況，應(yīng)該采取行之有效的措施來防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證財(cái)務(wù)管理的平穩(wěn)安全。

參考文獻(xiàn)：

[1]金旗，李琳，雷光，張國(guó)富，王洪寬，王宏偉，武星梅.企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系設(shè)計(jì)探析[J].民營(yíng)科技，2014(01)：256-257.

篇3

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是指大型國(guó)有企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部組織的變化，根據(jù)國(guó)資委的部署，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶，與眾多具有相對(duì)獨(dú)立性的企事業(yè)法人共同組成的多層次經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)或部門實(shí)施的管理控制和資源協(xié)調(diào)分配采用的方式，由于組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，主要分為戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型和操作管控型三種模式。戰(zhàn)略管控型模式是指集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源能力，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心管理層，核準(zhǔn)下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或預(yù)算，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。下屬公司根據(jù)自身特點(diǎn)，制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的節(jié)奏。使用戰(zhàn)略管控型模式的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部規(guī)模一般不大，下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)性比較高。隨著國(guó)企改革的深入，做強(qiáng)做優(yōu)的要求促使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)逐漸從與主業(yè)不相關(guān)的行業(yè)退出，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)范圍的相關(guān)性，集中資源或并購(gòu)重組做大做強(qiáng)主業(yè)。同時(shí)，混合所有制改革和員工持股機(jī)制的引入，民企優(yōu)勢(shì)、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮需要國(guó)有企業(yè)集團(tuán)分權(quán)，所以戰(zhàn)略管控型模式成為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控的首選模式。

二、戰(zhàn)略管控型模式下財(cái)務(wù)分析框架構(gòu)建

由于下屬企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告是企業(yè)集團(tuán)獲取頻率最高和最及時(shí)的資料，財(cái)務(wù)分析為企業(yè)集團(tuán)控制下屬企業(yè)提供重要的決策依據(jù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，集團(tuán)總部的管控關(guān)注點(diǎn)放在對(duì)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、資產(chǎn)等多個(gè)方面，對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)控制，所以財(cái)務(wù)分析框架側(cè)重于戰(zhàn)略分析、財(cái)務(wù)分析和前景分析三個(gè)部分，并且對(duì)于三個(gè)部分分析在報(bào)告頻率上也有所側(cè)重。

三、戰(zhàn)略管控型模式下財(cái)務(wù)分析報(bào)告框架構(gòu)建

財(cái)務(wù)分析報(bào)告是財(cái)務(wù)分析體系的核心，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)定位在為國(guó)有資產(chǎn)保值增值和股東價(jià)值的最大化目標(biāo)服務(wù)。在戰(zhàn)略管控型模式下，財(cái)務(wù)分析報(bào)告重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。因此，筆者以F國(guó)有企業(yè)集團(tuán)（簡(jiǎn)稱F集團(tuán)）為例來討論如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)分析報(bào)告框架，以滿足國(guó)資委和集團(tuán)決策者的根本需求。F集團(tuán)是具有獨(dú)立法人資格的國(guó)有獨(dú)資（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，所屬全資、控股和參股各級(jí)企業(yè)85家，業(yè)務(wù)范圍涵蓋計(jì)算機(jī)通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)、儀器儀表制造業(yè)等多個(gè)方面，戰(zhàn)略定位于做大做強(qiáng)電子信息產(chǎn)業(yè)，通過選派董事和產(chǎn)權(quán)代表、核準(zhǔn)預(yù)算、重大投資備案、簽訂年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書、報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告等方式控制子公司，其中財(cái)務(wù)分析報(bào)告是控制子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策依據(jù)之一。

篇4

關(guān)鍵詞：

集團(tuán)；母公司；子公司；財(cái)務(wù)管控模式

目前，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控模式有三種：一是集權(quán)型財(cái)務(wù)管控；二是分權(quán)型財(cái)務(wù)管控；三是統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控。

一、集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

以母公司作為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)核心，一切決策與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都來自于母公司，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資源的統(tǒng)一控制，統(tǒng)一管理與優(yōu)化。在此模式下，子公司的決策權(quán)，財(cái)務(wù)權(quán)，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)利都交由母公司。在特定條件下，母公司甚至?xí)苯訁⑴c到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來。一般來說，集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式多見于礦業(yè)、石油、電力與汽車等行業(yè)。筆者所在的旅游業(yè)公司現(xiàn)在就采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。這些行業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容單一，管理統(tǒng)一性強(qiáng)，產(chǎn)品單一適用于集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。另外，對(duì)于中小型集團(tuán)來說，其企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，產(chǎn)品品種少，也適合集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。發(fā)揮出資源的規(guī)模效應(yīng)，有效提高企業(yè)的整體運(yùn)作。但作為一種較為極端的財(cái)務(wù)管控模式，適應(yīng)范圍主要是三種：一種是規(guī)模小，產(chǎn)品單一。第二種是子公司在整個(gè)集團(tuán)占有關(guān)鍵性的戰(zhàn)略地位，母公司有必要集權(quán)來提高管控效果。第三種是子公司自身的管理能力不足，母公司利用集權(quán)達(dá)到強(qiáng)制性管理的目標(biāo)。

在集權(quán)式管控模式下，企業(yè)的財(cái)權(quán)集中于母公司，母公司是實(shí)際上的決策層，而子公司則處于執(zhí)行層。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)點(diǎn)有以下幾方面：首先，母公司可以集中所有的集團(tuán)資源與條件進(jìn)行管理，集中精力做大事，指揮方向統(tǒng)一，全集團(tuán)行動(dòng)一致，決策執(zhí)行效率高，集團(tuán)的整體管理效率高。其次，整個(gè)集團(tuán)在集權(quán)式管控模式下，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的執(zhí)行更為徹底，戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略執(zhí)行的效率更高，集團(tuán)內(nèi)部配合度高。集權(quán)式管控模式下，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資源得以無阻礙流通。以GE公司為例，上世紀(jì)80年代以來，都是實(shí)行集權(quán)式管控模式。但在執(zhí)行過程中，管控力度不足，在職能與人員協(xié)調(diào)方面未掌控好平衡。GE母公司的職能人員一度達(dá)到2000之多。一方面，由于過于集中的權(quán)力資源都在母公司的掌控下，子公司的獨(dú)立性弱。作為子公司的管理層，工作主動(dòng)性差，創(chuàng)造性弱，執(zhí)行母公司決策時(shí)傾向于完成任務(wù)，不會(huì)多作思考與優(yōu)化。另一方面，由于母公司的高度集權(quán)，遠(yuǎn)離市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)的反饋速度慢。再加上母公司如果不精通子公司業(yè)務(wù)，那么就會(huì)造成外行人管理內(nèi)行人的局面。同時(shí)，集權(quán)特征越明顯，母公司對(duì)于子公司的領(lǐng)導(dǎo)層壓力就越大，將會(huì)對(duì)子公司的管理產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。正是在這樣的情況下，直到杰克•韋爾奇出任GE公司CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)分結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式，大大減少了集團(tuán)母公司職能人員。

二、分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

以母公司作為整個(gè)集團(tuán)的決策層，母公司保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，下放子公司日常財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)，要求子公司以實(shí)現(xiàn)資本保值與增值目標(biāo)的管控模式即為分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。一般來說，分權(quán)型財(cái)務(wù)管控以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主要手段，以此實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。非關(guān)聯(lián)型多元化發(fā)展的集團(tuán)公司與資本集聚型集團(tuán)都適應(yīng)于分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。在分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，子公司的財(cái)務(wù)自由度強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理決策獨(dú)立性強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的反饋快，經(jīng)營(yíng)決策主動(dòng)性強(qiáng)。但是在分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，母公司對(duì)于子公司的管理力度不足以形成全集團(tuán)的整體效率，統(tǒng)一戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)資源的難度很大。同時(shí)，母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度下降，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的財(cái)務(wù)潛在風(fēng)險(xiǎn)，也無法及時(shí)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行評(píng)測(cè)，母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)牽制性弱，制約性差。有可能對(duì)整個(gè)集團(tuán)造成負(fù)面效應(yīng)。另外，子公司在分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，內(nèi)部權(quán)利集中，管理上容易形成子公司的內(nèi)部人圈子。

三、統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控模式

結(jié)合集權(quán)與分權(quán)兩種形式，集權(quán)下有所分權(quán)，分權(quán)上進(jìn)行集權(quán)就是統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控模式。在此模式下，母公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策的核心，保留在子公司重大決策上的權(quán)利，下放子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)與執(zhí)行權(quán)。隸屬于子公司下的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與生產(chǎn)管理，母公司不予干涉，但在要求子公司高度配合集團(tuán)總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)同集團(tuán)總公司一同完成集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。在這樣的方式下，母公司重點(diǎn)控制審核子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，對(duì)其業(yè)務(wù)目標(biāo)與執(zhí)行方面進(jìn)行指導(dǎo)。并子公司發(fā)展的主要決策進(jìn)行引導(dǎo)和糾偏，對(duì)子公司提出來的建議進(jìn)行合理性評(píng)測(cè)。作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的監(jiān)控者，母公司承擔(dān)起了子公司的方向引導(dǎo)，戰(zhàn)略指導(dǎo)任務(wù)，檢測(cè)子公司在流程技術(shù)操作中是否合規(guī)。在此基礎(chǔ)上，母公司與子公司在信息交流與資源共享上是平等的，資源的配置與安排是立足于整個(gè)集團(tuán)為依據(jù)的。在統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控的模式下，有效地減少了集權(quán)和分權(quán)模式下的不足，并且保持了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。目前，如英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會(huì)、聯(lián)合利華公司等，都已開始采用這種方式進(jìn)行企業(yè)管理。而我國(guó)的中國(guó)人保集團(tuán)、中國(guó)人壽集團(tuán)公司也正在轉(zhuǎn)向并完善這種管控模式。以殼牌石油為例，其母公司的規(guī)模很小，人員不多。母公司的管理內(nèi)容就是幫助所有的集團(tuán)子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，平衡各子公司之間的利益，協(xié)調(diào)各方面的資源。

四、三種模式的差異與本質(zhì)

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控模式，從本質(zhì)上來說，就是母公司與子公司在財(cái)務(wù)分配上的不同處理方式。企業(yè)的財(cái)權(quán)是指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，包括了財(cái)務(wù)決策，財(cái)務(wù)執(zhí)行，財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)收益權(quán)。舉例來說，以集權(quán)型母子公司財(cái)務(wù)管控模式模式，就是為了提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)整體效率，母公司擁有了子公司的大部分財(cái)權(quán)，而子公司僅能支配小部分財(cái)權(quán)的模式。投資收益權(quán)是母公司資本所有權(quán)的關(guān)鍵。作為公司的投資者，母公司擁有著投資收益權(quán)。在三種不同的財(cái)務(wù)管控模式中，對(duì)于財(cái)務(wù)決策權(quán)的上收及下放不同，因?yàn)樵诩瘓F(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的要求下，財(cái)權(quán)主體可以根據(jù)管理需要從財(cái)務(wù)活動(dòng)方案里選擇最適合的方案執(zhí)行，所以集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式就是母公司掌握了絕大部分的子公司財(cái)務(wù)決策權(quán)。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，則是子公司基本掌握了自己的財(cái)務(wù)決策權(quán)。統(tǒng)分結(jié)合的財(cái)務(wù)管控則是指母公司掌握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)，而子公司則有財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)。即母公司指導(dǎo)方向制訂目標(biāo)，子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行，從而完成目標(biāo)任務(wù)。

財(cái)務(wù)的執(zhí)行權(quán)是指實(shí)施財(cái)務(wù)決策的權(quán)力。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，母公司僅在特殊場(chǎng)合參與子公司的財(cái)務(wù)決策執(zhí)行過程。這就意味著母公司只支配子公司部分財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)。如在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控的模式和統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控的模式中，財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)基本上全部歸母公司。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控的模式和統(tǒng)分結(jié)合型財(cái)務(wù)管控的模式里，子公司擁有絕大部分的財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)。而分權(quán)型財(cái)務(wù)管控的模式中，母公司僅擁有對(duì)子公司財(cái)務(wù)結(jié)果的監(jiān)督權(quán)，不會(huì)直接參與子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督過程。

五、結(jié)語(yǔ)

不同模式下，集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控模式也不同，在實(shí)際的應(yīng)用中，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)母子公司的不同情況進(jìn)行選擇。另外，集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管控模式應(yīng)保持動(dòng)態(tài)性，實(shí)時(shí)調(diào)整，實(shí)時(shí)分析，不斷根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展需要與子公司的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，以此達(dá)到最佳的財(cái)務(wù)管控效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳從戎.淺析企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)問題[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2012，(10).

篇5

A集團(tuán)作為省屬的國(guó)有大型投資集團(tuán)，以交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運(yùn)營(yíng)、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和金融服務(wù)板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局。在其業(yè)務(wù)拓展的過程中，A集團(tuán)不斷探索并創(chuàng)新其財(cái)務(wù)管控職能體系建設(shè)，以更好地在企業(yè)發(fā)展的不同階段適應(yīng)市場(chǎng)需求，更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（二）A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系的建設(shè)歷程

A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系過去的建設(shè)歷程大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段。

第一階段，以核算為基礎(chǔ)的基本職能體系建設(shè)階段。A集團(tuán)成立之初，財(cái)務(wù)管控職能體系以基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算及資金支付為立足點(diǎn)，建立基礎(chǔ)制度體系，規(guī)范核算賬務(wù)處理，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段，以全面預(yù)算為抓手的管理職能體系建設(shè)。隨著A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)一步擴(kuò)展，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性要求進(jìn)一步提高，原有的核算為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團(tuán)在這一階段建立了集團(tuán)全面預(yù)算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以預(yù)算為歸口，通過預(yù)算明確其發(fā)展目標(biāo)，通過預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)考核。

二、A集團(tuán)原有財(cái)務(wù)管控職能體系存在的問題

在上述兩個(gè)階段中，A集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控職能體系基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的目的，同時(shí)也較好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉(zhuǎn)型，原有的財(cái)務(wù)管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。

（一）核算管控職能的信息化程度不高

首先，財(cái)務(wù)信息化的認(rèn)同程度較低，普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)核算僅僅依托財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng)即可反應(yīng)財(cái)務(wù)信息，沒通過進(jìn)一步建設(shè)財(cái)務(wù)信息化，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)核算信息資源的充分挖掘。同時(shí)，財(cái)務(wù)核算因?yàn)樾畔⒒幚沓潭炔桓撸?е灤畔⒈ㄋ?、剐Q硇?率不高，不能夠及時(shí)提供高質(zhì)量的決策和有用的信息。其次，集團(tuán)核算管控職能與業(yè)務(wù)的銜接度不夠，財(cái)務(wù)核算信息與項(xiàng)目建設(shè)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時(shí)較長(zhǎng)，信息處理存在偏差，無法有效和準(zhǔn)確地利用財(cái)務(wù)信息資源。最后，會(huì)計(jì)處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導(dǎo)致同一項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

（二）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)復(fù)雜，預(yù)算管控與業(yè)務(wù)銜接度不夠

首先，預(yù)算管控沒有全方位地滲透經(jīng)營(yíng)管理的各方面。A集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理旨在“管全面，全面管”。但在實(shí)際的操作過程中，因?yàn)樨?cái)務(wù)崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務(wù)以外，項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)品銷售及人力資源管理等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，預(yù)算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)力度不夠。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預(yù)算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增，預(yù)算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務(wù)核算信息，一系列的問題導(dǎo)致預(yù)算工作日漸偏向于統(tǒng)計(jì)工作，而非管理工作，無法真正通過預(yù)算加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)。

（三）面臨新環(huán)境，財(cái)務(wù)管控職能缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

A集團(tuán)作為大型投資集團(tuán)公司，面臨宏觀經(jīng)濟(jì)處于戰(zhàn)略機(jī)遇期的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也順應(yīng)新環(huán)境及時(shí)調(diào)整，一方面依托實(shí)體經(jīng)濟(jì)，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團(tuán)管控核心抓手的財(cái)務(wù)管控體系，依托原有的管理職能已無法適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，原有的財(cái)務(wù)管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財(cái)務(wù)管控職能，無論從財(cái)務(wù)人員配置，還是崗位職責(zé)設(shè)置方面都沒有充實(shí)行業(yè)研究以及經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究的職能，導(dǎo)致在經(jīng)營(yíng)決策過程中，缺乏方向性指導(dǎo)。

三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)方案

（一）優(yōu)化改進(jìn)方案的總體思路

針對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，總結(jié)原有的管控職能體系存在的問題，A集團(tuán)提出了如下優(yōu)化改進(jìn)思路：建立四位一體的財(cái)務(wù)職能體系，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總部下設(shè)四個(gè)職能部門，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、預(yù)算管理部、資金管理部及核算共享部。財(cái)務(wù)管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)。以此充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略支撐及服務(wù)保障職能。

（二）優(yōu)化改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能

上述改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能體系通過規(guī)范各部門職責(zé)建立了更為科學(xué)、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)行業(yè)研究及市場(chǎng)分析、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)財(cái)務(wù)相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理及稅務(wù)籌劃、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息化及人員管理。預(yù)算經(jīng)營(yíng)部以“促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)能力提升，合理配置集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性資源”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算動(dòng)態(tài)管理、負(fù)責(zé)預(yù)算體系建設(shè)、完善集團(tuán)預(yù)算管理制度、參與項(xiàng)目的可行性研究及效益評(píng)價(jià)、擬定年度競(jìng)爭(zhēng)性資源分配方案。資金管理部以“維護(hù)資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)全集團(tuán)融資及擔(dān)保管理、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)資金相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金調(diào)配和跟蹤、負(fù)責(zé)集團(tuán)資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)制定全集團(tuán)核算工作流程、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)核算相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)核算賬務(wù)、報(bào)表分析及資金支付、負(fù)責(zé)配合審計(jì)及基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)管理。

篇6

二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因

1.籌資過程中的風(fēng)險(xiǎn)

在資金供需市場(chǎng)及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化的情況下，企業(yè)在籌集資金過程中由于利率、再融資、財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)、匯率和購(gòu)買力等各方面給財(cái)務(wù)成果帶來的不確定性。這類風(fēng)險(xiǎn)主要是由于金融市場(chǎng)金融資產(chǎn)的波動(dòng)、金融工具品種和融資方式的差異、企業(yè)本身湊只結(jié)構(gòu)的不合理性、杠桿融資給利益相關(guān)方利益變動(dòng)及貨幣匯率的變動(dòng)等導(dǎo)致企業(yè)籌資成本的差異。

2.經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，供、產(chǎn)、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)由各種不確定性因素也有可能給企業(yè)帶來可能導(dǎo)致資金流動(dòng)的遲滯，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來阻力。這就是在經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)包括采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、存貨變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)收賬款變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)等。

3.投資過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)市場(chǎng)來確定企業(yè)投資的方向需要符合企業(yè)的發(fā)展方向，經(jīng)過嚴(yán)密而科學(xué)的測(cè)算。在投資過程中如果沒有經(jīng)過這些就容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。如投資只中眼前短期利益，盲目投資等都會(huì)使投資風(fēng)險(xiǎn)加大，使得企業(yè)的投資處處鋌而走險(xiǎn)，長(zhǎng)期以往必然會(huì)給企業(yè)帶來?yè)p失。

4.其他風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)只要從事財(cái)務(wù)活動(dòng)，就會(huì)伴隨著各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。除了以上提到的兩類風(fēng)險(xiǎn)外，還包含其他一些風(fēng)險(xiǎn)。其中，財(cái)務(wù)從業(yè)相關(guān)人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄也是很常見的重大風(fēng)險(xiǎn)之一。如，在企業(yè)的賒銷過程中，由于不了解對(duì)方的信用等級(jí)，而缺乏有效的控制，盲目的進(jìn)行賒銷給企業(yè)的應(yīng)收賬款造成不同程度的損失，甚至?xí)?duì)企業(yè)流動(dòng)資金的安全造成影響，或者帶來巨大的財(cái)務(wù)損失。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的重要措施

1.應(yīng)對(duì)企業(yè)籌資過程中產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的具體措施

有效的應(yīng)對(duì)企業(yè)在籌集資金過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)可以通過其他補(bǔ)充方式來進(jìn)行籌集。當(dāng)企業(yè)籌集的資金不能滿足正常的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，可以通過發(fā)行股票、債券或者向銀行申請(qǐng)借款的方式來補(bǔ)充當(dāng)前企業(yè)籌集資金中的不足。

2.有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的重要措施

經(jīng)營(yíng)過程中帶來的風(fēng)險(xiǎn)可通過不斷提高財(cái)務(wù)決策的整體水平，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制及不斷提高企業(yè)的償債能力在一定程度上進(jìn)行有效的規(guī)避。在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況合理的預(yù)測(cè)資金的需要量，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，并實(shí)時(shí)監(jiān)控和調(diào)整。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營(yíng)過程中堅(jiān)持以效益為中心，使資金投向配置合理化，通過多指標(biāo)的監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)企業(yè)償債能力和變現(xiàn)能力的不斷提升，確保資金的正常運(yùn)作。

3.科學(xué)全面分析企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)

投資即帶有風(fēng)險(xiǎn)性。但這又是企業(yè)所不能避免的重要活動(dòng)。那么，企業(yè)就需要做到科學(xué)全面的分析企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。具體在企業(yè)的投資過程中，風(fēng)險(xiǎn)可根據(jù)項(xiàng)木的期望報(bào)酬率和期望值標(biāo)準(zhǔn)差來衡量。企業(yè)可抓不同行業(yè)、相異產(chǎn)品的成本、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)、收益及回報(bào)周期都有所差別的特點(diǎn)，采用多產(chǎn)品、多元化的經(jīng)營(yíng)模式。這樣便可以在很大程度上分散風(fēng)險(xiǎn)。

4.強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)控制水平

篇7

1我國(guó)重型機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)

1.1企業(yè)資金管控力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)流失

我國(guó)重型機(jī)械制造業(yè)近年來得到非常迅猛的發(fā)展，但一個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展的過程中需要有充足的資金來維持。但就目前的狀況來看，企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)的過程中，由于一些內(nèi)部管理的原因，資金管控能力不足，進(jìn)而導(dǎo)致賒賬現(xiàn)象而且外賬難以收回。所以在生產(chǎn)過程中，資金流失現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)損失范圍明顯擴(kuò)大，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重影響和制約企業(yè)的正常發(fā)展。

1.2企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)不健全，缺乏監(jiān)督和制衡機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部的管理體系不夠完善，不能對(duì)員工進(jìn)行有效地制約，沒有建立全面預(yù)算管理體系，在原料采購(gòu)、機(jī)器設(shè)備購(gòu)置、基建投資等過程中，很容易出現(xiàn)，導(dǎo)致盲目采購(gòu)、盲目投資現(xiàn)象，給企業(yè)帶來?yè)p失。在生產(chǎn)過程中，考核機(jī)制不健全，員工思想比較自由散漫，質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)，很容易導(dǎo)致產(chǎn)品不合格，用戶拒絕驗(yàn)收產(chǎn)品，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，造成一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)在進(jìn)行報(bào)賬的過程中，由于缺乏崗位制衡、監(jiān)督機(jī)制，一些員工鉆內(nèi)控制度漏洞，對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)款項(xiàng)進(jìn)行虛報(bào)和假報(bào)，這種行為也嚴(yán)重影響到企業(yè)的資金流通問題，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況造成一定的風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)的發(fā)展。

1.3企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)沒有有效發(fā)揮作用

雖然我國(guó)的大多數(shù)重型機(jī)械制造企業(yè)中都建立起來了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，但是由于多方面的原因?qū)е嘛L(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的作用沒有得到充分的發(fā)揮。而且在預(yù)警發(fā)出之后，不能提出行之有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)惡化。

2我國(guó)重型機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因

我國(guó)的重型機(jī)械制造企業(yè)在發(fā)展的過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重影響到企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，在進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的過程中要找到造成這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因，并努力完善財(cái)務(wù)管理工作。

2.1企業(yè)對(duì)資金的管控力度不夠，管控制度不健全

我國(guó)的重型機(jī)械制造企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)的過程中，一味地追求產(chǎn)品的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，往往比較容易忽略企業(yè)資金控制制度的建立，導(dǎo)致資金控制制度不夠健全。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的對(duì)外業(yè)務(wù)量也在不斷地增加，現(xiàn)金的流動(dòng)規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，但是，資金的管理制度沒有進(jìn)行及時(shí)地更新和調(diào)整，很難適應(yīng)大量資金流動(dòng)的現(xiàn)實(shí)性問題。同時(shí)，重型機(jī)械制造企業(yè)的一大特點(diǎn):生產(chǎn)周期長(zhǎng)、資金占用量大、資金周轉(zhuǎn)周期較長(zhǎng)。前期投料所需大量資金都需生產(chǎn)企業(yè)墊支，如果資金控制管理出現(xiàn)問題，管理力度不到位，墊支的資金不能及時(shí)回收，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)資金短缺，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，造成企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施投資的過程中缺少資金的支持，進(jìn)而嚴(yán)重制約企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。

2.2企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算意識(shí)薄弱，預(yù)算體系建設(shè)不夠完善

財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行合理的規(guī)劃，進(jìn)而保證企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。我國(guó)重型機(jī)械制造企業(yè)對(duì)于預(yù)算工作的認(rèn)識(shí)不到位，具有片面性，員工往往會(huì)認(rèn)為預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作，所以其他部門對(duì)預(yù)算管理的參與度不夠高。同時(shí)，預(yù)算過程中，編制不夠科學(xué)合理，且準(zhǔn)確性不高，預(yù)算編制的管理和方法有待進(jìn)一步完善和發(fā)展。在預(yù)算的過程中，目標(biāo)不夠明確，往往容易脫離企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，不顧企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，一味地強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算的成果不符合企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r，在進(jìn)行短期預(yù)算的過程中沒有及時(shí)地與長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，導(dǎo)致短期的預(yù)算目標(biāo)與長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不相符。

2.3財(cái)務(wù)的分析機(jī)制建設(shè)不到位，財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督力度不夠

健全的財(cái)務(wù)分析機(jī)制能夠使企業(yè)更準(zhǔn)確地掌握內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)情況，做好財(cái)務(wù)分析能夠幫助企業(yè)有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且對(duì)投資策略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。但是，在實(shí)際的工作過程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)分析制度往往不夠合理，內(nèi)容單一且方法缺乏創(chuàng)新性和有效性。缺乏對(duì)企業(yè)整體的運(yùn)行情況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析和研究，對(duì)企業(yè)潛在的問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理。同時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)工作事務(wù)比較繁雜，在工作過程中需要有嚴(yán)格的監(jiān)管體制，但是，在實(shí)際工作中，我國(guó)的重型機(jī)械制造企業(yè)往往不能夠?qū)ω?cái)務(wù)管理工作進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)管，不能發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)的重要作用，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增加，嚴(yán)重影響到企業(yè)的良性發(fā)展。

3完善我國(guó)重型機(jī)械制造企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制的策略

對(duì)重型機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行全面分析，找出導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的根本原因，進(jìn)行具體問題具體分析。在進(jìn)行政策性建設(shè)的過程中要對(duì)癥下藥，完善資金管理系統(tǒng)，加強(qiáng)資金的管理和控制力度，同時(shí)做好企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)財(cái)務(wù)管理的工作狀況進(jìn)行有效的監(jiān)督，進(jìn)而保證企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況科學(xué)合理運(yùn)行，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和對(duì)外工作的順利開展。

3.1建立企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)資金管理體系，加強(qiáng)資金的管控力度

任何企業(yè)的發(fā)展都離不開資金的支持，在進(jìn)行資金的管理過程中，要努力提高資金的利用效率，盡量避免資金閑置和浪費(fèi)的現(xiàn)象。在對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的過程中，首先要強(qiáng)化企業(yè)管理層的資金管理意識(shí)，使他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)資金管理的重要意義，在對(duì)資金進(jìn)行掌控的過程中，要將近期的計(jì)劃與企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，應(yīng)提前制定好應(yīng)急措施，當(dāng)資金遇到缺口現(xiàn)象時(shí)，積極采取應(yīng)急措施，及時(shí)對(duì)缺口進(jìn)行有效的彌補(bǔ)，保證企業(yè)資金的有效流通。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)資金大量流入時(shí)，要制定合理的投資計(jì)劃，避免盲目投資或非法投資，確保企業(yè)資金的使用具有科學(xué)性和合理性。這樣一來，將對(duì)企業(yè)資金的管理納入到比較規(guī)范的軌道上來，進(jìn)而保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠順利開展。

3.2對(duì)員工特別是財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)管理知識(shí)的培訓(xùn)

在財(cái)務(wù)管理過程中，首先需要企業(yè)的員工樹立起財(cái)務(wù)意識(shí)，認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的重要作用，提高員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)。而且對(duì)企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行積極的宣傳，使員工明確財(cái)務(wù)管理方面的各項(xiàng)工作和規(guī)章制度。同時(shí)對(duì)于財(cái)務(wù)管理人員來說，一定要定期對(duì)其進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)和考核，提高財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)能力，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的隊(duì)伍建設(shè)，提高財(cái)務(wù)管理人員的整體素質(zhì)，進(jìn)而保障財(cái)務(wù)管理人員在進(jìn)行管理的過程中具有創(chuàng)新精神和實(shí)踐能力，做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理的制度建設(shè)和具體實(shí)施，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的順利實(shí)施提供重要保障。

3.3建立健全企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理體系

1)要對(duì)重型機(jī)械制造企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部預(yù)算進(jìn)行管理，提高財(cái)務(wù)管理人員的預(yù)算管理意識(shí)，讓他們認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)財(cái)務(wù)管理的重要性，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)在運(yùn)行過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)積極協(xié)調(diào)除財(cái)務(wù)部的其他部門做好預(yù)算管理的計(jì)劃，做到企業(yè)整體的預(yù)算管理和各個(gè)部門的預(yù)算管理相協(xié)調(diào)，進(jìn)而保障財(cái)務(wù)預(yù)算的可行性和科學(xué)合理性。2)在進(jìn)行預(yù)算管理的過程中，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的可操作性進(jìn)行有效地分析研究，對(duì)企業(yè)的自身運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，制定出階段性的財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)也要結(jié)合企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展制定合理的財(cái)務(wù)預(yù)算，在長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的激勵(lì)之下，保證近期目標(biāo)的一步步實(shí)施，進(jìn)而規(guī)避企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到企業(yè)的長(zhǎng)久性發(fā)展。3)做好財(cái)務(wù)預(yù)算之后，要加大執(zhí)行力度，避免政策性的文件和方案成為一紙空文，將計(jì)劃和政策落到實(shí)處，理論和實(shí)踐相結(jié)合，摒棄形式主義，使預(yù)算管理得到全方位的準(zhǔn)確實(shí)施。

3.4建立健全財(cái)務(wù)分析制度，加大財(cái)務(wù)的監(jiān)督監(jiān)察力度

在重型機(jī)械制造企業(yè)發(fā)展過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，都要做好財(cái)務(wù)分析工作。財(cái)務(wù)管理人員要對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析工作有一定的重視程度，保證熟悉企業(yè)財(cái)務(wù)分析報(bào)表的制作程序，同時(shí)能夠有效地利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各方面財(cái)務(wù)狀況的分析。在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的過程中，財(cái)務(wù)管理人員要充分把握企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析工作的建設(shè)。同時(shí)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的過程中，建立良好的財(cái)務(wù)監(jiān)察機(jī)制，發(fā)揮財(cái)務(wù)分析的價(jià)值。

3.5建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，任何一個(gè)企業(yè)在運(yùn)行過程中都可能會(huì)有一些危機(jī)，重型機(jī)械制造企業(yè)當(dāng)然也不例外。所以，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員一定要加強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)企業(yè)在發(fā)展過程中可能會(huì)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)危機(jī)進(jìn)行科學(xué)有效的預(yù)測(cè)，加強(qiáng)資金管理的同時(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理方面存在的管理風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。同時(shí)，做好危機(jī)的應(yīng)急處理方案，一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，就要采取相應(yīng)的措施及時(shí)彌補(bǔ)，減小風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)的發(fā)展帶來的損失。

篇8

關(guān)鍵詞：

公司財(cái)務(wù)審計(jì)管理；風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)范與管控；策略

公司的財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控策略，是關(guān)系到公司生存、發(fā)展的重要管理理論與核心策略手段。有關(guān)公司與財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控的作用和意義，幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃。

一、公司的財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控概述

所謂的公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控可以理解為，公司的領(lǐng)導(dǎo)決策人員認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，具備科學(xué)的財(cái)務(wù)管控理念，促使公司內(nèi)部建立起職權(quán)清晰、各負(fù)其責(zé)、運(yùn)行有效的組織管理體系。公司的財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部門，一方面需要上級(jí)部門的監(jiān)督與管理，一方面需要管理組織規(guī)章守則的約束與指導(dǎo)，需要自覺遵守并積極履行國(guó)家法律法規(guī)關(guān)于公司財(cái)務(wù)管理的相應(yīng)規(guī)定。公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建，能夠確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與信息的準(zhǔn)確性，能夠有效實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的管理與核算，避免生產(chǎn)成本的浪費(fèi)；而構(gòu)建信心化的公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)，能夠?qū)⒐镜娜控?cái)務(wù)活動(dòng)統(tǒng)一起來，系統(tǒng)全面評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、成本與收益、開發(fā)成本與費(fèi)用支出，從而起到評(píng)估與防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。筆者認(rèn)為，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制能夠規(guī)范公司生產(chǎn)、組織中的各項(xiàng)活動(dòng)與行為，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織管理符合國(guó)家法律、公司規(guī)章制度的相應(yīng)規(guī)定，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織管理活動(dòng)的有序、規(guī)范；二是，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制能夠監(jiān)督、評(píng)估公司的財(cái)務(wù)管理情況，幫助公司決策者分析開發(fā)與經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的預(yù)期收益和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，起到防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用；三是，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制能夠以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司的未來經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、項(xiàng)目開發(fā)與投資、公司財(cái)務(wù)情況作出統(tǒng)計(jì)、分析與評(píng)估，確保公司的全部活動(dòng)符合國(guó)家法律規(guī)范，確保公司始終將長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)結(jié)合起來，不斷調(diào)整并優(yōu)化內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。最后，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制能夠?qū)镜慕?jīng)營(yíng)策略與方針，對(duì)公司各部門的經(jīng)營(yíng)管理成績(jī)、對(duì)公司員工的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)作出審核與評(píng)估，便于公司調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，采取對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰措施。

二、公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的不足之處

1.公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控受到多方制約。我國(guó)的現(xiàn)代化市場(chǎng)建設(shè)過程中，公司逐步構(gòu)建起內(nèi)部的財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控部門，但是受到國(guó)家計(jì)劃計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的相關(guān)法律法規(guī)、部門規(guī)章與行政條例的制約，帶有局限性；隨著我國(guó)逐漸由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式也隨之發(fā)生改變與調(diào)整，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制不僅僅是少數(shù)大型公司的建設(shè)需要，也是其他中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需求；同時(shí)，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制不能過分受到國(guó)家與地方政府部門的調(diào)整與干涉，而應(yīng)當(dāng)將主要管理職能下放給具體公司獨(dú)立完成，行政部門與機(jī)構(gòu)可以起到全局監(jiān)督的作用。最后，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建，需要在公司內(nèi)部設(shè)置獨(dú)立的組織管理部門，需要公司提供充足的經(jīng)營(yíng)管理資金。

2.公司人員素養(yǎng)有待提高，審計(jì)方法與策略急需改革。由于我國(guó)的公司建設(shè)與發(fā)展進(jìn)程與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比起步較晚，因此其公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制也存在很多不足之處。首先，公司財(cái)務(wù)審計(jì)人員缺乏相應(yīng)的職業(yè)素養(yǎng)與審計(jì)意識(shí)，僅僅將公司財(cái)務(wù)審計(jì)等同于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)審計(jì)，而忽略了對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核實(shí)、對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的防范。由于公司財(cái)務(wù)審計(jì)工作者的職業(yè)素養(yǎng)不足，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)審計(jì)工作缺乏客觀依據(jù)，經(jīng)常由審計(jì)工作者的個(gè)人主觀想法決定，造成審計(jì)數(shù)據(jù)的遺漏、不準(zhǔn)確，增加了公司的財(cái)務(wù)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。其次，公司在實(shí)施財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控工作中，各管理部門、公司員工對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理工作缺乏支持與認(rèn)同，不能夠積極主動(dòng)配合完成財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制，相反采取捏造數(shù)據(jù)、偽造資料等方法，給公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建增添了負(fù)擔(dān)。

3.公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制需要調(diào)整與完善。在審計(jì)過程中，審計(jì)人員缺少必要的審計(jì)規(guī)范體系，在審計(jì)過程中，憑借的大多數(shù)是自己的主觀判斷和審計(jì)經(jīng)驗(yàn)，隨意性比較大，這就增加了企業(yè)的一些管理賬戶余額或者是某些交易事件出現(xiàn)重大錯(cuò)報(bào)或者是重大漏報(bào)的可能性。

三、公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的優(yōu)化策略

1.為公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建提供有利的外部環(huán)境。針對(duì)當(dāng)前存在的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不獨(dú)立現(xiàn)象，需要建立完善的內(nèi)部審計(jì)管理體制，使得內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)立于企業(yè)的其他部門，提高審計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)職位，使得審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性得到有效的保障。在企業(yè)管理過程中，增強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)審計(jì)的充分認(rèn)識(shí)，從企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)者開始，重視和支持內(nèi)部審計(jì)工作的開展，使得審計(jì)人員在審計(jì)工作開展過程中，能夠按照國(guó)家的法律法規(guī)、審計(jì)制度等進(jìn)行操作。同時(shí)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理，不斷地完善內(nèi)部控制制度。建立三級(jí)復(fù)核制度，也就是最先的審計(jì)工作底稿及其報(bào)告等有審計(jì)負(fù)責(zé)人復(fù)核，之后交由部門負(fù)責(zé)人復(fù)核，最后交由審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審定。

2.優(yōu)化公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控的手段與策略。在審計(jì)工作開展過程中，一方面要對(duì)企業(yè)審計(jì)項(xiàng)目可能存在的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，對(duì)于審計(jì)項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，制定相應(yīng)的控制措施，選擇合適的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)技術(shù)和方法，必須要確保被審計(jì)對(duì)象所提供的資料和信息的完整性、真實(shí)性和可靠性，做出書面承諾，并對(duì)此承擔(dān)法律責(zé)任。另一方面，要不斷提高企業(yè)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)利用水平，在企業(yè)審計(jì)人員搜集證據(jù)的過程中，通過利用先進(jìn)的技術(shù)，就可以實(shí)現(xiàn)取證的時(shí)效性、準(zhǔn)確性和可靠性，同時(shí)利用利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)開展審計(jì)過程，保證審計(jì)結(jié)果的完整可靠。

3.提升財(cái)務(wù)審計(jì)的準(zhǔn)確性，降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。這是內(nèi)部審計(jì)工作開展過程中風(fēng)險(xiǎn)控制的重要環(huán)節(jié)，在開始審計(jì)工作以前，審計(jì)人員需要對(duì)被審計(jì)單位開展必要的審計(jì)調(diào)查，對(duì)被審計(jì)單位或者是審計(jì)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)需要進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，確定審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，那么在審計(jì)過程中，就可以有針對(duì)性對(duì)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行慎重檢查和評(píng)價(jià)，從而達(dá)到事半功倍的效果。綜上所述，公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的構(gòu)建，需要公司領(lǐng)導(dǎo)決策人員的支持與推行，幫助公司員工樹立正確的公司財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控理念，優(yōu)化財(cái)務(wù)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控方法策略，實(shí)現(xiàn)公司各個(gè)職能部門之間的有效溝通與相互配合，在遵守國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的前提條件下，幫助公司將近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，收獲更多的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

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篇9

從物力集約化管理方式被提出，其就在企業(yè)中充分發(fā)揮了作用，把企業(yè)中的各類資源進(jìn)行有效整合，并重新分配。于管理階段秉持節(jié)約和高效的準(zhǔn)則，進(jìn)而保證企業(yè)總體處在低成本、高效益的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。所以，財(cái)務(wù)管控資金支付功能在物力集約化管理中的應(yīng)用，能夠促進(jìn)企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展。

一、企業(yè)物力集約化管理的重要意義

物力集約化管理屬于一類現(xiàn)代化的管理方式，其可以切實(shí)提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)成效和企業(yè)效益。應(yīng)用物力集約化管理能夠針對(duì)企業(yè)人力物力實(shí)行集中化管理，節(jié)約了由于采購(gòu)消耗的時(shí)間、降低人員耗力，還可以提高企業(yè)的運(yùn)行效率，節(jié)省了成本投入。企業(yè)物力集約化管理就是把企業(yè)的員工和資金進(jìn)行集中化管理，秉持節(jié)約資源能源和最低成本的實(shí)行物資的一致分配，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)最低成本取得最高的社會(huì)效益，最終提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。物力集約化管理的有效開展需針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程實(shí)行重新組合，且建立現(xiàn)代化信息技術(shù)，以支撐財(cái)務(wù)管控體系以及人力資源體系。此舉方可在財(cái)務(wù)管控資金支付功能的掌控下進(jìn)行物力集約化管理。與此同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以滿足資源的優(yōu)化配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客觀形勢(shì)的需求，具備更好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)實(shí)行物力集約化管理具備關(guān)鍵意義，其一方面可以滿足人力物力以及財(cái)力的集中管理分配，另一方面可以促進(jìn)企業(yè)調(diào)動(dòng)全部力量支持國(guó)家的大型項(xiàng)目。保證企業(yè)得到更多的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，并獲得更光明的發(fā)展前景，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的科學(xué)分配。而且集約化管理可以促進(jìn)企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步和創(chuàng)新，保證技術(shù)向著現(xiàn)代化趨勢(shì)邁進(jìn)，大力推動(dòng)企業(yè)體系完善和管理能力的發(fā)展，保證企業(yè)以現(xiàn)代化技術(shù)為支持，滿足高效管理要求。

二、財(cái)務(wù)管控資金支付功能在物力集約化管理中的應(yīng)用

1、制定一致性的物資管理體系

一致性的企業(yè)物資管理體系是企業(yè)實(shí)行物力集約化管理的基礎(chǔ)，企業(yè)集約化管理的主要理念就是：集中、簡(jiǎn)化、高效率以及高效益。企業(yè)需建立集中統(tǒng)一的企業(yè)物資管理體系，把具體的管理指標(biāo)和工作流程進(jìn)行統(tǒng)一，且明確部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。持續(xù)完善各機(jī)構(gòu)的設(shè)施設(shè)備，保證企業(yè)高效率運(yùn)作。設(shè)立和企業(yè)集約化管理彼此對(duì)應(yīng)的體系，明確管理運(yùn)作步驟，建立出完善的企業(yè)物資管理制度。

2.更新財(cái)務(wù)管控軟件并通過財(cái)務(wù)管控資金支付功能健全企業(yè)物力集約化管理

第一，研發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，于管控系統(tǒng)內(nèi)加裝主要的資金支付計(jì)劃方案，比如：預(yù)付款項(xiàng)、到貨付款、投運(yùn)款項(xiàng)以及質(zhì)?？铐?xiàng)。采購(gòu)合同和采供訂單是互相存在關(guān)聯(lián)的，且在全部訂單內(nèi)均需設(shè)置預(yù)算款項(xiàng)，以針對(duì)資額實(shí)行具體細(xì)致的管控。也能夠利用反復(fù)申請(qǐng)支付的方法，進(jìn)而進(jìn)行支付工作，需特別保證支付的款項(xiàng)總額處在預(yù)算總額之內(nèi);第二，于企業(yè)信息系統(tǒng)中設(shè)定端口，和財(cái)政資金支付方案預(yù)算相連，于月底進(jìn)行整體的統(tǒng)計(jì)計(jì)算。之后把此類集成預(yù)算信息分配到相應(yīng)的采購(gòu)單，進(jìn)而對(duì)單一物資采購(gòu)工作進(jìn)行預(yù)算管控，之后通過關(guān)聯(lián)預(yù)算的模式，整體申請(qǐng)支付款項(xiàng)。全部采購(gòu)訂單中的具體交易內(nèi)容，包含采購(gòu)信息均可以在關(guān)聯(lián)預(yù)算中充分反映。之后，由企業(yè)專人基于供貨單位的性質(zhì)和供貨方向?qū)Σ少?gòu)數(shù)據(jù)實(shí)行歸類整理，最終利用網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)賬方式結(jié)束商品的交易。此外，全部交易結(jié)束后，即款項(xiàng)支付結(jié)束之后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成供貨商提供的銷賬憑證，工作人員將此類數(shù)據(jù)信息先后錄入企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)中，為此后的查詢工作提供參照。

3.通過電子商務(wù)平臺(tái)的進(jìn)行企業(yè)物力集約化管理工作

當(dāng)前時(shí)期，信息技術(shù)的進(jìn)步促進(jìn)了電子商務(wù)平臺(tái)的發(fā)展，企業(yè)能夠有效利用此類技術(shù)簽署物資采購(gòu)協(xié)議，且在支付系統(tǒng)內(nèi)安裝企業(yè)物資管理系統(tǒng)，把合同的數(shù)據(jù)信息以實(shí)時(shí)生成的模式錄入進(jìn)去。所有的物資采購(gòu)合同均需在該系統(tǒng)內(nèi)建立對(duì)應(yīng)的物資采購(gòu)訂單，之后把采購(gòu)訂單編碼直接顯示在商務(wù)平臺(tái)上，之后深入健全整理采購(gòu)合同中的內(nèi)容和規(guī)定。健全的電子商務(wù)平臺(tái)合同內(nèi)容明確后，則需充分發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)管控資金支付系統(tǒng)的功能，以物資采購(gòu)訂單為前提，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控支付的資金預(yù)算功能，實(shí)行合理的物資采購(gòu)成本管控，并需借鑒合同中的具體規(guī)定，于月底制定物資采購(gòu)預(yù)付款支付表單，以申請(qǐng)新的預(yù)算款項(xiàng)，之后借助企業(yè)財(cái)務(wù)管控支付功能進(jìn)行款項(xiàng)的在線支付，并自主生成會(huì)計(jì)記賬單。與此同時(shí)，需將款項(xiàng)的支付數(shù)據(jù)包含的支付款項(xiàng)和相應(yīng)的支付金額顯示在采購(gòu)單上，并有效進(jìn)行資金預(yù)算管控。該環(huán)節(jié)同樣存在將款項(xiàng)支付數(shù)據(jù)錄入電子商務(wù)平臺(tái)的環(huán)節(jié)，并向物資供應(yīng)單位發(fā)送送貨信號(hào)，進(jìn)而保證企業(yè)物資可以按時(shí)送到。

4.健全企業(yè)物資送到之后的控制工作

物資供貨商的物資到達(dá)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)之后，相關(guān)的物資負(fù)責(zé)人員需借助資金支付功能進(jìn)行對(duì)應(yīng)的操作完成收貨，對(duì)應(yīng)的收貨信息同樣會(huì)顯示在電子商務(wù)平臺(tái)中。企業(yè)財(cái)務(wù)部門需憑借貨物發(fā)票和系統(tǒng)中的收貨數(shù)據(jù)實(shí)行納稅統(tǒng)籌和發(fā)票整理工作。以此類貨物發(fā)票數(shù)據(jù)為前提，通過財(cái)務(wù)管控支付功能集成數(shù)據(jù)，并實(shí)行審驗(yàn)。于月底生成升收貨結(jié)束后物資的資金線上支付計(jì)劃表格。以此為參照進(jìn)行款項(xiàng)預(yù)算申請(qǐng)，下月實(shí)行網(wǎng)絡(luò)付款和資金審核之后，將此類數(shù)據(jù)信息錄入企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管控支付系統(tǒng)。與此同時(shí)，將此類數(shù)據(jù)信息存儲(chǔ)在電子商務(wù)平臺(tái)之后，以便今后的數(shù)據(jù)查找。

5.借助電子商務(wù)平臺(tái)的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了針對(duì)投運(yùn)和質(zhì)保數(shù)據(jù)的管控

應(yīng)用此類系統(tǒng)，在每月月底就可以生成投運(yùn)款項(xiàng)和質(zhì)?？铐?xiàng)的支付計(jì)劃方案，基于企業(yè)財(cái)務(wù)管控支付功能，對(duì)現(xiàn)金流實(shí)行預(yù)算管控，對(duì)款項(xiàng)支付實(shí)行線上支付，并針對(duì)各類數(shù)據(jù)進(jìn)行顯示和溝通。利用企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管控支付系統(tǒng)，滿足了對(duì)企業(yè)物資信息化和集中化管控的標(biāo)準(zhǔn)。全部企業(yè)物資的采購(gòu)數(shù)據(jù)，比如，支付時(shí)間、到貨時(shí)間、到貨數(shù)目和企業(yè)物資項(xiàng)目、相應(yīng)的稅務(wù)繳納金額以及質(zhì)保款項(xiàng)均可以借助這兩個(gè)系統(tǒng)明確的體現(xiàn)。并在企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管控支付系統(tǒng)的密切協(xié)作之下，可以有效對(duì)企業(yè)資金預(yù)算進(jìn)行管控。錄入系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息也可以為企業(yè)的合作方提供數(shù)據(jù)查找功能。

總結(jié)

綜上所述，企業(yè)采取物力集約化管理方式是企業(yè)未來的發(fā)展方向，在財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)支撐下，可以通過財(cái)務(wù)管控資金支付功能健全企業(yè)物力集約化管理工作，進(jìn)而提升企業(yè)管理成效，實(shí)現(xiàn)低成本投入，高企業(yè)收益的要求，并合理分配企業(yè)的人力、物力以及財(cái)力，最終提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

參考文獻(xiàn)

篇10

自我國(guó)加入WTO以來便對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)造成了較大的影響。加之國(guó)家為推動(dòng)社會(huì)主義發(fā)展而加大了對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的投入，并為了讓“走出去”的戰(zhàn)略方針能得以順利實(shí)施而積極拓展境外市場(chǎng)。這一系列舉措吸引了大批中國(guó)企業(yè)參與到了國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，工程項(xiàng)目的承包自然也不例外。然而，若承包項(xiàng)目是在國(guó)外進(jìn)行時(shí)，常常會(huì)因兩國(guó)財(cái)政法規(guī)與社會(huì)環(huán)境之間的差異而發(fā)生不必要的法律糾紛，為更好地面對(duì)這一國(guó)際形式，就必須做好財(cái)務(wù)的管理措施，否則將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

一、我國(guó)境外工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）外匯管制風(fēng)險(xiǎn)

所謂外匯管制，即國(guó)家政府為保持自身在國(guó)際社會(huì)中的收支平衡以及維持本國(guó)貨幣匯率而限制外匯進(jìn)出的手段。通常情況下，某一個(gè)國(guó)家或地區(qū)實(shí)施了外匯管制，其匯率則相對(duì)較為固定。從表面上看，這些國(guó)家或地區(qū)似乎匯率較為穩(wěn)定，然而事實(shí)并非如此，這些國(guó)家往往面臨著巨大的通脹壓力；此外，從國(guó)際社會(huì)的角度來看，實(shí)施了外匯管制的國(guó)家常被其他國(guó)家指責(zé)操控匯率、，甚至被冠以傾銷或輸出通脹等罪名。而為了緩解來自國(guó)際社會(huì)上的壓力，這些國(guó)家往往會(huì)采取改變匯率或是改變匯率機(jī)制等手段。工程企業(yè)在與實(shí)施了外匯管制國(guó)家共同進(jìn)行工程項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)，其所面對(duì)的匯率風(fēng)險(xiǎn)是遠(yuǎn)大于非外匯管制國(guó)家的。特別是在部分經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)或是政治較為動(dòng)蕩的國(guó)家，由于許多國(guó)家均是實(shí)行外匯管制制度，因此。工程企業(yè)在資金調(diào)度以及外匯保值方面隨著面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）匯率風(fēng)險(xiǎn)

匯率風(fēng)險(xiǎn)主要是由匯率波動(dòng)所因其。在境外項(xiàng)目過程中，若是匯率變動(dòng)便極易出現(xiàn)收支不匹配的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是針對(duì)欠發(fā)達(dá)國(guó)家的工程項(xiàng)目開發(fā)，由于合同中所明確的結(jié)算幣種大多是以單一的國(guó)家貨幣為標(biāo)準(zhǔn)，然而在開發(fā)過程中，支出貨幣卻往往設(shè)計(jì)多樣幣種。這便容易出現(xiàn)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中，因收支貨幣不一致而產(chǎn)生支出增加等情況，對(duì)企業(yè)的效益造成嚴(yán)重影響。

（三）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

境外工程項(xiàng)目也需面對(duì)收稅這一問題，且由于身處環(huán)境的不同，致使境外工程項(xiàng)目所處的稅收環(huán)境更為復(fù)雜。若工程企業(yè)對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的國(guó)稅法、稅收協(xié)定或是財(cái)務(wù)核算制度反面不夠理解，那么在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，便會(huì)面對(duì)較大的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終也會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）資金風(fēng)險(xiǎn)

所謂的企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)資金在循環(huán)利用過程中，應(yīng)突發(fā)事件或是無法預(yù)料的非自然因素，而讓企業(yè)實(shí)際收益不如預(yù)期，繼而出現(xiàn)的資金損失的情況。境外工程項(xiàng)目，普遍具有投資金額大、工程周期常、分布地區(qū)相對(duì)較為落后等特點(diǎn)，若不能保證及時(shí)及時(shí)的收回與合理的調(diào)配，將極易產(chǎn)生資金方面的風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重威脅資金安全。

二、我國(guó)境外承包工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控對(duì)策

（一）加強(qiáng)資金流轉(zhuǎn)、強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理

由于境外承包項(xiàng)目，其所處的環(huán)境較之國(guó)內(nèi)更加復(fù)雜，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更多。因此更需加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目流動(dòng)資金的管理，如此才能有效規(guī)避運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目收益。而要加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)資金的管理，便需做到一下幾點(diǎn)：

1、加強(qiáng)保函保證金的管理

針對(duì)境外項(xiàng)目，在面對(duì)業(yè)主發(fā)包時(shí)，還應(yīng)要求其提供鄉(xiāng)音的銀行保函。在銀行質(zhì)押方面，若其要求繳納高比例的保證金，無疑會(huì)增加企業(yè)所面臨的資金壓力。因此，企業(yè)在面對(duì)境外工程項(xiàng)目時(shí)，首先任務(wù)便應(yīng)是盡量爭(zhēng)取提升銀行綜合授信額度，與此同時(shí)，盡量爭(zhēng)取降低保函保證金的比例。當(dāng)然，在此過程中，有實(shí)力的大企業(yè)能通過信用擔(dān)保的方式最佳，這樣便能極大的減輕項(xiàng)目開發(fā)過程中的資金壓力，提升資金使用效率。此外，要想降低保證金的資金占用比，還需做到以下幾點(diǎn)：其一、加強(qiáng)與銀行之間的溝通，以爭(zhēng)取較低的包含續(xù)費(fèi)率，從而降低保函費(fèi)用，提高資金使用率；其二；根據(jù)包含保證金的時(shí)間長(zhǎng)短，合理選擇存款的方式，增加利息方面的收入，進(jìn)一步降低成本；其三；針對(duì)預(yù)付款保函，采用遞減條款，即保函額度應(yīng)隨著款項(xiàng)的逐步到位相應(yīng)的降低，從而減少保函手續(xù)費(fèi)；其四、保函到期后及時(shí)收回保函并退還，以及時(shí)釋放保證金，進(jìn)一步提高資金使用效率。為推動(dòng)境外工程項(xiàng)目的發(fā)展，我國(guó)商務(wù)部早在2003年便出臺(tái)了相應(yīng)的文件，且文件中指明：為保證對(duì)外承包工程企業(yè)投標(biāo)工作的順利開展，國(guó)家將能給對(duì)外承包工程企業(yè)提供最高四千萬美元，且能循環(huán)使用的專項(xiàng)資金。該資金無需保證金與授信額度便可直接到中國(guó)銀行辦理保函業(yè)務(wù)。

2、及時(shí)收取預(yù)付款

預(yù)付款保函開立后還應(yīng)盡快完善相應(yīng)的合同與手續(xù)，盡量早日收取相應(yīng)的預(yù)付款，從而緩解項(xiàng)目前期，因物資采購(gòu)、設(shè)備添設(shè)所面臨的資金壓力。

3、及時(shí)收取工程進(jìn)度款

工程進(jìn)度款收取不及時(shí)是大多數(shù)企業(yè)之所以會(huì)面臨資金壓力的最主要原因。及時(shí)收取工程進(jìn)度款才能有效緩解資金壓力。對(duì)此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)主之間的溝通，爭(zhēng)取盡早受到工程進(jìn)度款，緩解自身的資金壓力，保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

4、及時(shí)收回索賠款

關(guān)于項(xiàng)目承包合同中的索賠條款，應(yīng)讓所有的項(xiàng)目參與人員熟悉，從而在項(xiàng)目開展過程中盡量避免索賠手機(jī)間的發(fā)生。相應(yīng)的，作為企業(yè)也應(yīng)及時(shí)抓住索賠時(shí)機(jī)，一旦發(fā)現(xiàn)可索賠的機(jī)會(huì)，在項(xiàng)目開展過程中便應(yīng)提出索賠要求，而非等到工程竣工驗(yàn)收后。意境確認(rèn)的索賠項(xiàng)目，要專門設(shè)置人員負(fù)責(zé)相關(guān)的索賠催收，從而保證索賠權(quán)益的順利實(shí)現(xiàn)。

5、加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理

部分境外工程項(xiàng)目還涉及到第三世界國(guó)家。所謂第三世界國(guó)家即該國(guó)家本身便存在許多政治風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這些國(guó)家及地區(qū)的境外工程項(xiàng)目，應(yīng)在保證項(xiàng)目正常開展的前提下，將企業(yè)資金盡量保存至當(dāng)?shù)劂y行或信譽(yù)較好的外資銀行?？傊且M量減少資金的庫(kù)存量，從而避免因政治動(dòng)蕩所帶來的資金風(fēng)險(xiǎn)。

6、規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)

境外工程隨時(shí)都可能面臨外匯率風(fēng)險(xiǎn)問題。為規(guī)避這一方面的風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)企業(yè)可采取遠(yuǎn)期外匯率教育方式，以鎖定結(jié)算價(jià)格。如此不僅能夠有效規(guī)避因匯率浮動(dòng)而可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，還能為項(xiàng)目成本測(cè)算提供可靠的依據(jù)。尤其是針對(duì)匯率波動(dòng)相對(duì)較為頻繁的幣種，鎖定匯率的效果將更加明顯。此外，在合同談判階段，企業(yè)還可要求在合同中增設(shè)保值條款或是匯率風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倵l款。以達(dá)到在談判階段，有效控制匯率風(fēng)險(xiǎn)的目的。與此同時(shí)，相關(guān)企業(yè)還應(yīng)積極向業(yè)主爭(zhēng)取匯率波動(dòng)保護(hù)方面的條款，商談匯率固定的相關(guān)問題，之后無論匯率發(fā)生怎樣的變化，均依照合同約定內(nèi)容來執(zhí)行。

訂立合分包同時(shí)，采用與主合同相同的外匯幣種。在訂立工程項(xiàng)目相關(guān)的采購(gòu)或施工分包合同時(shí)，應(yīng)要求業(yè)主方采用與主合同相同的外幣不中進(jìn)行工程最后的結(jié)算與資金的支付，這樣無論貨幣在此期間產(chǎn)生怎樣的變化，其風(fēng)險(xiǎn)都是由供應(yīng)商或施工分包商來承擔(dān)。即便因匯率變化而產(chǎn)生損失，也能因?yàn)椴少?gòu)與施工所簽合同中對(duì)幣種的約定為同一幣種，這樣便能分散掉部分損失，進(jìn)一步降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

合理運(yùn)用外匯衍生金融工具規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。外匯衍生金融工具是企業(yè)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中常用的對(duì)沖匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的方式。在條件許可的情況下，企業(yè)還可通過外匯遠(yuǎn)期結(jié)匯教育、外匯期貨交易等手段進(jìn)步一降低匯率風(fēng)險(xiǎn)。

借助專家團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。就目前我國(guó)工程企業(yè)的現(xiàn)狀而言，大多數(shù)工程企業(yè)在外匯交易方面缺乏專業(yè)素質(zhì)的人才，致使這些工程企業(yè)在于國(guó)外工程企業(yè)合作過程中，常常處于弱勢(shì)地位。對(duì)此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與外國(guó)實(shí)力金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系。借助其所具有的專家優(yōu)勢(shì)制定更加科學(xué)、合理的措施與方法，為降低匯率風(fēng)險(xiǎn)提供人員與專業(yè)方面的支持。

保留強(qiáng)勢(shì)貨幣資金。企業(yè)在進(jìn)行境外工程項(xiàng)目承包期間，應(yīng)圍繞資金預(yù)案算，合理調(diào)配項(xiàng)目過程中所收取以及支付的各幣種資金，保證各類資金平衡。實(shí)時(shí)分析外匯走勢(shì)，盡快出手走勢(shì)下降的貨幣，保留走勢(shì)較強(qiáng)的貨幣資金。

（二）加強(qiáng)境外納稅管理

要想保證發(fā)揮工程項(xiàng)目稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的有效性，便需完善的組織架構(gòu)以及科學(xué)、合理的運(yùn)作模式。尤其是針對(duì)境外工程項(xiàng)目，在項(xiàng)目開展初期便應(yīng)對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的法律、國(guó)外合作企業(yè)的企業(yè)成分、法律適用的差異以及享受的稅收待遇等進(jìn)行詳細(xì)的了解，通過建立不同組織形式下的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析模型，從中擇優(yōu)選取。就以肯尼亞為例，該國(guó)規(guī)定凡在肯尼亞境內(nèi)設(shè)立的分公司具有注冊(cè)登記及完善的基礎(chǔ)設(shè)施和日常管理權(quán)利，包括供建筑用的已平整的土地、已建成待租廠房、供電、給排水、道路交通、清潔衛(wèi)生、24小時(shí)保安等。但對(duì)境外企業(yè)的子公司卻沒有這樣的條件限制。

根據(jù)我國(guó)法律的相關(guān)規(guī)定，我國(guó)的工程企業(yè)在涉及境外的承包經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目時(shí)，不僅要按照國(guó)內(nèi)納稅征管法律的相關(guān)規(guī)定及時(shí)繳納稅款外，還應(yīng)按照項(xiàng)目所在國(guó)的相關(guān)規(guī)定申報(bào)及繳納稅款。對(duì)此，企業(yè)在決定與項(xiàng)目所在國(guó)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)前，應(yīng)首先對(duì)該國(guó)的法律法規(guī)進(jìn)行詳細(xì)的了解，必要時(shí)可通過咨詢、服務(wù)公司等途徑，以求全面、準(zhǔn)確的掌握情況，避免因信息的缺失而可能出現(xiàn)的損失，進(jìn)一步降低稅務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)外，不同的國(guó)家除了對(duì)企業(yè)所得稅以及流轉(zhuǎn)稅有著不一樣的待遇之外，部分國(guó)家還會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)以及會(huì)計(jì)資料方面有所規(guī)定。如在科威特，就要求企業(yè)應(yīng)將合同總額的百分之六作為企業(yè)所得稅上交至相關(guān)稅務(wù)部門，這種管理規(guī)定類似于我國(guó)的核定利潤(rùn)征收方式。

目前，我國(guó)已與全球70多個(gè)國(guó)家簽署了避免雙重征稅的協(xié)議，協(xié)議中就稅收方面的各類問題均做出了相應(yīng)的調(diào)節(jié)。對(duì)此國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)在與項(xiàng)目所在國(guó)開始合作前，首先確定該國(guó)是否有與我國(guó)簽訂相應(yīng)的稅收協(xié)定，從而確保自身的合法權(quán)益，盡量避免不必要的支出。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理者與各方的溝通與交流

這里的溝通主要是指：人與人方面、財(cái)務(wù)與計(jì)劃方面、財(cái)務(wù)與項(xiàng)目所在國(guó)方面、財(cái)務(wù)與分包商、財(cái)務(wù)與銀行等。加強(qiáng)財(cái)務(wù)與計(jì)劃之間的溝通是為了了解到業(yè)務(wù)類型的復(fù)雜程度以及所面臨的資金壓力，有利于提前籌集資金。合理安排資金使用計(jì)劃等。而加強(qiáng)與業(yè)主之間的溝通則視為了提前安排好資金方面的事宜，如付款方式、發(fā)票的出具等。加強(qiáng)與銀行之間的通，是為了確保企業(yè)在出現(xiàn)資金緊張時(shí)，能有一個(gè)成本相對(duì)較低的資金籌措渠道，而資金寬裕時(shí)，有一個(gè)相對(duì)良好的資金投資方式。要做到以上幾點(diǎn)，便需加強(qiáng)與稅務(wù)各方面之間的溝通，及時(shí)掌握最新的稅務(wù)政策，確保收益最大化。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)以及工程的跨國(guó)承包已是大勢(shì)所趨，然而由于境外工程項(xiàng)目的承包不僅需遵循多個(gè)國(guó)家的法律，還不能違背國(guó)際公約，同時(shí)還要隨時(shí)面臨外匯市場(chǎng)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，涉及境外工程項(xiàng)目的企業(yè)，更應(yīng)做好自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作，積極研究財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)，分析相關(guān)案例，以提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，避免各種因素對(duì)企業(yè)造成的不必要損失。

參考文獻(xiàn)：

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